彼得原理

通熟易懂，有大道理，也有故事結合。 說的內容大家都懂得，但是隻是經常被忽略的。 轉換用人思路，打通晉升通道 管理者要轉換用人思路，客觀評價每一個人的能力和水平，將一個人安排到可以勝任的崗位，而不是“根據貢獻或者資歷決定晉升”，不能因某人在某個崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務 1．管理者不要憑個人情感用人 彼得原理認爲，下屬的“晉升”和“提拔”含義是不一樣的。晉升，即所謂“推”，就是通過強化培訓、自我提高，按照組織的需要逐級向上走；而提拔，即所謂“拉”，指員工因爲“上面有人”而得到提升，是人爲加快晉升步伐。 2．打通員工的晉升通道 這一薪酬體系對那些不大適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級行政管理和專業技術人員的激勵更有效果。對他們來說，與其更上一層時遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現的價值更大。 提供相應的培訓、工作歷練的機會，以不斷強化其在特定領域的才能，並始終保持對崗位頗具挑戰性的任職要求的新鮮感。這就是通過培訓發展、績效評價推動、職業生涯牽引，使員工不斷挑戰自我，實現職業價值。 晉升員工要重潛力而非業績 如果簡單地將企業的人分成兩類，那麼將存在兩類人： 第一類是，能勝任現在的工作，但基本已“定型”，不具備自我提升的素質，永遠只能做好現職工作，再向上升一級就是錯誤。 第二類是，不但能勝任現在的工作，也具備自我學習、自我總結、自我提高的素質和能力，能不斷提高自己的能力，從而勝任所有的職位。 那麼，如何有效解決這一問題呢？可採取以下三個措施： 第一，晉升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位爲標準，而非僅僅依據在現在崗位上是否出色。 第二，能上能下絕不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。 第三，爲了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位，等等。 總之，提拔員工一定要着眼於潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績並不能作爲晉升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發揮能力。 合適的人放到合適的位置，當將合適的人放到合適的位置並做的很好時，整個組織的績效就會很高，團隊運作就很高效。 還有第三類是，不能勝任現在的工作，又不具備自我提升的素質，那麼我們就要淘汰這類員工。 優秀的人應該有更多的機會去嘗試更高的挑戰，通過自身不斷的能力和學習，加上專業的培訓，能讓他適應新的挑戰，不斷的培養該崗位合適的人才。 提拔員工不僅要看他現有成績，還要看他在晉升的崗位是否有相關的經驗，是否有相通的能力。不能提拔一個完全沒有經驗，有沒有相關能力的人到重要的崗位。 我們要對重要崗位設置不通的晉升通道，比如定製小組，技術支持等等。提供相應的培訓、工作歷練的機會，以不斷強化其在特定領域的才能，並始終保持對崗位頗具挑戰性的任職要求的新鮮感。這就是通過培訓發展、績效評價推動、職業生涯牽引，使員工不斷挑戰自我，實現職業價值。 第2章 簡道爾法則：知人善任是管理者的必修課 知人，是用人的首要前提 知人，首先要對所需、所用之人有一個較全面的瞭解。在知人的基礎上纔有可能選擇合適的人才，知人是管理者用人的第一要素和前提。當然，知人識才是爲了善任人才，通過善任人才來獲得企業持續的競爭力。 企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。 首先，管理者要廣泛地瞭解他人的價值觀、個性和期望及長處，並加以合理運用，纔算是知人。 