聯想做大 華爲做強

戰略選擇源自於衝突 最近，連續讀完了有關聯想的三本書：《倪光南大國匠“芯”》、《聯想教父柳傳志》以及《聯想做大華爲做強》。前兩本立場各有偏見，最後一本比較中立。無論柳傳志還是任正非，成就這樣企業的背後皆有不少努力，都是值得欣賞的。 兩家企業經歷了“技工貿”與“貿工技”的輪迴：聯想，從“技工貿”走向“貿工技”；華爲，從“貿工技”到“技工貿”。鮮明的對比，彰顯了這兩種戰略選擇對於企業成長髮展的重要性。不同的所有制企業，不同的發展起點，造就了聯想與華爲的不同起點。但是，什麼因素導致兩家企業做出了戰略改變呢？我認爲，戰略改變可能源於衝突，源於聯想和華爲將衝突作爲對立，堅定地走向了另一端。 顯而易見，聯想“技工貿”與“貿工技”的衝突是其堅定地走向“貿工技”的重要推動力。在早期階段，聯想內部在“技工貿”與“貿工技”之間戰略選擇的猶豫，這種猶豫未能得到很好地管理，導致不同派別之間產生了間隙，甚至衝突，以至於到後來越發不可收拾。姑且不談衝突的雙方的對錯，從聯想二十年發展歷程中可以感受到“貿工技”路線的堅決，這種堅決的選擇可能更多地是來自衝突給予的魔力。反觀華爲，其衝突主要來自外部：在做代理的過程中，華爲因爲沒有自主技術而受制於人。這種衝突是華爲早起發展最大的痛，促使其毅然走上自主研發之路，實現了由“貿工技”到“技工貿”的華麗轉身。 難道聯想不曾面對外部技術公司的衝擊嗎？華爲內部沒有不同的聲音嗎？答案是肯定的，但是主要矛盾起決定性作用。矛盾論指出，事物的性質主要是由取得支配地位的矛盾的主要方面規定的。所以，正是由於華爲與聯想面對不同性質和不同地位的衝突，導致兩家企業更加堅定地做出戰略改變。或許沒有對錯，只有選擇。如果要論是非，那就是我們容易將衝突對立，以致內心產生了強烈的執念，影響了理性的決策判斷。 由此可見，衝突管理對於企業戰略決策的發揮着關鍵性作用。

一口氣讀完，對於關注中國科技崛起的一線工程師的我來說，久久不能平靜…… 含着金鑰匙出生的聯想公司通過商業上的探索，取得今天的成績也付出了不少。但如果95年不逼走倪光南院士，走技工貿至少也可以成爲華爲一樣偉大的科技公司。 柳傳志至少浪費了三次本可以使中國科技事業崛起的機會： 1.大規模集成芯片技術，耽擱了中國芯片技術10年 2. 信息通信技術 3. 國產OA軟件

暫時的“續集”，可能就是雲+AI 了，文本追溯至源頭，兩家都有先發優勢，聯想收購外資“淘汰”的業務，都能有賺頭，確實很銷售導向；再看看研發，某時段一年投入，也只有谷歌一個月投入那麼多；另外，科技向商業書的生命週期，現在看越來越短了，尤其是元宇宙那波似乎蓋上“塵土”了

