新零售的未來：零售連鎖巨頭的進化之道

2019年第7本書《新零售的未來》讀完。 本書的作者是位同行前輩，弘章資本的翁怡諾總，該書出版於2018年1月。全書結構清晰，分爲上下兩篇。上篇主要是作者介紹中國新零售概念在過去一段時間，從提出到成書前的演化發展，基於不同邏輯演變出一些的新模式和需要解決的一些問題。其中提到不少案例，有些是弘章所投項目，有些是市場上其他一些知名案例，比如盒馬鮮生，超級物種。 下篇是弘章資本據說花了5年時間研究的世界各地的很多零售連鎖上市公司案例精選，分爲了超市零售創新，餐飲連鎖創新，供應鏈分銷創新，生活家居與家居百貨創新四部分。每個部分的介紹一般爲幾家該領域公司的發展歷史，財務業務數據變化，發展關鍵節點，演化路徑，估值指標，同業對比，對中國新零售的啓示這些內容。主要信息來源是從各公司網站和年報上摘取的公開數據。 最後結語部分是弘章翁總對於自身投資人生價值觀及基金願景的理念表述。 總體而言，本書的信息以網絡公開資料收集爲主，而具備強支撐的觀點洞察偏少。全書案例很多，但在海外公司發展路徑對中國新零售啓示方面拋出的觀點，往往缺乏邏輯緊密具有說服力的支撐而一筆帶過。另外，書中一些地方的數字，數據也有明顯的錯誤，希望在下一版的時候可以得以修正。 整體打7.5分，推薦給對零售行業發展感興趣的朋友。這本書的公司案例分析（特別是下篇的全球零售連鎖上市公司案例介紹）可以作爲創業者開拓思路，投資人研究海外市場的基礎工具書，而進一步深入探索。

《新零售的未來：零售連鎖巨頭的進化之道》，四星推薦！作者翁怡諾先生是弘章資本創始合夥人，曾擔任中金直接投資部負責人，是國內VC和PE投資的佼佼者。其對於新零售的研究已是行業翹楚。 本書最大特色是囊括了歐美日韓俄和國內零售業態的各類優秀企業。不僅有簡潔的歷程介紹，更能提綱見領快速呈現企業差異化競爭優勢及估值狀況，實在是學習流通連鎖巨頭的便捷好書！值得閱讀！

翁怡諾 弘章資本創始合夥人，曾就讀於英國倫敦城市大學，從卡斯商學院取得金融投資管理碩士學位。1999年起開始風險投資早期階段的職業投資生涯，曾擔任中國國際金融有限公司直接投資部執行總經理，主要負責成長階段和上市前企業的投資。 正 文 一、什麼是“新零售”？ 1.新零售，零售的新形態 2016年，馬雲在一次演講中提出“新零售”的概念，他說：“純電商時代很快會結束，未來10年、20年，將沒有電子商務這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。” 顧名思義，“新零售”重在“新”字，它是一種全新的零售形態，是在傳統零售模式的基礎上發生的新變革，也是零售業進化的產物。 但是，“新零售”又不只是傳統零售的簡單發展，而是一種脫胎換骨、躍遷變化的結果，和我們以往認識中的“零售”有着極大的不同。 2.新零售的時代背景 新零售是一種新生事物，但它的崛起也有一個重要的時代背景。 一方面，移動互聯網經歷了五年的高速發展，流量紅利期已經過去，移動電商和線下零售已經形成“競爭平衡區”。某些電商品類，如3C產品、服裝等領域，已經成爲電商的絕對優勢區。而某些極其複雜、非標準化的品類，如生鮮電商，則在燒了大量資金後幾乎沒有成功的案例，“唯電商論”不攻自破。 另一方面，線下零售在電商的軟肋處發揮優勢，正在以雜草般強大的生命力逆襲電商，一批優質零售企業開始尋找新思路，積極應對來自電商的挑戰。 總而言之，電子商務日漸成熟，傳統零售業也沒有輕言放棄，線上線下形成了激烈競爭、各有勝負的複雜局面。在這樣的時代背景下，新零售應運而生。 