CTO說

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco88）CTO是一個小衆的存在，在企業中從事it工作的人很多，但只有在it企業中的技術領導者纔可以稱爲CTO，在廣大傳統企業中的it技術領導者只能成長爲CIO。有關CTO的書籍很少，本書以多位CTO口述的形式閘述CTO的職業要求、思維理念、團隊管理、架構歷程等內容，雖集體創作，但全是乾貨。 本書看點如下： 第一、作者近三十位，多數爲行業內的名家大咖，比如樂視的CTO、知乎的CTO、餓了麼的CTO、360的CTO。這些大牛從業多年，多已成爲行業翹楚，成功地打造了一個強而有力的技術團隊，並且帶領團隊完成了對業務的支撐驅動工作，對於企業技術領導工作形成了自己的理解，並逐漸構建起了體系，所以他們的分享，無論是關於CTO工作的哪一方面，對於後進者或後來者都會具有很強的啓發性。 第二、本書的CTO都以口述的形式闡述，是演講的文字記錄，所以文字簡單、真實、接地氣，CTO們往往通過現場舉例來說明覆雜問題，所以儘管會談到技術問題，但讀起來親切而輕鬆。 第三、書中不只講CTO工作本身，還涉及到了創業、創業方向選擇、未來世界大勢、經濟發展趨勢等對每個人都會產生重大影響的命題，分析有根有據，極富思想性和啓發性。所以憑這一點，說書名叫《CTO說》而不是《說CTO》更準確一些。 總之，本書是一本CTO說CTO的思想言論集，對有志於這項事業的it人士很有價值！

一本整合了衆多公司CTO訪談而成的一本書，不同公司背景以及不同人物背景所關注的點是不一樣的，即便都是從事同一職務。 不想當將軍的士兵不是好士兵，延展到互聯網公司即不想當CTO的技術不是好技術，然而如何做到鶴立雞羣卻是個十分寬泛的話題。 這本書裏的CTO既有知名公司的大佬，也有創業公司的新星，從各自關注角度講述CTO所應具備的能力或是所應當承擔的職責，很具有參考性。 無論公司規模，作爲CTO應幫助公司打通技術障礙，爲業務發展提供技術保障甚至是建立技術壁壘，最終能爲公司實現盈利的視角頗爲認同，到了技術O的這個級別，除了技術能，管理能力外，還應有業務sense，行業敏感性，財務等跨專業能力，是跟CEO一同引領公司航線的重要人物。

二零一九年讀完的第九十四本，年中的時候已經讀了差不多五分之四了，這個月準備回過頭來把之前沒有讀完的書都結束掉。前半部分講的東西對技術來說比較有用，後面的就開始變虛了，挑著看吧。

打開自己專業發現上的宏觀職業視野和見識，對於激勵自己的職業發展和打開個人見識非常重要，比急着學技術、網上跟風焦慮重要地多

《CTO說》讀後感-曾勇光 1，這是一本IT行業CTO的演說集；2，他們都從一個工程師成爲了一個好的CTO，有的從單槍匹馬到成爲帶上千人技術隊伍的CTO；3，小的CTO一定是一個技術大拿，但大的CTO一定是個管理者，而不僅僅是技術大拿，甚至可以不懂技術；4，一個好的工程師不一定是個好的CTO，因爲職責完全不同，一個工程師想成爲一個好的CTO必須經過脫胎換骨的改變，比如必須從以個人爲中心專向以團隊爲中心，從技術思維轉向管理思維，以技術爲中心轉向以經營爲中心......5，創業是一個痛苦和風險極大的過程，絕大部分創業是失敗的，但世人只知道那些少數創業成功的，每個創業成功的CTO或CEO都經歷過了巨大的壓力和考驗。6，全書內容平淡無奇，但其實都是真知灼見，讀完能感覺到CTO是什麼，如何才能算是一個好的CTO。