經過知人，管理者已掌握了一定的人力資源，這只是爲用人打下基礎，這還要第二步“善任”，只有這樣，人才才能真正發揮作用。 慧眼識英才，用人先識人 一個企業的管理者只有找對了人、做對了事，才能讓人信服他的管理水平。 管理者在尋找人才時一定要善於看清人的長處、短處，揚長避短，把握主流 用兵點將，用合適的人做合適的事 管理者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。 他們知道，作爲一個管理者，最重要的工作不是制定目標，不是不停地修改規章制度，而是“選人”“用人”。做不好這一工作，所有的目標和設想都將是海市蜃樓。 管理者的首要任務，就是選用合適的人，做合適的事。隊伍能否高效運轉，管理工作能否圓滿完成，關鍵因素就在於人。 用人要做到原則性和靈活性的統一 人無完人，即便是再有才能的人也會有這樣那樣的過錯。常言道：“人非聖賢，孰能無過，況且聖人也會有過錯。”若管理者只見其短而不見其長，一味地求全責備，則不僅得不到人才，弄不好還會致使人才外流。 管理者在擇人方面既要有一定的原則性，同時又要有一定的靈活性，這樣才能選好人才，用好人才。 作爲管理者瞭解自己的核心團隊人員能力，長處和短處，知道他能做好什麼，不能做好什麼。我們很難改變一個人，但是我們可以避之短而用之長，發揮他的長處，而避免他的短處。既要察人所長、用人之長，又要察人所短、因人而用。 選人比培養人更重要，作爲管理者，一定要在關鍵崗位設置合適的人才，不然你會很累，關鍵崗位用人不當會出現大問題。 第3章 韋爾奇原則：用人得當，事半功倍 “管理者用人的前提是如何察人”的問題，做到既要察人所長、用人之長，又要察人所短、因人而用。 將恰當的人放在最恰當的位置上 成功的管理者用人的重要原則之一就是適才適所，也就是說把恰當的人放在最恰當的位置上，這樣整個隊伍就會有序高效地運轉，釋放出最大的效能。 任何人有其長處，也必有其短處。人之長處固然值得發揚，而從人之短處中挖掘出長處，由善用人之長髮展到善用人之短，這是用人藝術的精華之所在。在用人問題上不能機械從事，要根據具體情況靈活使用人的長和短，要根據工作需要和被用人才的素質，取其之所長，避其之所短。 一個善於用人的管理者，首先在於他能夠根據隊伍中每個人的才能和長處，把他們放在最能發揮其長處的崗位上，並着意爲他們提供能夠發揮才能的各種條件。 其次他善於取長補短，把隊伍中各種不同類型的專才或偏才組織成互補結構。任何人才，只有在集體中各顯其長，互補其短，才能充分地發揮其作用。通常人才類型當中，有的高瞻遠矚、多謀善斷，具有組織和領導才能，稱爲指揮人才；有的善解人意、忠誠積極、埋頭苦幹、任勞任怨，稱爲執行人才；有的公道正派、鐵面無私、熟悉業務、聯繫羣衆，稱爲監督人才；還有的思想活躍、知識廣博、綜合分析力強、敢於堅持真理，稱爲參謀人才；等等。這些人，如果一個個孤立起來看，幾乎都是“偏才”，但一經合理組合，各展所長，就成了“全才”。 由此可見，合理使用人才，可以使“劣馬”變成“千里馬”；反之，則可能使“千里馬”變成“劣馬”。高明的管理者不僅善於用人之長，而且能夠容人之短；不僅能容人之短，而且能化短爲長，使各類人才創業有機會，做事有舞臺，發展有空間。 用人之道在於揚長避短 用人的原則，可以總結爲下列幾條： 第一，職務的內容應適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的內容要求。 第二，職務的內容應能刺激個人能力，即適當地高於他的能力，對他的能力形成挑戰。 第三，平時就考慮某個人能幹些什麼。 第四，要發揚人的長處，就要容人的短處。 讓隊伍中人人有施展才華的空間 管理者在用人時應該堅持人盡其才的原則，給予員工廣闊的空間，做到人盡其才。也只有這樣，人才纔會絕對信任管理者，投桃報李，爲管理者盡展其才華。 管理者大都愛對部下說：“你們放手去幹好了？”因爲他們非常明白，只有讓手下放手施爲，盡其所能，下屬才能充分發揮自己的才能，整個隊伍才能創造出輝煌的成績。 