3. 全新的零售世界：雙向流量、雙線融合 新零售帶來了零售世界的大洗牌，塑造了全新的零售場景，是零售的“第三階段”。 第一階段：人去找物（傳統零售）； 第二階段：貨去找人（B to C電商）； 第三階段：雙向互動（新零售）。 新零售通過技術手段、商業模式的更新，使得消費流量在線上、線下互動溝通，創造了非常重要的品類邏輯和品牌認知力量，打造了一個全新的零售世界。 二、新零售、新物種 1. 新零售的總體特點：零售業態大融合 隨着GDP和人均可支配收入的不斷提升，零售業態正在迅速的進化中，零售形態也在不斷地自我迭代與更新。縱觀國際上的零售業態，也正在發生很多新興的變革，總體上的特點是零售業態大融合。 這種零售業態大融合帶來的局面是，各種零售模式混合在一起，形成了多功能、多目的、多流量的全新零售物種。 新零售，就是關於這些零售新物種的商業形態，各種業態、各種形式的零售模式，正在影響着我們的日常生活。 2. 盒馬模式：倉店一體的雙向流量零售殺手 新零售的核心在於線上線下融合，抓住消費者痛點，並以此建構商業體系。盒馬鮮生正是這一方面的佼佼者。 盒馬鮮生像一家超市，但在超過4000平方米的購物場景中，還設置了30%-40%的餐飲體驗區，爲消費者提供從購買到享用的全流程體驗。 盒馬鮮生看起來是一家門店，但在實體店鋪之外，還隱藏着一個物流配送中心，支持線上銷售。消費者既可以在線下消費，也可以在線使用。 此外，盒馬鮮生還做到了“倉店一體”，它就是一個門店，也是一個倉庫。盒馬鮮生的門店可以視爲一個“前置倉”，把觸角伸進了離消費者最近的地方。這反過來又加快了它的物流效率。 3. 超級物種：餐飲自營集合店爲零售賦能 “超級物種”是永輝集團打造的“高端超市+食材餐飲+永輝生活APP”全新品牌，也是一個基於電商平臺及高端體驗店的新零售業態。 與盒馬鮮生類似，超級物種也採取了“餐飲+零售”的集合模式。比盒馬鮮生更進一步的是，在超級物種的店鋪中，消費者可以體驗到更完整的餐飲服務，以至於消費者很難分辨這到底是一家餐廳還是一家超市。 另外，超級物種的店鋪中還增加了“擇物工坊”和“超級外賣”兩大全新物種，爲消費者提供更多元的消費體驗。超級物種二代店還融入了更多的線上元素，通過APP將線下消費者引流至線上，實現線上業績的釋放。 4. 新物種的共性創新點 除了盒馬鮮生和超級物種，還有諸如RISO未來店、海物會、spa@ce、簡24等品牌在內的新零售物種，各具特色，異彩紛呈。這些新物種中可以提煉出一些共性的創新點： 都是多業態融合，重點突出高頻業態； 都設計了線上線下融合的方案，線下獲客，線上導流； 都試圖把生活場景和零售結合，塑造體驗場景； 都大量採用新技術，實現精細化運營。 三、新零售的本質 1.零售業的2大核心要素 零售業的本質是爲了滿足消費者不斷變化的需求，是一種供應鏈效率不斷提升的商品經營。因此，零售有兩大核心要素： 消費者需求始終變化； 供應鏈效率需要不斷提升。 新零售也是如此，並沒有改變這兩大要素，但是帶來了更多的技術和模式創新，使得這兩大要素有了更緊密的對接，以此提供更好的消費體驗。 2.新零售的5大核心問題和3大發展趨勢 目前，新零售還處在成長期，面臨着五大發展問題： 新零售業態中高頻的餐飲品類的供應鏈，完全沒有與零售商品品類形成真正互補； 餐飲的品類邏輯是成敗的關鍵，新零售目前的品類組合都沒有真正差異化； 目前新零售模式都具有區域擴張複製的問題； 成本和效率的平衡問題； 零售技術手段的效率目前還不能很好地商業化。 