梅奧的本質：人本主義管理培育的百年企業

起初選此書讀，想多學習梅奧診所這所世界頂級醫院的先進醫院管理經驗，讀罷發現這不僅是一本醫院管理書，更上升到所有企業如何在時間長河中經得住洗滌的哲學書。格局決定結局：無論是創始人還是管理者，心胸和眼界的大小，決定企業的成就以及存活時長。是不是覺得我說的太虛幻了？那麼說點兒具體的： 1、企業價值觀—創造價值而非獲取利潤 梅奧診所至今150多年曆史，由老梅奧帶着兩個兒子從家庭作坊，歷經150多年，一步步做到世界頂級醫院，決勝的根基是梅奧家族的格局、眼光及胸懷：梅奧診所完成了企業性質的轉變，從合夥企業轉變爲非營利組織。轉變爲非營利組織的意義在於，梅奧診所不再爲擁有財產權的少數人所有。這完成了資本主義管理方式向人本主義管理方式轉變，即企業性質的轉變：從以盈利爲目的轉爲以價值創造爲目的。這個決定需要多大的格局及魄力。絕大多數創立或投資企業的核心目的是獲取利潤。“沒有利潤的企業就是犯罪。”這是大部分企業及其創始人、投資人、管理人的核心價值觀。並沒有錯，但不完全對。格局多大，壽命多長。因爲利潤的最終提供者永遠是消費者。如果只是一味盯着利潤，那麼就是和消費者搶資源。一張餅，買賣雙方之間爭奪，不是你多我少，就是你少我多。而格局放大，上升到“創造價值”上，則是不斷地去製作更大的餅。企業存在的意義是無中生有，從0到正∞，即創造價值，而不是和消費者去搶同一張餅，看誰搶的得多。 2、管理框架變化—集權制變人本制 制定了更廣闊的價值觀，就要更廣闊的管理方式。自封建時代開始，漫漫時間長河中，大部分的管理方式是集權制的，到現在還是這樣。但這種集權制管理模式很顯然不匹配以“創造價值”而非以“獲取利潤”爲核心的企業組織價值觀。說通俗點兒，就是不能再一個人說了算，因爲一個人從眼界、知識、經驗、技能、角度等任何方面都是有限的。梅奧的人本主義管理方式就是成立各種委員會，決策由委員會投票表決。委員會成員不僅僅來自管理層，更有大量專業領域的專家，及各相關部門，甚至清潔工都參與委員會，對流程制度優化有發言和表決權。人人蔘與決策，人人有歸屬感，企業不再是梅奧家族的，而是大家的。 3、令人驚奇的薪酬與績效考覈制度 與大部分企業不同，梅奧採用授薪制，而非績效工資制，即每位員工的工資固定，不以勞動多少來付薪。首先，工資肯定在行業內市場上是有競爭力的，可以解決員工的基本生活、買房買車、子女教育等問題，使員工無後顧之憂，但又不是無封頂的多勞多得。其次，實施詳盡及嚴格的績效考覈，考覈的不再是每位員工爲企業創造的利潤，而是考覈每位員工創造的價值，即醫療質量、治療效果、患者滿意度等方面。不考覈KPI，而考覈PDCA（質量管理循環）。這真的是一家專注品質、質量、服務的百年企業所應該關注的。固定工資制+不斷的PDCA考覈機制，使員工從利潤導向朝服務質量導向努力工作。其實員工本就應該關注服務質量，而不是收入和利潤。當每位員工關注的都是質量和效率，收入和利潤會隨之而來。 4、團隊協作—是合作關係，不是僱傭關係，更不是競爭關係 梅奧診所至今仍傳頌着老梅奧的一個信條：“沒有他人的幫助和支持，誰也活不下來。”這給梅奧診所種下了團隊合作的種子。再牛的醫生也不可能會所有事。在梅奧，任何人有疑問，都可以尋求幫助：或是從梅奧系統中查詢以往病歷資料及解決方案，或是向醫院內任何部門任何人求助。任何人也有發現問題，及時上報，提供解決方案的權利。你永遠不是單兵作戰，而是強大的團隊在背後支持你。不是醫院僱傭醫生的關係，而是醫院搭平臺，所有醫務人員在這個平臺上相互協作的關係，因爲“沒有他人的幫助和支持，誰也活不下來”，大家互爲魚水。 5、頂層設計—客戶需求至上 這是一個供求關係的深入思考，是先有供還是先有求？市場經濟中，大家的答案肯定是先有求。那麼頂層設計也需要隨之更迭，由接觸客戶的一線、基層員工首先發現客戶需求，然後逐級上報，層層倒推如何滿足客戶需求。現在大部分企業的管理思維及體系是由頂端想出一個idea，然後逐級下放，層層落實，最終推給客戶。這樣的企業可能會靠着一段時期的風向紅利存活一段時間，但不會長久。因爲客戶的需求是隨時變的，客戶也是隨時變的。唯有時時瞭解客戶及客戶需求並及時調整供給的企業，方能長久，就像在大海上衝浪，不會你指哪兒浪打哪兒，而是浪去哪兒你衝哪兒。 6、走出去，海納百川，天地都是你的 醫院不同於常規企業，地理位置極其重要，服務半徑基本上是周圍5-10公里範圍內的人羣。而梅奧地處美國中西部明尼蘇達州一個偏僻小鎮Rochester，成立之初，該鎮僅有約3000人口，至今也只有10萬人左右，但梅奧在世界醫療界的影響卻是巨大的，被稱爲患者最後的屏障。一個很重要的成功因素，知識、文化的輸出：梅奧可以同化、教育周邊社區、城市、州；觸角也在學術界不斷延伸。在自身的醫療管理系統不斷完善和成熟後，積極走出去，幫助周邊醫院、社區、城市、州建立醫療管理系統，幫助培養人才，積極進行知識、文化輸出；在學術界、醫學界也是積極走出去，交流探討，搭建良好的專業網絡，同時進行知識、文化輸出。走出去，海納百川的同時，同化地理位置及專業領域一切可及範圍，就像下圍棋，不斷同化周邊，最後放眼望去，都是自己的目。 世界上沒有天上掉餡餅的好事兒。梅奧診所之所以成功，從家庭作坊、合夥企業、非營利企業發展到今天的醫療集團，其中贏的道理是：梅奧診所順勢而爲，明確並堅守了屬於自己的符合天道的企業文化及運行法則。