識別員工的長處和短處，將合適的人放到合適的位置，用人之道在於揚長避短，並給予優秀的員工施展才華的空間 同時，也意識到職位設置的合理性，職務的內容應適合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的內容要求。職務的內容應能刺激個人能力，即適當地高於他的能力，對他的能力形成挑戰。 第4章 知人善任做管理，巧奪天工用人才 明確用人觀，堅持“五堅持” 領導者要樹立科學的用人觀，建立正確的用人標準，合格的人才，爲企業建立起一支活力四射、富於進取精神的強大的人才梯隊。在選人用人方面，領導要堅持以下5個標準： 1．堅持德才兼備：當然，重德絕非輕才，選拔人才，應以德爲前提，選其中有才能者。 2．堅持重用人才：看來，能否重用人才，能否把那些具有真才實學的人放到能充分展現才華的舞臺上，的確是事業成敗的關鍵。 3．堅持用人所長：一個人總是有所長有所短，既有優點，也會有缺點。 4．堅持注重實績：看一個人才主要應看其實績，看他的工作過程及其結果。 5．堅持明責授權：所謂用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手讓其大膽工作，明責授權，權責統一。 第5章 艾科卡法則：能者上前，庸人靠邊 效力強大的艾科卡“用人五法” 1．與屬下交談：演說是發動一大羣人的最好辦法。 2．實行季度檢查制度：每三個月他就同屬下坐下來，檢查過去的成就與差距，計劃下一季度的工作目標。 3．激發和保持下屬的進取精神 4．不能隨便變動職員的工作：因爲技能是不能互換的，一個人在一個領域裏具有專長，不等於在另一個領域裏也有經驗和專長。 5．敢於放手讓下屬獨立做事：絕不越位去幹本應屬下級乾的事。 領導要做分配工作的內行 作爲領導，應如何分配工作呢？ 1．注重眼前，兼顧長遠：分配工作，領導應首先考慮下屬的能力，並保證總體目標的實現。 2．公平合理，量才使用：企業管理者對下屬要有一個完整的評價，要對每位工作人員的個性有基本的瞭解，對其喜歡做什麼工作，還能做些什麼新工作，以及工作能力、工作態度等，有一定的認識，然後根據不同工作的不同性質用人。 3．用人協調，強弱互補：做到用人協調，就是要合理用人，設法使組織保持一種科學而合理的結構，各種人才比例適當，相得益彰，實現相互補充，取長補短。 4．設定期限，表達信任：給下屬規定一個完成工作的期限，讓他知道，除非在最壞的環境條件下才能推遲完成工作的期限，向他講清楚，完成工作的期限是如何設定的，爲什麼設定這個期限是合理的。領導也要向他指出對工作的期望結果，使他明確要求。 領導正確指導，員工人人效勞 作爲領導，指導下屬員工做好工作是其最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的，不要等到有問題發生的時候纔開始進行指導。 作爲領導，如果你能正確指導，當機立斷，不但能贏得下屬衷心的服從，還能得到很多好處。 通常領導對下屬的指導可以分爲三類： 一是具體指示。針對那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，領導常常需要給予較具體的指示，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授給他並跟蹤完成情況。 二是方向引導。對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，領導應給予適當的點撥及指引。 三是鼓勵建議。對那些具有較完善的知識及專業技能的人員，領導應給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。 掌握和培養正確指導的能力 做到正確指導，你就需要學會正確制定決策的技巧。它能夠使你驅散自己恐懼失敗的心理，能使你在處理有困難、有壓力的問題時獲得信心。