針對這些問題，新零售發展中也出現了相應的應對之道，各大企業各自發揮優勢，思路不盡相同，但總體而言可以看出三大發展趨勢： 進一步突出高頻消費的品類佔比。 進一步突出線上業務經營，提升整體零售效率。 進一步整合軟硬件技術方案，塑造更好的消費場景，特別是無人零售。 3.新零售的4大商業邏輯 重構人、貨、場 傳統零售是“人找貨”，B to C電商則是“貨找人”。但二者都離不開“場”這一要素。新技術的出現改造了“場”，使得人和貨之間的信息傳遞發生了重要變化。場變得無處不在，消費也變得更加靈活。 精準零售：從萬貨商店到每個人的商店 從單品經營到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店（from everything store to everyone store），從長尾商品到頭部商品再到個人化商品，如今已進入精準商業時代。精準零售就是提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，提升用戶體驗。 餐飲+零售：體驗升級、流量密度增加 新零售餐飲本質上都具有送餐特點，具備一部分外賣的特質，以此來滿足周圍社區人羣的基本餐飲需求。 門店數據化提升經營效率 新零售模式中的線下門店，可以像電商平臺一樣，利用新技術來準確監測關注人數、到店人數、體驗人數、交易人數等數據，並據此作出調整，大大提升門店經營的效率。 四、超市與分銷零售創新 1.超市：零售的主戰場 說起“零售”，進入腦海的可能首先就是超市。超市作爲零售的主戰場，有貨品豐富、價格合理、更新速度快等等優勢，在長期的發展過程中也形成了成熟的模式。 在超市領域，也出現了一些連鎖巨頭，如沃爾瑪、家樂福、Costco（好市多）等企業。在新零售浪潮下，這些超市企業也開始進行零售創新，開發了許多新模式。 2.全食超市：餐飲+零售 美國超市品牌“全食超市”（Whole Foods）主打高端、有機概念，找到了獨特的市場定位。 全食超市的成功之道在於，它在模式創新方面，特別是結合餐飲和零售方面做得非常出色。 在商品陳列上，全食超市把標準化的餐飲品類和諧地放進了零售區域，使得消費者能夠在超市體驗餐飲，在餐廳買到商品，二者有機結合，帶來高一層級的絕妙體驗。 3.SuperValu：深度整合供應鏈 與超市銷售緊密聯繫的是供應鏈分銷。美國的SuperValu是爲數不多的從批發分銷商的角度來主導供應鏈整合的公司。爲了對下游的零售商保持控制力，SuperValu又逐漸收購了大量的連鎖零售門店，最終形成了如今“批發+零售”的混合業態。 在中國市場，由於零售業的發展歷史和本土的商業環境與美國有很大的差異，還沒有類似SuperValu這樣的企業，但SuperValu的發展歷程對於國內企業而言仍然具有借鑑意義。 五、餐飲連鎖創新 1.餐飲的特點：線下仍有優勢 在電商時代中，電子產品、服裝類產品等許多個品類都經歷了電商席捲的過程，線下銷售遭到了嚴重的打擊。但是，餐飲品類始終屹立不倒，電商對餐飲業的衝擊始終沒有完全成功。 這是因爲，餐飲是爲數不多的以“體驗”爲主的品類。消費者對於餐飲的消費不是簡單的“購買”，而是需要進入場景、親身體驗。如此一來，線下餐飲的優勢就很難被蠶食。 2.分類：三種不同模式 研究世界範圍內的餐飲創新，可以看出三個明顯的類別： 快餐（QSR）； 正餐（Fine Dining）； 快休閒（Fast Casual）。 