很多我們今天依然困惑或被挑戰的問題梅奧已經有了好的實踐或嘗試，部分理念或舉措在我們看來猶如理想國，會心生嚮往，但我們不能直接拿來，因爲基因不同，一些根本文化、機制不同，拿過來也接不上，如同很多國內企業學習聯想華爲的三支柱，但轉不起來一樣。

梅奧是個無比優秀的組織，毋庸置疑，其發展歷程着實值得學習。 但作爲一本書，這位作者寫的可謂非常膚淺，看後記說是研究了兩年多。 咱也無意於做個鍵盤俠，但確實除了廖記到一些本身網上就有的信息外，幾乎沒什麼其他收穫。 期待以後能讀到真正研究梅奧的好作品。

2020年6月3日閱讀完畢。本書有點像一位中國研究企業銷售營銷的博士的研究課題匯總，作者是把梅奧診所看做一個企業來看待的，書籍大量夾雜着企業角度的分析 以及有關企業管理和市場營銷的若干書籍文字，比如包括彼得·德魯克卓有成效的管理者一類書籍，原始素材也包括諸如向世界最好的醫院學管理等等這一類數，包括有些數據停留在2007年左右，最晚接近2015年，其自己的導師包政的幾本書頻繁出現，作者應該沒有去過梅奧診所，也應該有沒有和其主要領導和主要管理者有直接的對話，但是梅奧診所和一般意義上的企業還是有所區別的，當然要從人力資源管理角度來看，這本書還是挺值得看看，有一定的啓發……

