華爲奮鬥密碼

《華爲奮鬥密碼》並不是一本“神話華爲”的書，而是一份關於“大型組織如何避免走向平庸與熵增”的系統說明書。 這是我讀過的第 n 本華爲相關書籍。每讀一本，都會更清晰地意識到：華爲真正值得研究的，並不是某一次產品成功、某一位“鐵血將軍”，而是它在員工規模達到數十萬、業務橫跨全球之後，依然能夠保持戰略定力與執行效率的底層機制。 很多企業在高速擴張後都會面臨同一個問題： 組織臃腫、流程僵化、責任稀釋、決策遲緩——船越大，越難轉向，越怕犯錯。 但華爲更像是一支由無數精密模塊組成的艦隊：可以局部更新、快速換舵，一線具備充分授權，後方又有嚴格的價值評價與資源配置體系支撐。這種“規模化而不僵化”的能力，本身就極具研究價值。 本書最打動我的，並不是具體制度條款，而是貫穿始終的一條主線： 一切管理問題，最終都會回到“人是否還在持續奮鬥”這一命題上。 無論是“以客戶爲中心、以奮鬥者爲本、長期堅持艱苦奮鬥”的價值觀， 還是絕對考覈、末位淘汰、自動降薪、之字形幹部流動， 其核心目的都高度一致——對抗惰怠，對抗熵增，對抗組織在成功之後不可避免的自滿。 書中多次提到一個尖銳但現實的問題： 如果員工把企業當作學習平臺，而不把“爲組織創造結果”作爲核心目標，那麼組織與個人之間，本質上已經發生了目標錯位。 華爲並不迴避這一點，而是通過清晰的價值評價、分配機制與機會分配，把“多打糧食的人”持續推到前臺。 尤其值得反覆咀嚼的，是書中對“分錢比賺錢更難”的討論。 分錢太少，會打擊積極性； 分錢太多，又會養出食利者； 福利過度，反而削弱奮鬥意願。 華爲選擇的不是討好，而是始終把分配作爲一種戰略工具，明確導向衝鋒，而非安逸。 如果說很多管理書停留在“應該如何”， 《華爲奮鬥密碼》更像是在回答“當你真的這麼做時，會遇到什麼阻力，又如何扛過去”。 它並不適合所有企業照搬， 但非常適合所有管理者、職場人認真思考一個問題： 當環境變好之後，你靠什麼讓組織繼續保持清醒？ 在這一點上，華爲給出的答案冷靜、剋制，甚至有些殘酷，卻極具現實參考意義。

本書雖然各個章節有重複的地方，但總體而言是比較經典的管理學著作，深入淺出的描述了華爲的精神，華爲的文化，華爲的制度。 首先以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥的精神，堅持自我批判的精神。以客戶爲中心是幾乎所有企業都在強調的，可是真正做到的卻是寥寥無幾，華爲不僅口頭上做到了，實際上華爲內部的所有流程和制度的出發點都是堅持爲客戶提供價值而完善的，這一點很值得學習，因爲無數的企業員工製作流程和制度的出發點都是“唯上”，也就是看老闆喜好來最終定奪，但作爲集團公司來講，領導者可能不接觸客戶，根本就不瞭解客戶的實際需求，制度和流程又怎麼可能和客戶價值貼近呢…… 其次，以奮鬥者爲本，什麼是真的奮鬥者，就是能夠不斷努力提升，可以爲企業提供長期價值貢獻的奮鬥者。其絕不讓雷鋒喫虧的原則，讓無數員工覺得勞有所報，讓無數奮鬥者充滿了力量，但華爲讓每個人簽署《放棄年假和休假的保障書》確實多少有點違反勞動法的意味，畢竟創新是需要休息才能換來的，這點我還是持不同意見。讓聽見炮火的人做決定的組織形式更是把權利下放到了一線員工和業務總的手裏，從而簡化和優化了龐大不好動的官僚組織。 再次，長期的奮鬥後有了錢，很多員工有消極怠工的情況出現後，華爲緊接着又把真實的股權激勵變爲了虛擬受限股和TUP的雙重管理機制（這章一定要好好研讀，才能知道股權激勵的弊端，以及華爲是怎樣解決的），完善了多勞多得的激勵機制，實在讓人感覺動腦子了…… 然後，不得不說華爲羅馬廣場的建立（即員工吐槽公司和領導的論壇，任正非嚴厲要求做到保密，保護吐槽員工的隱私），讓員工有了抒發自己內心不滿的途徑，同時任老不斷地在上面遨遊，也幫助他更多的瞭解了公司現實中的不足，以及自己要改正和完善優化的地方，對比某想（國內某大公司）柳爺和元慶的做法（公司內部論壇開始後，由於太多的指責公司弊端的言論，後來某想採用了關閉論壇，不允許任何人評論公司），任老的胸懷實在是大，只有這樣，公司才能進一步的發展，同時華爲也把自我批判的能力做成了幹部晉升的必要條件……是啊，一個幹部如果沒有反思和自我批判的能力，怎麼敢把公司的業務交給你啊。 倒數第二點，任老那句重點的名言警句:“要讓員工的屁股對着自己的領導，而不是讓臉對着領導”，只有這樣員工才能不唯上，才能做到時刻以客戶價值爲中心。不得不說共式的思想工作做的十分到位……，思想統一了，並加以不斷的宣傳和鞏固，新來者和老員工才能不斷的強化客戶的爲中心意識，並不斷在公司內部表彰和越級提拔爲客戶解決問題員工（這點太重要了），從此“客戶爲中心”幾個大字在華爲人的心中成了孫悟空的緊箍咒，一想跟客戶撕逼，就想想這個咒語…… 最後通過不斷強化和賦能HRBP（海豹突擊隊）、HRCOE（五角大樓）並配合HRSSC（後勤保障）的工作，完善了公司的選人、用人、育人、留人的人才機制，讓華爲擁有了源源不斷的人力資本保障了華爲的長期發展，畢竟華爲的宗旨是人力資本的增長要大於實際資產的增值，一塊地既要當年有收成，但更要以後每年都有更多的收成。 以上作爲分享，提供給各書友吧，企業管理的人值得一看，寫的有點勞累了……