不僅如此，你還會發現隨着你的決斷能力的增強，你領導下屬的能力也會大大地提高。 那麼，如何才能正確指導員工工作呢？ 首先，要有指導的能力 其次，要學會安排工作的先後順序。當知道何種工作可以由別人來做的時候，你就可以把它們分配出去，不要再去費心考慮它們。 最後，要掌握制訂計劃和下達命令的技巧。 第4章 德尼摩定律：人才任用，因人而異 領導者要熟知員工的性情和特點，並據此將他們分配到合適的崗位上，知人善任才能成就事業。這被稱爲德尼摩定律。 明確用人觀，堅持“五堅持” 領導者要樹立科學的用人觀，建立正確的用人標準，合格的人才，爲企業建立起一支活力四射、富於進取精神的強大的人才梯隊。在選人用人方面，領導要堅持以下5個標準： 1．堅持德才兼備：當然，重德絕非輕才，選拔人才，應以德爲前提，選其中有才能者。 2．堅持重用人才：看來，能否重用人才，能否把那些具有真才實學的人放到能充分展現才華的舞臺上，的確是事業成敗的關鍵。 3．堅持用人所長：一個人總是有所長有所短，既有優點，也會有缺點。 4．堅持注重實績：看一個人才主要應看其實績，看他的工作過程及其結果。 5．堅持明責授權：所謂用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手讓其大膽工作，明責授權，權責統一。 第5章 艾科卡法則：能者上前，庸人靠邊 通常領導對下屬的指導可以分爲三類： 一是具體指示。針對那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，領導常常需要給予較具體的指示，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授給他並跟蹤完成情況。 二是方向引導。對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工，領導應給予適當的點撥及指引。 三是鼓勵建議。對那些具有較完善的知識及專業技能的人員，領導應給予一些鼓勵或建議，以達到更好的效果。 第6章 美即好效應：唯纔是舉，而非以貌取人 領導要摒棄以貌取人的觀念，堅持唯纔是舉，全面客觀地選擇任用人才。 任何事情有好的一面，自然也有存在問題的一面，我們應該看其主流。趙國人深知貓的作用遠遠超過貓所造成的損失，所以他不趕貓走。日常生活中確實有像趙國人家的貓那樣的人，他們的貢獻是主要的，比起他們身上的毛病和他們所做的錯事來要大得多。 因此無論是選人還是做事，都應注重主流，不要因爲一點小事而妨礙了事業的發展。 選拔人才要看他的大才幹，不可糾纏於小過失，否則天下就沒有真正的能人可用了。 我們要重任人才，雖然他有缺點，但是能很好的解決問題，也需要得到重任，只是通過不同的管理方式，或者放到合適的位置，而不是拘泥於小節。 第7章 貝爾效應：管理者要甘當下屬的人梯 領導在下屬困難時幫他一把無異於雪中送炭。但是更重要的是，領導要培養下屬獨當一面的能力，當下屬遇到困難時能夠儘自己所能爲下屬排憂解難，爲他發揮才能開闢一條陽光大路，下屬的才能就會得到更好的發揮。 你不必直接給出解決方案或者幫他解決，要通過幫忙分析問題，引導下屬相處解決方案。這樣才能得到成長，下屬纔有成就感，也會對你產生信任和威望。 第8章 德西效應：把激勵的法寶用好 管理者要特別注意正確使用激勵的方法而不濫用激勵，要避免德西效應，處理好精神激勵與物質激勵的關係，使員工的工作動機得到最大限度的激發。 對待員工，你的激勵方法應該是基於員工需求的，也就是說，你必須瞭解你的員工，你應該知道他們想要什麼。只有如此，你才能留住優秀人才，才能保證企業的競爭力。 有時候企業激勵員工不是多麼困難的事情，只要企業的領導真的爲員工着想，真誠地感謝員工，感謝員工的家屬，把一份謝意送進員工的心坎，就是最好的獎勵。 第9章 秋尾法則：信任是激勵的最好武器 參與決策的員工會感覺到自己在集體中是受到重視的。他們一旦參與決策，感覺領導把自己看作集體獲取成功的重要角色，當然就會投入更多精力，增強責任心，爲部門或公司創造業績。 