其中，快餐包括我們熟知的麥當勞、肯德基、必勝客等連鎖品牌；正餐餐廳包括美國連鎖巨頭達登集團以及我們國內的一些高端餐飲集團；快休閒則是一種新生力量，如美國餐飲企業Chiptole，主打休閒餐飲，更符合當下食客的生活需求，也成爲新的時尚。 3.趨勢：三大趨勢 除了“快休閒”這一門類的火熱之外，餐飲業創新發展還有以下趨勢，合而論之，共計三點： “快休閒”成爲時尚； 單品爆款火熱； 集團化多品牌發展。 在這樣的趨勢下，我們可以發現，餐飲業的併購是最爲普遍的，因爲某一種爆款（如奶茶、小龍蝦）往往無法維持長久經營，餐飲的風潮瞬息萬變，只有多品類聯合、做多手準備，纔可能形成長期的商業競爭力。 六、生活家居與家居百貨創新 1.化妝品行業的零售創新 化妝品行業是零售業中的一個主力領域，女性消費者的熱情永遠不需要擔心。但是化妝品行業進行新零售創新卻比其他領域難度更大，原因有二： 品牌驅動明顯。化妝品的消費者更容易認準品牌，對品牌的依賴更高，新生品牌不容易打入市場； 定位難度大。化妝品市場分層明顯，從大衆消費到高端消費，每一個層級上都有無數競爭對手，如何找準用戶需求、放大產品勢能是其中的關鍵。 因此，化妝品行業目前可以看見的新零售創新包括集合店模式和提供服務性內容等，從消費者的用戶需求出發解決痛點問題，讓消費者可以一站式購齊、並且能在賣場場景中直接獲得附加體驗式服務。 2.家居零售創新：life style大熱 在家居零售領域，零售業也在經歷着新變革，一大潮流就是對於life style（生活方式）的關注。 無論是傢俱零售商宜家、無印良品，還是服裝製造商優衣庫，都是在打造一種具有識別性的生活方式，以此來引導消費者。 這種趨勢的變化也反映出了更大維度上的社會變革，在日本和北歐，隨着社會經濟的發展，人口老齡化越來越嚴重，人們對於商品價格和實用性的追求逐漸讓位於生活品質，這一現象也正在中國市場初現端倪。 3.共通趨勢：自有品牌崛起 無論是家居品牌還是化妝品品牌，新零售的參與者們都在打造自有品牌，開始嘗試從製造到銷售一體化的零售模式。而這種趨勢也是諸多零售領域共通的。 例如在超市零售領域，便利店品牌7-Eleven有超過60%的在售商品爲自有品牌；德國超市句透阿爾迪超市也主打自有品牌，以此獲得低價優勢。 美國品牌Costco（好市多）也是典型的精選+自有模式，降低SKU數，獲得了千萬消費者的青睞。 結 語 未來已來，唯變不變。“新零售的未來”，不只是新零售這種商業形態的未來，更是零售的未來、商業的未來。 大潮在前，不勇立潮頭，便只能隨波逐流、被時代拋棄。研究新零售、洞察新零售，時代的脈搏纔會與你我共振。

挺好，瞭解新零售的業態什麼樣對傳統營銷是一種提示收益很多

弘章資本創始合夥人，深耕零售的資本企業家翁怡諾誠意力作。剖析多家國際零售業巨頭的商業模式，洞察新零售的五大核心問題、三大發展趨勢與四大商業邏輯，勾勒新零售未來圖景，揭祕國際零售巨頭進化之道。 弘章資本歷時五年研究全球商業巨頭的成長路徑，形成的對中國消費領域企業的判斷與思考的分享。 《新零售的未來》分爲上下兩個部分，上篇從核心問題、發展趨勢與商業邏輯幾個角度，凝結了作者對當下中國新零售行業的現狀及未來的思考。下篇深入研究了20多個國際零售代表企業，從行業分析、競爭優勢、價值評估等角度揭示了零售巨頭的成長路徑和週期特徵。迴歸零售本質，剖析了零售企業成功的背後規律。