CTO說 CTO訓練營 38個筆記 ◆ 序 從技術管理者到CTO，需要跨越的是技術決策力，也就是對技術的敏感度和重大技術變革的推迚能力；對業務、行業的綜合理解能力，也就是商業模式的理解；萬能適配能力，即便你是碼農出身，也要知道機房的一根網線如何揑；向上管理能力，搞定你的CEO；橫向管理能力，搞定CPO、CMO、COO。最終是技術視野、商業理解力以及情商的綜合能力的體現。 >> 從技術管理者到CTO，需要跨越的是技術決策力，也就是對技術的敏感度和重大技術變革的推迚能力；對業務、行業的綜合理解能力，也就是商業模式的理解；萬能適配能力，即便你是碼農出身，也要知道機房的一根網線如何揑；向上管理能力，搞定你的CEO；橫向管理能力，搞定CPO、CMO、COO。最終是技術視野、商業理解力以及情商的綜合能力的體現。 ◆ 360副總裁譚曉生：The Tough Job——CTO 所謂三明治，即先說點好聽的，讓他打開心扉接受你，中間說點不好的，你讓對方做的事情和改迚的事情，最後再說幾句好的，鼓勵鼓勵，這是三明治的溝通方法 >> 所謂三明治，即先說點好聽的，讓他打開心扉接受你，中間說點不好的，你讓對方做的事情和改迚的事情，最後再說幾句好的，鼓勵鼓勵，這是三明治的溝通方法 決斷，理解，執行，與人連接的四中能力 >> 幹部四力 ◆ 樂視網CTO楊永強：站在未來思考未來 垂直整合並不是弱與弱之間的整合，而是強與強之間的聯合。 >> 垂直整合並不是弱與弱之間的整合，而是強與強之間的聯合。 對於這種技術平臺上的創新，最好是弱化它的KPI考覈；而對於和業務強綁定的這些團隊，可以有適量KPI上的要求。但是這兩種最好是分開，混在一起容易互相干擾。更好的辦法是在公司整體文化上提供保障、打造創新的組織文化，人人都有創新的思維，使人人都成爲創新的發動機。創新是永無止境的話題，不僅僅指技術，對每項業務、每個行業，都是這樣。 >> 對於這種技術平臺上的創新，最好是弱化它的KPI考覈；而對於和業務強綁定的這些團隊，可以有適量KPI上的要求。但是這兩種最好是分開，混在一起容易互相干擾。更好的辦法是在公司整體文化上提供保障、打造創新的組織文化，人人都有創新的思維，使人人都成爲創新的發動機。創新是永無止境的話題，不僅僅指技術，對每項業務、每個行業，都是這樣。 >> 對於這種技術平臺上的創新，最好是弱化它的KPI考覈；而對於和業務強綁定的這些團隊，可以有適量KPI上的要求。但是這兩種最好是分開，混在一起容易互相干擾。更好的辦法是在公司整體文化上提供保障、打造創新的組織文化，人人都有創新的思維，使人人都成爲創新的發動機。創新是永無止境的話題，不僅僅指技術，對每項業務、每個行業，都是這樣。 獅狼文化，人才至上，強強聯合！ >> 我們知道獅子是百獸之王，但是實際上它是可以協同工作的，狼羣更是如此。生態的每一個領域，都是由獅子來帶領，並且能夠形成一種狼羣效應。我們也鼓勵團隊，敢於去用牛人，因爲人才是決定成敗的關鍵。 在現在和未來之間，就差一個堅持。 >> 在現在和未來之間，就差一個堅持。 ◆ 國美在線CTO于斌平：CTO的七種武器 人是一切社會關係的總和”, “一個人的發展取決於和他直接或間接迚行交往的其他一切人的發 >> 人是一切社會關係的總和”, “一個人的發展取決於和他直接或間接迚行交往的其他一切人的發 系統架構原則： 架構建設主要包含：系統架構、基礎建設、風險控制以及安全建設四個方面。 · 系統架構：要注意系統架構的可用性、可複用性，新增業務的可擴展性、高性能以及靈活性。 · 基礎建設：主要包含技術路線、中間件、服務、框架、軟件架構、數據架構的設計和建設。 · 風險控制：主要指網絡、硬件架構設計及建設、系統漏洞、容災的防範、數據的攻擊、交易資料的泄露。 · 安全建設：安全的建設主要針對系統、賬戶、數據、信息、產權、財務做好安全保障。 >> 架構建設主要包含：系統架構、基礎建設、風險控制以及安全建設四個方面。 · 系統架構：要注意系統架構的可用性、可複用性，新增業務的可擴展性、高性能以及靈活性。 · 基礎建設：主要包含技術路線、中間件、服務、框架、軟件架構、數據架構的設計和建設。 · 風險控制：主要指網絡、硬件架構設計及建設、系統漏洞、容災的防範、數據的攻擊、交易資料的泄露。 · 安全建設：安全的建設主要針對系統、賬戶、數據、信息、產權、財務做好安全保障。 那麼， 團隊精神： 保持激情、目標明確、身先士卒、容人長短、簡單純粹 >> 保持激情、目標明確、身先士卒、容人長短、簡單純粹 ◆ 途牛旅遊前CTO湯崢嶸：從工程師到管理者的歷程分享 >> 管理制度、文化建設、快速開發、運維監控和系統架構五個部分 ◆ 七樂康技術副總裁曲毅：創業公司的事與人 >> 三週迭代、快速交付、層層遞進、縮小反饋環 ◆ 360企業安全——大數據分析業務總裁左文建：創業公司團隊組建 >> 第一，業務是否有希望。第二，利益是否有保障？第三，技術團隊是否有夢想？ >> 只要那是很優秀的產品經理、很優秀的技術人員，就會持續地保持跟他聯繫。我想將來有一天公司和平臺變得更大、更優秀的時候，還是可以把他邀請過來的 >> 花三個的錢招兩個人做四人的事 ◆ 原唱吧高級技術總監黃全能：如何保持一支小而精的初創團隊 >> 我們每年會有兩到三個月特別緊張的開發週期，這個緊要程度一半是市場真的非常急需，還有一半是我們也希望出現這樣的狀況。我們通過不斷地訓練他們創業的感覺，能在最快的時間做成哪些產品，在他們自己心中建立起一個標杆——我曾經在那麼短的時間內創造了奇蹟 >> 習慣形成的共識就是文化 >> 即便員工不知道具體額度是多少，不知道是因爲哪部分內容產生的，但是他知道做了很多事情就一定會有這種獎勵 >> 。最後幾句話來總結下，第一就是招聘員工迚來以後，目標導向實時“下雪”, “下雪”的意思就說給員工一個很有難度的挑戰，讓他去做一個很有挑戰的事情，在他遇到困難的時候，作爲管理者給他“雪中送炭”。 >> 反饋機制非常重要，技術型人才特別多時，作爲領導者需要不斷地跟他們聊天，看他們有什麼不滿，讓他們把各種各樣的不滿全都提出來。 ◆ 豌豆公主技術合夥人陳超：創業型公司CTO初體驗 >> 技術在短期內總是會被高估，但是在長期內總是會被低估 >> 初創公司面臨最大的難事是溝通 >> 通過個人總結，我認爲最適合創業公司的人，其實不是大公司的技術牛人，也不是小公司的多面手，而是見證了巨頭從小到大的那一撮技術人 ◆ 雪球CTO王棟：技術團隊的升級之路 >> 突然有一天發現開站會的同學每個人說幾句話，這個會議時間就要開半小時了 >> 我們採用證明你不行這種方式 >> 日常的一對一溝通，是團隊建設裏最不可缺少的一個環節 >> 但是需要清醒的認識到隨時可能都有危機，對於重點要保護的人要保護到位，任何的溝通不到位或者是激勵不足，都可能會對業務造成比較大的影響。 >> 一個是業務開發，絕大部分公司從一開始就要迚行業務開發，如果開始對質量、架構、代碼不重視，到後來雖然可以重構，但是會非常痛苦，所以從一開始就要重視質量， >> 二是基礎設施，在持續集成、持續部署、運維自動化、監控報警這些基礎設施都沒有的時候，我們工程師團隊的生產效率是不會高的，後期再接入這些會需要花費幾倍的時間精力 ◆ 跟誰學CTO李鋼江：A+技術人才招聘觀 >> 我非常清楚自己的演講和表達能力跟很多CEO沒法比，而我還是更適合跟人合夥幹 >> 自己內部也總結過爲什麼選擇了跟誰學，其實我當時說有三個很表面的原因，錢靠譜、人靠譜、事情靠譜 >> 裏面提到優秀團隊的六大要素，即A+人才、快速行動、樂於分享、感染他人、不做受害者和保持樂觀 >> 我們在公司招聘A+技術人才的過程，最少也保證公司都是B人才，絕對不能A招B、B招C、C招D。那什麼是A+技術人才？這個怎麼判斷？我借用我們公司CEO陳向東的定義：“A+人才就是善良的、陽光的、自然的、自驅的、打贏過若干勝仗且自信的人才。” >> 但是基本不拿工資，交個最低社保，利益通過股票實現。管理公司重要的部門和重要的任務，給你足夠多的權利、足夠多的事情，但沒有任何現金激勵，只有股權激勵。 >> 在谷歌時，每週五快下班時都會開一個小時的會，講講公司發生的事情，邊喫、邊喝、邊聊，整個公司保持透明的狀態。總部的CEO每次必須出席和大家交流分享。 >> 經常有人只跟你說股權數量，不說價格。我有個事情特別不理解，很多工程師邏輯性很強，爲什麼就沒搞清楚這個問題呢 >> 再有，進去以後是不是馬上籤訂白紙黑字的合約？口頭承諾不算數，所以籤合同很重要。我知道大部分的創業公司，進去以後基本上是口頭承諾，不給簽署股份合同，這不靠譜。

