我看電商3：零售的變革

其實不要去在意別人號稱擁有2億用戶，還是鼓吹一年2萬億元的銷售額，這些與你何干，儘管用心做自己的企業。儘管只有20種商品，儘管只服務5萬名顧客，只要客人對你的產品滿足度高，照樣可以活得很滋潤

黃藥師真不愧爲零售老兵呀，裏面很多的內容堪稱教科書一般，很多新現象新物種對於零售而言只是換了一件馬甲，黃藥師用最底層的零售邏輯很詳細的分析，整本書雖然篇幅不長但值得閱讀與思考 凡事和零售沾邊的人我覺得都可以讀一讀這一本，底層邏輯永遠不變，在紛雜的世界中透過現象看本質，不能保證所有的觀點都絕對正確，但是絕對值得一讀

如今的用戶需求對零售提出了新的要求，當低價不再是唯一有效的零售口號時，你靠什麼讓用戶願意駐足你的門店，願意爲你的商品和服務掏腰包？

連看了兩本作者的書。作者對零售真知灼見，非常值得拜讀。從線下線下零售到電商再到新零售（零售的變革）經營效率始終是必備條件。人們從pc端到移動端的升級間接帶動了消費升級，“從無到有，從有到好”人們開始走向了個性化的追求，也帶來更多的創業機會。         個性化的追求有極

電商從業者和投資人，傳統便利店從業者看新零售的視角是不一樣的。大家都一樣的地方，認同:每個時代都有新零售，百貨，超市，電商是每個時代的新零售；零售是需求驅動，消費者在每個時代收入不同，零售的形態不一樣。電商從業者更多從流量視角來看待這個問題。本書作者是個資深的電商從業者，寫的內容非常有啓迪作用。

電商發展十幾年，銷售額僅佔社會總消費品零售額的14%，這個數字乍一聽讓人驚訝，但想想好像也挺合理。一二線城市是網購的主力軍，三四線城市還沒有爆發，還有很多人是不能接受網購的，包括年紀較大的，習慣線下購物體驗的等等，所以電商要去線下拓展流量。而且他們也知道線上線下運營模式有很大差異、線上做的好不代表線下就能行得通，於是乎都運用自己使不完的資本，收購線下非常成熟的大型零售熵，這一招可真的很絕。可憐了實體店，線上沒有佔領一席之地，線下也要岌岌可危。電商進軍線下，目前還真看不出對零售業的發展是否有積極意義。如果他們還是以平臺模式，繼續利用自己的流量壟斷增加商家的費用，商家迫於無奈只能轉嫁給消費者，那效果就是消極的。如果能夠進行模式創新，向買買模式靠近，創立自營品牌，縮短供應鏈，多出些向嚴選這樣的企業，那效果就是積極的

最近讀書有些功利，基本圍繞專業相關書籍來看，但黃藥師這本零售的本質，比他的第一本《我看電商》好很多。 這本書從顧客、渠道、銷售等維度對零售進行了全面剖析，講了經/代/聯/租等國內零售業態的經營模式，和對應電商的零售本質。 1.“新零售的根本在於新消費（包括新消費觀和新消費羣體）。”聯想到宏觀經濟學中講到的，什麼樣的需求結構就要有相應的產業結構與之匹配，一旦不匹配就會有產業結構調整: 低效企業退出，剩下的企業就要用原行業更少的勞動力生產更高的產出，因此需提升全要素生產力，而勞動生產率提升，能提升收入水平，最終又會影響到需求結構。 2. “要承認中間商的價值，並通過市場競爭機制和法律規範促使中間商渠道優化，減少中間環節的成本”，這纔是商業流通行業應當着力挖掘的，而不是閉眼喊“減少中間商賺差價”。 3. 如果用一句話形容電商，就是“物以類聚，人以羣分”。拆解開是：傳統電商“物以類聚”，內容電商“人以羣分”。 4. Costco的經營模式除了收取會員費，還精準圍繞中產用戶羣體，商品針對性更強，同時大幅減少商品SKU數量，大量採用大包裝，價格更便宜，並因爲會員制提供的服務大幅節省了用戶時間。回想電商GMV的計算，會員體系能增加復購和購買頻率，大包裝提升客單價，商品SKU數量減少提升週轉率，第一性原理是一模一樣的。 5. “你可以有某個商品賣得比所有人便宜，也可以所有的商品賣得比某個對手便宜，但你做不到所有的商品比所有的對手賣得更便宜。” 6. “嚴選”模式不是短期的規模效應。因爲要深入供應鏈，要有自己的品牌文化，這都需要時間慢慢打磨，任何企業對供應鏈的觸達能力是有限的，專業知識不可能在所有的類目上得到體現。既然要塑造自己的品牌文化，那不符合品牌文化的產品就不能引進來。

本書不是教材式的系統講解，而是作者對電商從業的一些看法。從沃爾瑪，Costco，高鑫零售，711等線下商超和便利店模式的優劣勢分析，對天貓，京東，拼多多，嚴選，聚美優品等電商模式的模式分析平臺流量競爭，生存機會需要垂直化與專業化。名稱優品，盒馬生鮮，無人售貨等新零售形態的出現是線上流量枯竭爭奪線下流量的打法，畢竟中國零售交易額85%還是線下完成的。天貓和京東的平臺模式雖然壟斷了95%的線上流量，入場費和流量成本不比線下超市便宜，28分化更爲明顯。但是平臺模式只是優化了消費端的流量分配效率，並沒有提高生產和供應鏈路的產供環節效率。當然京東和天貓在自營產品已經在發力。創業公司的生存機會在垂直品類，專業服務導購，線下體驗優先，社區便利優先。在高速移動互聯網形勢下，內容資訊，網紅段視頻直播，社交圈子，會員服務，會場活動會進一步分化平臺流量。巨無霸還在，小巨頭可能會湧現一批。小社會，小生意，小而美，小滋潤會是未來電商創業公司的活法。