零售的本質，即商品滿足消費者變化的需求和供應鏈效率這兩個核心要素，從來也不曾改變。即使是在新零售概念廣爲流傳的今天，我們依然要探索事物背後的邏輯和道理，尋找零售業最本源的要素。 個人讀感 真的是好痛苦，營銷的不同數據讓我撞牆，完全是咬着牙看完的。也知道了一點不曾知道的知識，但大多是。。。 我曾拒絕不寫讀後感，但不行 怎麼說呢？我堅持看完了，但一頭霧水，對知識沒掌握，不敢寫書評。但琢磨琢磨，發現，要是不寫，基本就是不懂就不懂，既然不能寫自己讀後感，那就以摘抄爲主，( ˃̶̤́ ꒳ ˂̶̤̀ )我拒絕不寫，我一定要留下一點什麼，告訴未來的自己當時的讀完感覺和心得（好吧，這貌似沒心得） 好了，我要開始摘抄了 新零售與傳統零售不一樣，在中國比較清楚的新零售就是馬雲的盒馬鮮生，新零售則一般指的是線下線上結合進行零售。 盒馬鮮生設計的關鍵業績指標有三條：●線上銷售單數一定要超過線下單數，因爲再造一家傳統超市是沒有意義的。●3公里內的線上訂單量要實現每天5000單以上。●線下要爲線上引流。 傳統零售一般是線下店鋪對周圍人的營業。 而隨着信息化發展，電商也崛起了，熟悉的有微商、淘寶店鋪等（當然這些電商也有部分有線下店鋪，比如安踏、阿迪等）。 但不難發現，大多選擇線上或線下營業的企業並不能很好融入新的零售環境。 簡單糅合線上線下而進行營業，這是一個錯誤，單單分析一開始構建線上線下營業所需的成本就足以讓人頭疼，還要考慮收益效果和預計未來發展，而新零售營業要滿足消費者，若是沒能吸引到消費者，這企業家所投入的錢財就打水漂了。 現在傳統商業競爭加劇，城市級商業風險增大。社區商業反潮流已經興起，所有社區住戶都跳不出“生活最後一公里”的圈子，商家與顧客擁有無縫對接的近距離優勢，會使社區商業更易衍生出符合主流趨勢的一站式消費模式 新零售 新零售則實現了從客戶、物流到支付等環節的全鏈條數字化，幫助品牌圍繞產品策劃和研發，實現柔性化產品設計和生產。這是一個全新的零售世界。 社區商業的5大趨勢近年，複合型的社區商業產品正成爲發展的趨勢。 ●趨勢1：商業體量小規模化。小體量社區商業運營便利，風險可控，投資風險相對較小。 ●趨勢2：空間主題鮮明化。爲了體現生活理念，整體外部空間呈現出綠色、生態或藝術主題。 ●趨勢3：業態組合趨向於“全業態”，以便利爲核心。社區商業既需要滿足客羣的傳統衣、食、住、行需要，又需要滿足新型消費需求，實現融購物、餐飲、娛樂、服務爲一體，趨向於“全業態”發展。 ●趨勢4：商業趨向互動體驗型。比如消費者既可以在餐館中享受美食，又可以在互動中娛樂、在交流中學習，餐館成了具有家的特色的公共交流互動空間。 ●趨勢5：業態功能趨向於功能細化。社區居民人數衆多、結構複雜，按年齡、性別、收入水平、文化修養、價值觀念等各特徵可以細分爲不同的消費羣體。各消費羣體的消費結構、消費需求、消費動機和消費心理等決定了社區商業的相應業態組合，因此社區商業應趨向於功能細化。 新零售的5大核心問題 問題一：新零售業態中高頻的餐飲品類的供應鏈，完全沒有與零售商品品類形成真正互補，從而降低損耗。 無論是盒馬鮮生還是超級物種，都採用了大店集客的模式，是對傳統大賣場的一種分流，並進而融合了多種吸引流量的業態，特別是餐飲邏輯。但目前這兩家典型新零售都是零售商做餐飲，基因還都是零售。雖然在形式上，零售+餐飲的邏輯很清晰，引流效果也不錯，但是本質上，都只是物理上的餐飲和零售融合，沒有真正形成供應鏈上的餐飲+零售，而供應鏈上的融合意義會更大。比如盒馬鮮生的餐飲部分，將海鮮零售和加工予以融合的概念來自中國臺灣著名的“上引水產”，但在餐飲區動線設計上問題比較多，流程複雜，而且餐飲座位設計也不合理，無法承受高強度午餐人流的衝擊，導致家庭型的消費體驗不夠好。 問題二：餐飲的品類邏輯是成敗的關鍵，新零售目前的品類組合都沒有真正差異化。 