HR三支柱轉型：人力資源管理的新邏輯

在院長的課上看完這本書抱歉，院長，看書停不下來 這本書給三顆星。 1.關於hrbp方面的介紹過多重複。 2.案例重複。 “變則通，通則久”。人力資源管理，隨着企業的不斷發展與改革，其自身也不斷發展。 總的說來就是：以業務爲中心。但是我覺得不能依賴業務去做人力資源管理，要不斷加強自身的商業敏感性，金融敏銳度等，與其同步發展，甚至引導業務的發展。

這本書還是不錯的，給了很多其他企業HR三支柱的模型和栗子，站在巨人的肩膀上，比自己無畏摸索要好。但如何要落實到自家企業，還得根據實際情況來定。 但無論如何，樹立HR必須要以業務爲導向的思路和觀念，在日常工作中，一切都以助力業務發展，視人爲人，而不是站在HR的專業上，指點江山。

讀完3小時27分鐘，2019.3.24，22:05於上海。

大量的篇幅在於HRBP，可能從側面反映出BP對於三支柱的重要性吧。不過還是比較好的把三支柱的概念、職責以及互相的協作關係理清楚了。

變革要以既要以企業戰略爲核心，同時也要兼顧員工便捷和接受程度。所有的工作，如果只是爲了流程而工作，勢必助漲官僚主義本位主義。如果從整體系統考慮，則越實用越簡潔爲妙，因此，不可盲目照搬照抄，要守道，學術，度勢。

曾經在兩個不同集團內的hrssc裏工作過，結合這書，對於當時的一些政策也更清晰的理解。 hrssc也有蠻多困境的，人員流動性比較大，當時我們都在自嘲都是流水線的女工。所以針對員工個人發展來說，如何助力員工的個人發展規劃職業發展很重要。另外結合大環境的變化，例如現在的經濟情況，很多都要縮減規模，hrssc除了處理集團內業務，是否開展集團外部業務？怎樣開展？要注意什麼？ 總的來說，看完之後三支柱都不是我想繼續從事的方向了哈哈。

hrssc的目的是整合資源集中處理提高事務性人資事務性工作處理效率和質量，獲得規模效應，讓hr有精力去做價值提升價值創造的事情。 hrssc能提高效率的底層邏輯是因爲技術的發展使得集中交付線上處理成爲可能。 根據每家公司的情況不同，hrssc所能產生的規模效應邊際點不同，因此有些公司會把非核心的勞動密集的員工的人事工作放在外包公司以獲得規模效應，在這個層面上看hrssc其實和外包公司是競爭關係。

HR三支柱相關的書籍中除了戴維尤里奇的書，比較推薦這本。由於BP談到相對多一點，對於現在主流從事BP工作的可謂有理論也有實踐。總體來說本書閱讀門檻還是有的，在大型企業工作的書友值得一讀。

第二本關於HR三支柱的書。 這本書會比我讀的第一本更通俗易懂，裏面也有充足案例。讓我更充分的瞭解了bp      ssc     coe    。 模式與觀念的改變都並非一瞬間。 從“以人爲本”到“以業務爲本”的轉變也解決了些許我工作以來的困惑。但“以業務爲本”並非以“業務部門爲本”，這個的區別應時刻銘記。 “業務敏感度”也是這本書讓我記憶深刻的一個點。你需要了解業務的發展情況及如何盈利，明白業務部門的需求，發現她們的問題，這一切都是需要有敏銳的視覺和足量的知識積累與工作經驗的。 工作的這段時間，在這個崗位的這段時間，也明白了自己喜歡的是什麼。喜歡就要努力去爭取去得到。職場的玻璃心真的不能擁有！！ 也如這本書所說的人力資源部門的轉型需要各經理和高層的認可及配合，工作中也一樣，只有讓別人認可別人願意提點你，你的發展纔會更快更好，前途更光明吧。

目前爲止，所看到的關於HR三支柱講的最透的一本書。之前也有一些涉及HRBP的書，要麼太實操，缺乏模型和架構的探討；要麼太理論，缺乏實操方面的分析。難能可貴的是，這本書把實操中的種種問題也分析的很詳細，確實是針針見血，很多表單總結到位，收藏了，這是本值得HRBP反覆咀嚼的專業書籍。 如果一定要說美中不足，那更多是HRBP如果影響業務、影響決策的探討部分比較理想化，實操中往往是個博弈過程，當然，關於影響力的探討和分析，可以寫另一本書了