推薦上篇。看過一些市面上關於華爲管理的文章、書籍，本書認爲是目前看到算是最爲具體、真實的了。整體給人印象深刻的是，在任總的概念裏，一線人員不是在幹項目，搞業務，更像是在打仗，各級管理者相當於軍官，時刻在調兵遣將。 另外，正視員工的私慾，不求完人，用人之長，剛性的人員流動比率，狼性文化，透露出華爲的管理水平確實過硬。 關於一些人力資源管理實踐方面的細節、框架值得學習。

可以高度借鑑的一本書，覆蓋了:戰略，目標，預算，成本，人力資源管理(HRBP，HRCOE，HRSSC)。也讓我們清楚領略到，華爲對文化-制度-流程的重視，以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，堅持長期艱苦奮鬥，堅持自我批評的企業文化。華爲吸收了西方企業管理,如，Hay group，IBM等，但管理上又成功做了中國化，在當今的國際形勢下，尤其值得學習和實踐。

雲承載了未來的智能運算，代表新的運算模式和服務模式，必須要抓住。“端、管、雲”中到處會分佈智能，但云是目前主要的智能來源。從功能上講，在雲裏實現智能化，集中和分佈、通用和專用並存，形成複雜結構。在萬千朵雲中，我們做哪些雲，不做什麼？我們要聚焦在我們有能力的方向上，在有限的方向上敢於進行戰略性突破，比如

從管理角度來說，思想上的艱苦奮鬥就是多動腦筋。“腦子動得越多，工作方法和流程就可以經常得到修正，流程不斷豐富，不斷簡化，然後再豐富、再簡化，這種螺旋式上升的過程構成了非常先進且實用的管理。每一次的豐富，每一次的簡化，都不是簡單的機械增加和簡化，而是產生了質的飛躍。”

比較系統的從華爲價值管理，要素管理和體系管理介紹了華爲的人力資源，從理念導向，到體系架構，再到實踐要點均有涉及，看完之後幾個想法： 清晰的理念導向。華爲人力資源所有活動無不在圍繞着價值理念去不斷建設、深化、擴展，從而在組織人才文化中都能感受到它一致的理念導向。上下對齊，左右拉通，千萬人的隊伍也如一人一樣。 堅持不懈的踐行。今日看到的更多實踐，在10年20年前就在開展了，我們看到得是不斷的優化強化，沒看到的是不斷踐行固化，無論是大道價值理念，小到工作實踐。反觀很多企業，爲了做而做，今天這樣樣做明天那樣做，缺乏工匠精神。 以組織爲中心，公司不遷就任何人。華爲這些年不斷在做的事情就是讓組織拜託對個人的依賴，不管是打造端到端的流程組織，還是以能力績效職位爲中心的管理，都是在確立以事爲中心的管理。這樣的組織才能大象起舞，反觀很多企業才幾千人規模了就大企業病，各種內耗。

本書介紹了系統性的介紹了華爲的奮鬥文化，以客戶爲中心以奮鬥者爲本。通篇分上中下三部分，上篇重點介紹華爲的價值管理，圍繞價值創造（客戶是華爲存在的唯一理由）-價值評價(導向責任結果，多產糧食，增加土地肥力)—價值分配(基於貢獻的物質及非物質激勵)的閉環管理過程；中篇介紹了華爲的關鍵要素管理，包括華爲的組織（圍繞精兵作戰，打破組織邊界），幹部(燒不死的鳥是鳳凰，要能上能下能屈能伸)，人才(建立奮鬥者文化，蓬生麻中不扶自直)，文化(以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期艱苦奮鬥，敢於自我批判)的建設理念，路徑和方法；下篇介紹華爲HR的內部結構，包括HRBP(定位是業務合作伙伴)及HRCOE（定位爲領域專家）的定位及職責，HRSSC華爲共享的建設思路。

強烈推薦[耶]研究華爲多年的楊愛國是我們的顧問之一，很厲害的企業顧問！

解讀華爲的奮鬥密碼，做爲一名讀者，如果真能從中學習一二，並實踐之，都會很有幫助，對華爲的成功，有了更進一步的瞭解。華爲有軍人的基因，也有軍隊管理的影子。