參與決策的員工之所以能做好日常決策，能從公司或部門那兒直接獲取準確信息也是重要因素。不願意與他人分享信息或不贊同員工參與決策的管理者通常要麼是抱怨員工，要麼就是自身難以做出好的決策。員工要做出有創造力的、好的決策，必須能得到準確的、及時的信息。如果管理者能夠及時提供信息，並且對員工表示出相信他們有能力做得很好，他們往往會做出有效決策。 參與決策的員工會把做出決策當作自己的切身責任，有了這種責任，即便決策實施在後期變得很糟，他們也會竭盡所能來改善它，使其有所轉機。每個有責任心的人都會如此。 員工參與決策時的精神與動力，在組織內顯得頗爲重要。人們若是參與了決策，就會知道自己對公司或部門的成功起着重要作用。而一旦認識到自己的重要性，對工作就會有忘我精神、極大的熱忱和不懈的動力。 “領導把我當牛看，我就把自己當成人；領導把我當人，我就把自己當成牛。” 把事情安排好，放手讓下屬幹，每週檢視進度就好。如果你參與進去，或者直接安排，那麼就會讓你的下屬覺得你對他不夠信任，特別是跨層管理中，要體現你的領導領導力。 第10章 羅森塔爾效應：適當讚美能使平庸變骨幹 積極的讚美會使你的員工向更好的方向發展，能夠更好地發揮他們的積極性、主動性和創造性。 金錢在調動下屬的積極性方面不是萬能的，而讚美卻恰好可以彌補它的不足。因爲生活中的每一個人，都有較強的自尊心和榮譽感。你對他們真誠地表揚與贊同，就是對他們價值的最好承認和重視。能真誠讚美下屬的管理者，能使下屬的心理需求得到滿足，並能激發他們潛在的才能。打動人的最好的方式，就是真誠地欣賞和善意地讚許。 要表揚員工的每一個進步，不管這進步有多麼微小。 讚揚並不是靠隨便說幾句好聽的話，就能奏效的。管理者必須遵守具體、真誠、及時、如實和適度等原則。 1．讚揚要具體 這個事實，不僅指工作做出成績，也包括被讚揚者爲克服種種困難而做的努力和付出的心血。讚揚只有言之有物，有血有肉，道出了被讚揚者付出的心血之所在，才能使人感到讚揚者觀察得細緻入微，從而激發被讚揚者的知音效應，產生出“士爲知己者死”的精神動力。 2．讚揚要真誠 是指管理者讚揚人時態度要誠懇熱情，發自內心，而不能面無表情，敷衍應付。人們都有喜真惡僞的天性。只有真誠的東西，纔會被人所接受。讚揚也不例外，管理者只有以真誠的態度去讚揚人，才能喚起下屬的熱情，愉快地接受讚揚。 3．讚揚要及時 一個人工作表現好，取得好成績，提出好建議等，管理者都應及時地給予肯定。如果管理者對好人好事漠不關心、視而不見，或認爲這是理所當然，不做任何表示，那麼員工的好行爲就難以持續下去，甚至會感到自己的好行爲沒有得到認可，產生“幹好幹壞一個樣”的想法，導致消極因素的產生。 4．讚揚要如實 是指管理者的讚揚要實事求是，恰如其分，掌握好讚揚用語的分寸。管理者對那些確實值得讚揚的人和事給予恰如其分的讚揚，才能起到鼓勵他人前進的作用。 5．讚揚要適度 是指管理者讚揚的人數、次數要恰當，讚揚的標準要適中。首先，管理者讚揚的人數要得當。讚揚人數過少，容易使受讚揚者產生離羣感、孤立感，使其他人產生與己無關的心理；相反，如果人數過多，員工也會由此產生“幹好幹壞一個樣”的感覺，形成“你好我好大家好”的局面。這就失去了激勵的作用。其次，管理者讚揚的標準要得當，不能過高或過低。管理者讚揚的標準過高，容易使下屬感到高不可攀，望而生畏，從而失去爭取讚揚的動力；讚揚的標準過低，容易使下屬感到唾手可得，易如反掌，同樣會失去調動積極性的作用。 很多管理者都不喜歡讚美，或者只是隨便說幾句好聽的話，忽略了讚美的威力。管理者必須遵守具體、真誠、及時、如實和適度等原則。 第11章 木桶定律：讓所有“木板”維持最高度 在加強木桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皁白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。 管理者不應當將眼光只投注在優秀員工身上，而應當多關注一般員工，時常對他們進行鼓勵和表揚。