有，但成功率極低，且轉型路徑各不相同。以下是幾個具有代表性的案例，涵蓋成功、部分成功、以及失敗後被收購的不同結局： --- 一、成功案例：代價巨大，窗口罕見 1. 華爲自身（從代理商到技術巨頭） 這常被忽略——華爲自己就是轉型的成功案例，只是它發生在早期： - 1987-1990：代理香港交換機（純貿易模式） - 1990-1995：自研C&C08交換機（技術轉型關鍵期） - 關鍵條件：當時公司只有幾十人，組織基因尚未固化；且代理業務利潤豐厚但隨時可能被斷供，生存危機倒逼轉型 啓示：轉型必須在組織規模小、路徑依賴弱時完成。一旦成爲巨頭，轉型成本指數級上升。 2. 三星（從貿易公司到半導體巨頭） - 1938-1960年代：李秉哲創立，主營魚乾、麪粉、化肥貿易 - 1970-1980年代：在李健熙主導下強行切入半導體、顯示器 - 關鍵代價：1980年代投資半導體時，韓國國內反對聲極大，三星連續虧損近15年，靠政府支持和集團其他業務輸血硬撐 - 成功要素：家族企業的絕對控制權（不受資本市場短期壓力）、國家意志背書（韓國把半導體上升爲國策）、賭上整個集團存亡的決心 啓示：這種轉型需要"非商業理性"的資源支撐——家族控制、國家支持、或創始人無限責任。 3. 微軟（從PC軟件到雲計算） - 2014年前：Windows和Office授權模式，依賴PC出貨量 - 薩提亞·納德拉上任後：全力轉向Azure雲服務和訂閱制 - 關鍵動作：允許Office在iPad上運行（自毀Windows獨佔優勢）、收購LinkedIn/GitHub、內部文化從"內鬥"轉向"成長型思維" - 結果：市值從3000億到3萬億，但原有Windows業務並未被放棄，而是成爲雲的"入口"之一 啓示：微軟的聰明之處在於不是"摧毀舊模式"，而是"讓舊模式爲新模式輸血"。它保留了Office/Windows的現金流，同時用這些利潤投資雲。 --- 二、部分成功/進行中：代價沉重，結果未定 4. 英特爾（從CPU到代工，正在進行中） - 歷史：憑藉x86架構壟斷PC和服務器CPU市場40年，是典型的"技術-產品"型公司 - 轉型：2021年帕特·基辛格上任後提出IDM 2.0，宣佈進入晶圓代工市場（與臺積電直接競爭） - 困難： - 代工需要"客戶至上"文化，而英特爾長期是"技術霸權"心態 - 同時服務外部客戶和內部產品部門，利益衝突難解 - 製造工藝長期落後於臺積電，追趕需要數千億美元 - 現狀：2024年虧損加劇，已拆分代工業務獨立覈算，股價較轉型前下跌超50% 啓示：技術基因≠代工基因。英特爾有頂尖技術，但缺乏臺積電那種"爲客戶保密、爲客戶定製"的服務型文化。 5. 聯想（從PC到"方案服務"，正在進行中） - 2014年收購IBM x86服務器：試圖從硬件向企業級服務延伸 - 2021年成立方案服務業務集團（SSG）：向IT服務轉型 - 現實：PC仍佔收入80%以上，服務業務利潤率雖高但規模小 - 本質：這是"貿工技"的升級版——從賣電腦到賣"電腦+服務"，而非變成華爲式的底層技術公司 啓示：在原有能力圈邊緣延伸，比跨基因突變更可行。 6. 京東方（從CRT到液晶面板） - 1990年代：北京電子管廠（老牌國企），生產CRT顯像管，技術落後、瀕臨破產 - 2003年：王東昇力排衆議，收購韓國現代電子的液晶面板生產線 - 關鍵代價：連續虧損14年，累計投入超3000億，靠政府補貼和資本市場融資硬撐 - 結果：2020年代成爲全球液晶面板市佔率第一，但代價是極致的"反市場化"——它不是靠商業邏輯活下來的 啓示：這種轉型在純商業環境中不可能完成，需要外部輸血和"非經濟理性"的堅持。 --- 三、失敗案例：轉型不成，反失其本 7. 諾基亞（從功能機到智能機） - 歷史：曾佔全球手機市場40%，擁有極強的硬件工程文化 - 轉型嘗試：2007年與微軟合作Windows Phone，試圖從"硬件公司"變成"軟硬件生態公司" - 失敗根源： - 內部Symbian系統部門與Windows Phone部門內鬥 - 硬件工程師文化無法適應軟件生態的"快速迭代"邏輯 - 錯過Android開源窗口，選擇封閉的Windows Phone是戰略誤判 - 結局：手機業務被微軟收購，後再次轉手，諾基亞品牌授權給HMD 啓示："硬件思維"向"軟件/生態思維"轉型，比"貿易向技術"轉型更難，因爲後者至少還是工程文化，前者是兩種世界觀。 8. 柯達（從膠片到數碼） - 歷史：發明數碼相機技術，但膠片業務利潤太高 - 轉型嘗試：2000年代後被迫轉型，但始終無法割捨膠片現金牛 - 失敗根源：組織內部利益集團阻撓——膠片部門高管佔據決策層，數碼部門被邊緣化 - 結局：2012年破產 啓示：轉型最大的敵人往往不是外部競爭，而是內部的既得利益結構。 9. 雅虎（從門戶到搜索/社交） - 歷史：1990年代互聯網門戶霸主 - 轉型嘗試：收購Overture（搜索廣告）、Flickr（社交圖片）、Tumblr（博客），試圖變成"媒體科技公司" - 失敗根源：廣告銷售文化無法與產品技術文化融合，每次收購後核心人才流失 - 結局：2016年以48億美元出售給Verizon，相比2000年千億美元市值幾乎歸零 --- 四、關鍵規律總結 轉型類型 成功率 典型案例 關鍵條件 早期小組織轉型 較高 華爲（1987-1995） 規模小、基因未固化、生存危機倒逼 家族/國家意志強推 中等 三星、京東方 不受資本市場約束、外部輸血充足 巨頭業務延伸 中等偏低 微軟（雲）、聯想（服務） 舊業務爲新業務輸血，不強行切斷現金流 跨文化基因轉型 極低 諾基亞、雅虎、柯達 幾乎不可能，除非徹底換血管理層和股東 技術路線追趕 低 英特爾（代工） 需要鉅額資本+時間窗口+文化重塑 --- 五、對投資判斷的啓示 回到您關注的高端製造/科技股投資： 1. 警惕"轉型敘事"的估值陷阱：當一家成熟公司宣稱戰略轉型時，市場往往給予"第二曲線"溢價。但歷史證明，組織基因的變革成功率遠低於技術或產品的變革。應更關注其現金流能否支撐轉型期的虧損，而非僅憑決心估值。 2. 區分"能力延伸"與"基因突變"： - 三花智控從製冷閥件延伸到汽車熱管理——能力圈延伸，成功率高 - 聯想從PC組裝延伸到芯片設計——基因突變，成功率極低 3. 關注"非商業理性"的支撐：京東方、三星的轉型成功，背後都有超越股東回報考量的力量（國家意志、家族榮譽）。純市場化公司很難複製。 4. 管理層的"出身"比"宣言"更重要：納德拉是微軟內部成長的技術型高管，基辛格是英特爾出身的工程師。但如果讓一位銷售出身的CEO去領導技術轉型（如雅虎歷任CEO），失敗概率極高。 任正非建議聯想"不要學華爲"，本質上是在說：當組織規模、資本結構、人才結構、文化基因都已固化時，"轉型"不是戰略選擇，而是自殺式衝鋒。 更好的策略是在原有生態位上做到極致，而非盲目追逐別人的光環。