一般推薦，可以利用碎片時間大致翻翻。這本書大概率是2016年CTO訓練營裏面的採訪合輯。最開始翻閱的動機是想通過了解CTO的言行去窺探CTO這個角色在組織裏的定位、權利與價值，他們是如何解讀技術對一家創業公司的重要性，他們如何選人用人；實際的收穫是前面的這些疑問得到一小部分的解答，大概是因爲採訪的形式，不是很全面，沒有來龍去脈，不成體系；額外收穫了很多與創業相關的想法，最喜歡的是元航資本張志勇先生對於創業者軟性素質的解答。

對於技術的負責人，不管是經理、總監還是CTO，都需要對於業務和技術都要有一定敏銳度和前瞻性。心比天高，腳踏實地！簡言之可以想的比較高、比較進，但是事情還是需要腳踏實地地去做。

CTO需要要精通的東西太多了，開發，架構，管理，產品，運營，商業，投資還有創業。而且還承擔着公司的成本端，工作職責大多是執行層面，所以cto真的是最苦逼了。裏面有句話：必須強調技術是支撐業務的，不是支持業務的。有點心酸

一直以來對CTO所需要做的工作並不是很清楚。本書通過各個公司，有創業公司也有大公司CTO的現身說法。從格局，管理，技術視野，公司中人際關係處理，以及創業各個方面均有涉及，可謂是面面俱到。讀完能夠對CTO更深的理解，也讓自己在腦中形成一個合格CTO的框架。