也許是機緣巧合，也許是高瞻遠矚，再或者是育人養賢，可就是發生在梅奧這裏了。給遇到了就勇敢前行的一羣人點贊

一個小的診所如何能發展成全球矚目的醫療集團？律師事務所和諮詢公司相關者，可從本書獲得啓發。 一個企業如何才能長壽？對中國私有企業、家族企業以及想做成數百年品牌的企業，本書有借鑑意義。 將來是一個知識工作者主權的時代，知識工作者如何才能高效工作，如何管理？本書給出了答案。 通過梅奧的案例，洞悉：知識工作者主權時代，如何才能把員工的知識、經驗和技能，轉化爲企業組織層面的知識系統，以便讓組織中的每個人共享這個知識系統，提高工作的專業能力。 企業的發展依賴於自身價值創造流程的打造。如何才能打造有效的價值創造流程，讓企業具有持續提升的組織能力？梅奧診所的發展歷程，提供了很好的借鑑。 企業制度創新需要因勢利導、謀定而後動，作爲老闆要進行的關鍵思考和實施的路徑與步驟，梅奧兄弟用了36年不斷調整創新，值得每一個企業家借鑑。 理事會、委員會的有效管理方式是如何實現的？梅奧探索出了正確的路徑。 如何激勵知識工作者？利益共同體、事業共同體、命運共同體的構建，比偏重物質利益的薪酬體系、激勵體系更有效。 如何進行頂層設計？ 如何做醫療營銷？如何深化醫院與患者的關係？書中給出了答案。 醫院科室的雙頭領導管理，是有效的管理機制。這可供醫院及其他企業的管理者學習。

對於知識型員工的管理可以說是現代企業普遍的困惑，梅奧給了我們跨越行業乃至意識形態背景的啓示。 作者的研究可以說比較用心了，以對梅奧的案例解析爲基礎，從各個維度爲企業屆給出了許多中肯而有效的建議，作爲一名人力資源從業者和企業變革的親歷者，本書許多地方都給了我一種醍醐灌頂的震撼。不論從自己的專業還是企業實踐出發，我都會再讀第二遍乃至第三遍，並將對本書的拆解作爲今年的一項寫作計劃，成文後發表在私人公衆號“職場成長時間”上。 初看之下，美中不足的是：1、關於一些更爲具體的管理措施，有時候只是點到爲止，對於希望在書中找到解開現實管理難題的人而言恐怕總有種不夠盡興的遺憾；2、梅奧的成功在於創始人從一開始通過底層制度的設計植入的基因，與其特有的成功路徑也有一定的關係，而對於現實中的很多企業，特別像是國有企業，要實施起來還是存在較大的難度。 最後，願所有有志者都能在有生之年能夠尋找並加入這樣偉大的組織。

梅奧診所之所以受到世界各國富豪偏愛，除超一流醫療水平，另一個就是建立在良好的問診服務口碑上。即使再優秀的醫生每天也只需要看6個病人，目的爲了確保每個病人有60-90分鐘的看診時間。從醫生、護士到護工都會輪番進行會診。 這一做法極大確保了患者得到最正確的診斷。 不過，話又說回來，梅奧診所提供的是頂尖的醫療服務。他們的醫生都是全球最優秀的醫生，他們的設備都是全球最先進的設備。在這樣的條件下，價格高一點似乎也在情理之中。 又因爲梅奧診所接收的大多是有錢人，給診所的給醫生帶來極大的安全感，因爲他們醫生的收入和看診量及手術量無關，不存在所謂的績效獎金和分紅。 據說，梅奧診所年薪制的醫生的平均收入 20-60 萬美金/年，因爲是年薪制每年逐年等額遞增，不同職級的醫生收入相差不大。 李嘉華的一句話，國內的三甲醫院的廉價優質的醫療是建立在對醫生的剝削基礎上的。國外優質高價的醫療是建立在對健康人的剝削基礎上的。

企業的性質不是攫取利潤 而是創造價值。 醫院也不例外

梅奧是現代醫院管理的祖師爺，現代醫院組織架構，學術管理等都是來自梅奧，未來醫院管理一定走向梅奧