問題三：目前新零售模式都具有區域擴張複製的問題。 問題三：目前新零售模式都具有區域擴張複製的問題。 問題四：成本和效率的平衡問題。 問題五：零售技術手段的效率目前還不能很好地商業化。 新零售的3大發展趨勢 第一，進一步突出高頻消費的品類佔比。 第二，進一步突出線上業務經營，提升整體零售效率。 第三，進一步整合軟硬件技術方案，塑造更好的消費場景，特別是無人零售這種新場景。 整體來看，第一個全球化零售發展趨勢是，存在不同時空中的商業模式“躍遷”現象。不同市場中有大量共性的模式和趨勢，但在不同時間和空間中演繹着各自的版本。 比如我國有盒馬鮮生，美國的達登餐廳，日本的無良印品……書中舉了世界上較好的零售企業並用詳細營業數據並分析其的營銷方式和供應鏈等模式。 達登 第一，達登的創始人和中國大多數餐飲企業家相似，都是從創新某一種餐廳開始起步。 第二，自身孵化、培育新品牌與併購新品牌雙管齊下。 第三，餐飲行業中的激勵和成本效率問題始終是核心競爭力。 ●自動售貨機效率更高。●自動售貨機更容易維護。●自動售貨機的平效更高，每臺機器僅佔地一二平方米，平均下來平效比較高。●自動售貨機更易防盜，並且投入更低。●手機APP應用可以更好地解決支付問題。 小米選擇品類和投資合作的六大原則：●產品市場規模大；●解決用戶痛點，即該領域產品仍然存在不足，如性價比不足等；產品可迭代，行業關注度高；●產品符合小米的用戶羣，小米的1.5億用戶羣主要是理工科背景爲主的18～35歲的年輕男性；●擁有強大的創業團隊；●與小米價值觀一致，即不求暴利、不賺快錢，專心做好產品。

隨着人們生活水平的不斷提高和科技的飛速發展，消費理念日趨先進，開始更傾向於選擇高品質的生活方式，更願意加大在社交、休閒、娛樂等方面的支出，從商品消費向服務消費轉移，驅動了新零售的未來到來。 新零售核心要素： 1.多業態融合，實現高頻業態 2.線上、線下融合，線下獲客，線上導流 3.生活場景和零售結合，塑造體驗場景 4.採用新技術，實現精準化運營，重構人貨場

2020.第17本書✔️ 算是一本工具書。對零售行業的分析算是很透徹了，假如將來有幸從事於零售行業的話我想我應該會買來紙質本書籍再來一讀吧！ 從超市零售，餐飲連鎖，供應鏈分銷商，再到生活家居行業，從某一行業巨頭企業的引入，再跟同行業中其他規模相當的現存競爭者做對比，得出該企業的競爭優勢和發展過程中走過的一些彎路，經歷過的挫折；再通過財務數據淨利潤，P/E，股價，ROA/ROE等財務數據的對比，讓讀者更獲得一個更清晰的認識，也爲論點文字部分提供了論證；）最後也爲中國未來在此行業的發展提供了可借鑑的經驗。 如果說讀完後我腦海中印象最爲深刻的幾個點是什麼？那應該是：1. 中國的零售行業仍然處於變革期，還未成熟，相對來說國外發展比我們更快一步，所以他們的失敗或成功案例經驗對我們都起着很好的警醒作用，未來我們也有可能會經歷他們經歷過的變化，要有前瞻性。2. 時代變化，消費理念也在不斷髮生轉變，要求企業的產品能更快地給消費者帶來驚喜，爲產品賦值，例如7-11，MUJI，星巴克。3. 所謂零售效率就是渠道效率(渠道冗餘減少)，供應鏈效率(成本更低)，消費效率(提高顧客黏性和重購率，減少顧客的犯錯成本)。同時提升企業各個關卡之間的協同效應，相互帶動，分攤固定成本，例如統一的管理團隊和供應商，降低SG&A成本可進一步提高企業競爭力。4. 未來企業想要做大最強，快速擴張的話，通過併購的方式不失爲一種好方法來降低某一品牌風險，多品牌的Portfolio可更高效地touch到更多目標客戶人羣，產品的細分也很重要，從而實現“小業態，多品牌”。