我看電商3 一，零售的本質-效率。 1.定義:零售是一個面向個人的促成商品/服務的流通和交易的行業。 2.零售業4種常見業態： 1)經銷: 這一模式對上游供應鏈的介入較深，需要很強的買手團隊，把握好款式、規格、庫存數量、進貨成本……同時，在銷售端，既要考慮有足夠的加價率，還要參照市場價格、消費淡旺季等狀況 2)代理 1扣點，生產商或供貨商與零售商約定一個交易提成的百分比 2定價，以服裝箱包爲例，在採購數量相當的前提下，採用經銷和代銷兩種方式，前者的採購成本比後者低15%~30%，而後者高出來的費用最終是由顧客買單的。 3)聯營，相比於代銷，聯營狀態下，零售商介入得更少，它扮演的更多是賣場環境營造者的角色，比喻積分活動和手錶專櫃聯合活動 4)租賃，指場地租賃。這是零售商介入最少的一種形態 3.電商大鱷的線下兼併 大潤發隸屬高鑫零售（06808）是國內最有影響力的綜合大賣場，年利潤25億，屬於臺灣企業，2017年11月被阿里以224億港元收購36.16%股份。 4.名創優品值得借鑑地方 1）聚焦自有品牌，重視原創產品 2）低單價，高毛利 3）精選SKU，不考慮長尾單品 4）關注提袋率：價格區間標價、重視堆頭，入口貨架陳列、淺色調店面裝飾、突出日系設計、加盟商。 二、新零售（即流量經營） 1.新，冠名零售在過去30年並不少見 1）第一次，20世紀60.70年代，民營零售對國營零售的衝擊，從“肉票”模式到“看好-開票-給錢-取品”模式 2）第二次，20世紀90年代，連鎖零售對單體零售的衝擊。第一個模仿賣場這易初蓮花。 3）第三次，21世紀前10年，電商零售對線下零售的衝擊。阿里，京東爲代表的電商平臺 4）今天說新零售，更多涉及的是科技的進步，以及各種高科技在零售交易環節地有效運用，從支付方式的電子化，到人臉識別和智能機器的運用等。 1消費1.0，工業時代解決的是商品豐富、種類齊全、價格優惠的問題，讓顧客隨時隨地找得到、買得到商品。 2消費2.0，核心訴求是買得更好、更優質、更健康、更省心，同時富有生活美感，注重環保節能。 2.銷售爲王走向流量爲王的原因 1）流量成本越來越高。更關注日活（daily average user ，DAU），周活，月鍋數量及訪問深度 2）追逐流量的結果，導致兩種情況出現： 1補貼式銷售 2寡頭效應明顯：百度的魏則西事件、攜程的捆綁銷售都是流量寡頭的後遺症 3.品牌爲王走向互動爲王。加芝哥T恤網站上傳設計師圖紙，周前十圖案用於生產，與設計師分享提成；小米公司利用測評反饋手機功能去留。 4.價格爲王走向個性爲王 5.假貨產生的原因:1跟收入有關係。2品牌方定價過高 領域:1奢侈品 2時尚密切相關的領域 3 國內加工、製造能力較強而且生產工藝比較簡單的商品(奧運吉祥物) 6.大型零售企業核心競爭力，沃爾瑪 1)龐大的商品信息匯聚點 2)商品齊全 3)價廉 7.盒馬的表和裏。 表: 盒馬鮮生其實只是做了傳統零售早已知曉卻又試圖迴避的領域——生鮮。 裏: APP用戶的購買轉化率達35%。 三、銷售變了 1.大賣場的變遷： 1）歐美派。像美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、法國的家樂福和英國的TESCO等，都是在全球零售500強裏排名很靠前的大型公司。它們的做法，就是把已經成熟了的零售經營模式複製到中國來。 2）亞洲派。泰國的易初蓮花、中國香港李嘉誠的百佳和中國臺灣的大潤發等。 3）本土派。就是土生土長的中國零售企業，包括北京的物美和華聯、深圳的華潤、上海的百聯集團、湖南的步步高、福建的永輝和新華都等。 2.百麗退市的時代變遷 凡是有女人的地方，就有百麗。最巔峯年銷售曾達到1500億，是中國最大的鞋履零售商。2017年，百麗以531.35億港元估值完成私有化交易。 1) 快時尚類零售市場的變革:國際大品牌的進入，代表zara，優衣庫;電商的衝擊;自身固守和老化。 3.嚴選，這種零售業態說穿了，就是一個單一的品牌，或者說是聚焦於一種風格、一種銷售定位的零售商。自己深入供應鏈的研發，從原始設計和製造到商品包裝、宣傳、定價和銷售，提供的是一種排他的場景和一條龍式的製造和營銷。 4. 有數字顯示中國to C電商現在年銷售大概有5萬億元，佔到社會零售總值的14%，而在這些交易裏，大概有近90%是由平臺模式完成的。 5.從有到好的消費變化特點 1）消費層級的變化 2）服務講溫度 3）商品更個性

藉以理解零售行業何以發展至今，書中很多趨勢的預判已成爲今天的現實，接近本質的概念對新從業者而言依然有幫助。