對一般員工多給予激勵，可以提高他們的自信心，激發他們的潛能，在工作中做出更好的成績，達到“短板”變爲“長板”的效果。 “短木板”只要加以激勵，將其置於適合位置，就可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。 作爲管理者，你不能要求員工個個拔尖，只求隊伍整體優勢，不要奢望你的員工個個非凡，但求隊伍整體壓倒對手。 好的隊伍其實是一羣平凡的人做不平凡的事，而所謂的精英隊伍反倒很難成就大事，因爲他們將陷入個人英雄主義的泥潭。隊伍成員的優勢可以相互補充，取長補短，這樣人才標準降低了，成本降低了，效率卻提高了。 因此，讓隊伍成員成分複雜點，都有一技一長，優勢能夠互補，這樣才能真正形成合力，成就大事。 。。。

湊原理: 把每章標題中各種原理的“人名”去掉，不會影響文章的意思和讀者理解 湊章節: 各章之間並無絲毫聯繫，稱之爲blog集更合適 湊標題: 彼得原理只是blog集中的一篇，其他章同彼得和原理都無關聯 兩顆星是有些管理思路總結，可摘錄參考

這是一本很好的管理行爲學著作，也相當於領導的勵志書。值得一讀。

由劉炳強老師的課來的，雖然下個學期他的課不在上了。不過，他推薦的書還是要一本不差的讀完。《彼得原理》是他在講領導理論的時候無意中談到的一本書，特意來讀讀。 20世紀西方文化三大發現：墨菲定律、帕金森定律和彼得原理。 彼得原理揭示了長久以來存在於組織中被人們所漠視的人員任用的陷阱，發掘出了組織中管理混亂、“庸人當道”、人浮於事的深層根源。彼得原理警示我們：將一名員工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。彼得對彼得原理的詮釋，成爲20世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。 由於彼得原理的推出，使他無意間創設了一門嶄新的科學——層級組織學。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是瞭解整個文明結構的關鍵所在。凡是置身於商業、工業、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，都受彼得原理的控制。彼得原理被認爲是同帕金森定律有聯繫的。 彼得原理首次揭開了層級組織和公司中人員任用的弊端和由此引發的一系列的隱患。由此可以解釋：組織機構爲什麼效率不高？爲什麼做領導的不做事，做具體事情的又不是領導？爲什麼組織中總是存在人浮於事、效率低下的通病？等等。在書中都有一一解讀。每篇的標題就是其中精華，在這裏也不需要一一贅述。！ 本來不是專業攻讀管理，所以本書以拓展視野爲主。也只是草草閱讀，草草理解，很多內容也是一知半解。不過，彼得原理是一面鏡子，不僅照出了組織和公司治理中的陰影，也照出了我們自身的不足。作爲管理者需要去閱讀，作爲普通員工，更要知己知彼，百戰不殆。 個人理解，管理的第一要義在於自我管理，其次才能談到公共管理。修身方能齊家治國平天下。對於管理類的書籍，本人更加偏向於中國的孔孟老莊哲學，對於西方翻譯過來的衆多書籍接受度還真是不高。 2021/07/03星期六晚十一點於天津河東 補：實在是困得不行，不過整理一遍思路，也就整理了！過去了也就過去了[得意]

彼得原理和墨菲定律、帕金森定律三者並稱爲“20世紀西方文化三大發現”，在人類歷史上具有開創性的意義，是人類文化史上三座突兀醒目的里程碑。它們最根本的意義不在於發現本身震撼的洞察力，而在於介於發現，我們能否突破慣性，降低組織風險和損失