同時如果企業槓桿收購的話一定得注意併購後的經營效率，只要經營效率提升降低運營成本，才能使得"利息保障倍數"更高。否則最後因無法支付利息的破產風險也會加大。5. 豐富多樣的品牌是很重要，但如果做不到精準定位或不能發揮該有作用的話，可能“少而精”的市場策略更好，這也是市場滲透率(同店增長率)和外延增長率之間的一個Trade-off。6. 除了企業內部自身的管理影響因素外，企業與上游供應商和下游顧客/供應商的協調能力也會很大程度上影響企業內部資金流或運營效率，例如自己同他們的議價能力決定了應收賬款/應付賬款週轉天數。 總之，不斷整合有效資源，不斷調整其發展模式纔是一個企業最應具備的思路。這個世界很大很奇妙，只有你想不到，沒有人家做不到。各種各樣的商業模式，橫向合併，縱向收購…無奇不有！多學習眼界纔不會被侷限。 將來無論在哪個行業想要有更好的發展，首先必不可少的還是應掌握財務的相關知識；基於財務的基礎上去研究市場動作，更爲精準地預測未來行業的發展趨勢，也是我未來的努力目標。 希望ZH企業未來也可以在我們子輩的帶領下走向更大的舞臺…變大變強！我輩中人，哪能服輸！

歷時幾個月終於讀完了，讀書筆記寫了近一萬字，這是我迄今爲止讀過的對新零售解讀的最透徹、詳盡的一本書了，不僅分析了新零售下的新業態、新趨勢，還大量列舉了上世紀以來全球零售領域的上市公司、獨角獸企業，並結合中國的市場進行分析和預測，相信對每一位零售領域的創業者、改革者、投資者都有所啓發。 雷曼的招聘條件是貧窮、聰明、強烈的致富欲，可見優秀的投資家從來不是花了錢坐等收益的那個人，而是一個真正能用自己的思維和智慧幫助企業成長壯大的實業家，只有讀懂了企業讀懂了經濟，才能真正做好投資 五星不足以表達對這本書的評價，感謝弘章資本把五年新零售研究成果分享給大家，感謝這份“傳承”的精神，希望更多的人從這本書中獲益，不負作者的努力和期許！

全書總體感覺一般，上篇是探討中國市場存在的新零售業態，分析其背後社區商業價值的重塑；進一步歸納零售的核心要素是消費者需求始終變化和供應鏈效率需要不斷提升；同時也指出了存在的問題，如成本和效率的不平衡、技術手段的商業化效率低下、區域擴張複製難度高等等。書的開局話題方向不錯，身處零售行業的我也很想看看投資人出身的作者是如何看待這個瞬息萬變的市場業態，結果上篇竟然很倉促的就結束了。 下篇分享了很多國際連鎖巨頭的案例，質量跟平時網上看到的行業報告水準差不多，背景介紹+經營財報呈現，行業本來就變化快，再加上疫情和大環境影響，舊數據的參考價值就更低了。比如在成書階段被市場寄予厚望的永輝超級物種和中國版muji網易嚴選，這幾年也逐步沒落。在衆多行業的案例中，我比較感興趣的是食品行業餐飲供應鏈方面的，裏面提到中式餐飲標準化程度低，類型分散，對食材選擇和烹飪技術有更多的要求，標準化問題無法解決，第三方食品供應商就很難提供一站式的產品服務。這個思路也解答了我曾經有過的疑惑“爲什麼麥當勞、肯德基、必勝客這類西式快餐能拓展到全球，而中餐館基本沒有好喫的全球甚至全國連鎖。爲什麼現在滿大街都是火鍋店，炒菜飯館越來越少了”。很多傳統的中式炒菜技術複雜，品控掌握在廚師手裏，靠人來支撐企業做大是極難的，只有標準化、優化供應鏈條、降低人力的不可替代性，纔可能從1家店做到100家到10000家。這幾年預製菜行業熱火朝天，假設有朝一日，行業技術革新，能把預製菜的口味提升到跟大廚現炒的一樣再進行量產，那美味中餐大連鎖可能就會出現，我很期待那一天早日到來。