誠如作者的描述:不管聯想從“技工貿”轉型到“貿工技”，還是華爲的“貿工技”轉型到“技工貿”對於當時企業的第一要務就是“活下去”，中國有句古話“留着青山在，不怕沒柴燒”。今天回過頭來對比兩家企業的發展，在當前中國貿易戰或者說美國全面遏制中國發展的大背景下“技工貿”顯得尤爲重要，只有掌握核心技術、具備核心競爭力才能不受制於人，就算美國以斷供來威脅，華爲依然是全球5G的領跑者，這就是強大的中國高科技企業給世界的最好證明。 希望未來有更多的企業如華爲一樣爲中華民族的強大，爲實現人類美好生活做出更大的貢獻，也祝願聯想、華爲兩家企業越來越好。

本文通過對比華爲和聯想發展歷程，總結對比不同方面。我國標誌性的兩個企業，值得一讀。一個以中科院計算所發家，大環境支持的“親兒子”。一個是民營企業的艱難摸爬滾打。 很有意思，在閱讀的過程中瞭解企業成長的相關概念和艱難歷程。

就個人感覺，對企業外行人，像我這普通人，部分內容實在難以理解，比如人才團隊那塊，一樣空泛

華爲和聯想畢竟不是同一路徑，那各自抵達的終點就截然不同。而現今華爲已經成爲了自主自強的民營標杆企業而現今的聯想舉步維艱的同時也是風聲鶴唳

瞭解下兩方的歷史。中間關於聯想的表述有點過於車軲轆話了。