20世紀西方文化三大發現 墨菲定律、帕金森定律和彼得原理，三者並稱爲“20世紀西方文化三大發現”。 墨菲定律指出：會出錯的，終將會出錯。墨菲定律觸及了每個人人性深處存在的隱痛，第一次將人們不願意面對的事實曝光於大衆之下。它忠告人們：面對人類的自身缺陷，我們最好還是想得更周到、全面一些，採取多種預防和保險措施，防止偶然發生的人爲失誤導致的災難和損失。歸根到底，“錯誤”與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大隻會使我們自討苦喫，畏懼失誤讓我們無法突破自我、獲得新生，我們必須學會如何接受錯誤，並不斷從中學習成功的經驗。 帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政官員一旦佔據領導崗位，龐雜的機構和過多的冗員便不可避免，庸人佔據着高位的現象也不可避免，整個行政管理系統就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。帕金森定律是對官僚機構流弊的辛辣鍼砭，在人類歷史上，它對由於行政權力擴張引發人浮於事、效率低下的“官場傳染病”作了第一次大膽的、無情的揭露和抨擊。帕金森定律是官僚主義或官僚主義現象的一種別稱，常常被人們轉載傳誦，用來解釋形形色色的“官場病”。 彼得原理揭示了長久以來存在於組織中被人們所漠視的人員任用的陷阱，發掘出了組織中管理混亂、“庸人當道”、人浮於事的深層根源。彼得原理警示我們：將一名員工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發揮才能，也給組織帶來損失。彼得對彼得原理的詮釋，成爲20世紀以來最具洞察力的社會、心理領域的創見。 彼得原理：莫讓員工潰敗在晉級的天梯上 人性中有一個悖論：人的潛能是無窮的，可以稱之爲人的自由或可能性，這是人類的偉大之處。同時，人處處受到限制與束縛，即人的不自由或不可能性，所以，人類也是渺小的。人就是一個自由與不自由的結合體。 過高的晉升，只會讓他從優秀走向不優秀，甚至是艱難。 勝任的員工佔據了較高的職位後，反而會阻塞了可能勝任者的提升途徑，其危害之大可見一斑。可採取以下三個措施： 第一，晉升的標準更需要重視潛力而不僅僅是績效。應當以能否勝任未來的崗位爲標準，而非僅僅依據在現在崗位上是否出色。 第二，能上能下絕不能只是一句空話，要在企業中真正形成這樣的良性機制。一個不勝任經理的人，也許是一個很好的主管，只有通過這種機制找到每個人最勝任的角色，挖掘出每個人的最大潛力，企業才能“人盡其才”。 第三，爲了慎重地考察一個人能否勝任更高的職位，最好採用臨時性和非正式性“提拔”的方法來觀察他的能力和表現，以儘量避免降職所帶來的負面影響。如設立經理助理的職位，在委員會或項目小組這類組織中賦予更大的職責，特殊情況下先讓他擔任代理職位，等等。 總之，提拔員工一定要着眼於潛力，重視人與崗的匹配，目前的成績並不能作爲晉升的理由，而要看到他是否能在更高的層次上發揮能力。 所謂寬帶薪酬，就是在拉大同等級的員工的薪酬的同時，縮小不同等級員工之間的薪酬差異，實行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變以前企業的那種按職稱、按工作崗位拿工資的現狀。如果某一個基層工作人員幹得好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務上高他幾個等級的員工的薪酬，相反，如果某一個高層員工幹得不好的話，他甚至有可能拿到全企業的最低工資。 簡道爾法則：知人善任是管理者的必修課 企業要尊重人、培養人、鍛鍊人，各盡所能，人適其位，把適當的人選配到最適合的位置上去。這一結論被稱爲簡道爾法則。 德尼摩定律：人才任用，因人而異 凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。領導者要熟知員工的性情和特點，並據此將他們分配到合適的崗位上，知人善任才能成就事業。這被稱爲德尼摩定律。 以下是10條用人的經驗之談： （1）性格剛強卻粗心的下屬，不能深入細緻地探求道理，因此他在論述大道理時就顯得廣博高遠，但在分辨細微的道理時就失之於粗略疏忽。此種人可委託其做大事。 （2）性格倔強的下屬，不能屈服退讓，談論法規與職責時能約束自己並做到公正，但說到變通他就顯得乖張頑固，與他人格格不入。此種人可委託其立規章。 （3）性格堅定又有韌勁的下屬，喜歡實事求是，因此他能把細微的道理揭示得明白透徹，但涉及大道理時他的論述就過於直露單薄。此種人可讓他辦點具體事。 （4）能言善辯的下屬，辭令豐富，反應敏銳，在推究人事情況時見解精妙而深刻，但一涉及根本問題他就說不周全，容易遺漏。此種人可讓他做謀略之事。 （5）隨波逐流的下屬不善於深思，當他安排關係的親疏遠近時能做到有豁達博大的情懷，但是要他歸納事情的要點時他的觀點就疏於散漫，說不清楚問題的關鍵所在。這種人可讓他做低層次的管理工作。 （6）見解淺薄的下屬，不能提出深刻的問題，當聽別人論辯時，由於思考的深度有限，他很容易滿足，但是要他去核實精微的道理，他卻反覆猶豫沒有把握。這種人不可大用。 （7）寬宏大量的下屬思維不敏捷，談論精神道德時知識廣博、談吐文雅、儀態悠閒，但要他去緊跟形勢，他就會因爲行動遲緩而跟不上。這種人可用他去帶動下屬的行爲舉止。 （8）溫柔和順的下屬缺乏強盛的氣勢，他體會和研究道理時會非常順利通暢，但要他去分析疑難問題時則會拖泥帶水，一點也不乾淨利索。這種人可委託他按照管理者的意圖辦事。 （9）喜歡標新立異的下屬瀟灑超脫，喜歡追求新奇的東西，在制定錦囊妙計時，他卓越的能力就顯露出來了，但要他清靜無爲卻發現他辦事不合常理又容易遺漏。這種人可從事開創性工作。 （10）性格正直的下屬，缺點在於好斥責別人而不留情面；性格剛強的人，缺點在於過分嚴厲；性格溫和的人，缺點在於過分軟弱。這三種人的性格特點都要主動加以克服，所以可將他們安排在一起，藉以取長補短。 貝爾效應：管理者要甘當下屬的人梯 有人把他這種甘爲人梯的行爲稱爲貝爾效應，也稱作人梯效應。 一個成功的管理者應該以公司大業爲重，以集體利益爲先，發揚伯樂精神和人梯精神，慧眼識才，努力養才，放手用才。 德西效應：把激勵的法寶用好 某些情況下，人們在外在報酬和內在報酬兼得的時候，不但不會增強工作動機，反而會減低工作動機。此時，動機強度會變成兩者之差。人們把這種規律稱爲德西效應。 對待員工，你的激勵方法應該是基於員工需求的，也就是說，你必須瞭解你的員工，你應該知道他們想要什麼。只有如此，你才能留住優秀人才，才能保證企業的競爭力。 託利得定理：廣開言路，集合衆智無往不利 測驗一個人的智力是否屬於上乘，只看腦子裏能否同時容納兩種相反的思想而無礙於其處世行事。兩種正反思想共存，說明你能夠聽進不同意見，能把反對意見加以分析，從而對決策起到積極的影響。這便是管理學中的託利得定理。 託利得定理啓示我們：思可相反，得須相成。管理者要多方聽取下面的意見，徵求各方建議，以此來提高自己的決策和管理水平。

書中介紹了一些比較簡單的原理和案例，不一定能在實際過程中應用上，但是能讓管理者意識到善用人的重要性，不要製造對立，讓信息流通起來，員工纔是公司比較寶貴的財富，建議互聯網行業的管理者可以看看

彼得原理 * 在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。 * 產生原因： 1. 體系蕭條、排隊的木偶（官僚環境） 2. 自得 * 如何打破和避免彼得原理： 1. 宏觀解法：打破金字塔層級--組織結構扁平化 * 扁平化組織，人們向上的勢能可以得到多通道的支持。 2. 構建人力資源管理機制 * 根據職位定能力，根據能力選人才 * 形成能上能下的良性機制。 * 不把提升作爲唯一激勵機制。 * 假晉升 * 提升意味着更多責任、付出和風險 3. 微觀解法：寬帶薪酬體系

本來以爲是理論上解讀的書。但是寫的內容寫的很失望，沒有具體的實施方法，都是口號，我沒有看完，看了兩章看不下去了

看這類書的意義，不主要是爲了找到問題的解決方法或者思路，而是找到信心，認識到現實中問題的出現是自然的、必然的，從理論層面深入瞭解問題。 永遠不要樂觀地覺得我們可以避免或者解決它，我們要更好地面對它。