端到端流程：爲客戶創造真正的價值

這本書要是成書再晚點，可以把華爲的流程改革也放做案例。其實，本書和華爲的流程革新有異曲同工之妙，堅持以客戶爲核心的流程梳理，同時推進跨部門協作，也就是華爲的IPD（集成產品開發流程），讓數字化沒有變成工具的疊加，而是整個流程的重塑。 現代企業，尤其是大企業，由於部門衆多，專業化分工，形成了很多煙囪式機構，信息互不交流，同時部門直接缺乏協同。本書告訴我們，流程設計有七大原則：工作內容、工作必要性、執行人、工作時間、工作地點、工作準確性、以及信息基礎。綜合起來就是兩點，以客戶爲中心，實事求是，到底要不要做，要做到什麼程度，我們掌握怎樣的信息，到底誰負責，搞清楚這七點，這個流程執行纔有意義。 堅持七項原則、設置關鍵指標、設置專門的流程管理崗位、堅持端到端工作、通過企業文化，讓正確的人去做正確的事情，從而實現整個組織的效率飛躍。

自從亞當斯密提出分工理論以來，分工提升了企業效率和員工的專業化水平，與此同時，也帶了“深井效應”，部門之間豎起來一座座高牆，部門內部高效團結，部門以外老死不相往來，每個人都是“鐵路警察各管一段”，對部門的任務和目標積極努力，對最終的結果和客戶卻漠不關心。正是在這種背景之下，邁克爾哈默提出了“企業再造”，就是爲了打破“部門牆”，從端到端的流程入手，一切爲了最終的用戶服務，而不是局部效率最高。可以說，沒有端到端的流程，就沒有“客戶至上”價值觀的落地。其實，在我看來，無論是項目管理和流程管理，還有委員會架構等等組織措施，本質上都是爲了打破“部門牆”，只不過在不同的企業中可以採取不同的方法。我隱隱有種感覺，如果只是爲了瞭解流程管理的框架和思路，看這本書就夠了，畢竟作者是“企業再造”的祖師爺。 “流程再造”在上世紀曾經風靡全球，一度被視爲管理聖經，但也沒逃過所有網紅的共同命運，也曾被拉下神壇。經過十多年發展，哈默對流程的認識更加深刻，一開篇就指出流程設計的關鍵在於識別三類流程：增值、非增值和浪費，要儘可能消除或者壓縮後面兩類流程，儘可能增加增值流程所佔比重，給出了流程設計的七大原則，讀起來深受啓發。當然，哈默沒有停留在這裏，流程設計好了之後，如何實施更是大問題，因爲重新設計流程意味着企業變革，要打破利益格局，可能很多人會失去崗位，這需要付出艱苦努力，需要重新設計考覈指標、設定專職的流程所有者崗位、需要最高層領導的支持，需要改變薪酬待遇，還要形成相應的企業文化，這些哈默都一一道來。在最後一章，作者還給出了流程變革成功和失敗案例。

抱着改變的心態來尋找思路，找到一個模型一個理念一個角色。一個理念是流程優化其實是企業文化的再造，不是一個職能或部門的業務或能力可以實現，在四項能力之首的領導力（其他是文化、專業技能和治理）的重點關注對象。一個模型是企業流程能力和成熟度模型（附錄）可以作爲測評工具。一個角色是流程所有者角色。在小規模單位或單條主流程中這可以是一個崗位一個人，他不是職能部門負責人，是流程諮詢顧問和業務專家的集合體，他的作用是串聯整個流程，從端到端，直達“客戶之聲”，個人感覺有點像項目經理的角色。他是跨職能的，非職權的，有影響力和流程優化決策權的。流程優化是改革，改革最大的敵人不是員工，是高層，這也是五個案例（只看了的）少數成功的部分原因吧。值得現在單位所有人學習。“流程優於技術”，不要抱怨沒有先進工具和環境，反思自己的流程點是三類流程哪一種（爲客戶服務，支撐客戶服務還是浪費成本）。

個人理解:傳統企業的業務運行方式就好比是在職能部門豎井中打水，打哪些井水、誰來打、打多少、什麼時候打等等，對於企業來說是一件無比複雜頭疼的事情。端到端流程是一種新的工作方式，我們不打井水了，改成修築水渠，直接把水送到客戶那裏。於是，有了企業流程變革。本書就是教大家修築水渠的指導手冊。 感謝邁克爾哈默和麗莎·赫什曼！

書名即是內容的核心主題，主線是端到端流程建設，副標題爲客戶創造真正的價值則是主線之下的本質。對於端到端流程的設計原則、指標評價、流程所有者和流程員工、流程建設基礎、領導力與文化、企業治理和所需專業技能，講的非常透徹又很好操作的一本書。只有真正讀進去了，結合工作實踐相互印證了，才能對端到端的理解和認識逐漸加深。 讀這本書可結合華爲數智化轉型之道，中國一汽邁向數智化一起去看，認識和體會會更深刻。同時，我們重要的不是怎樣認識世界，更重要的是改造世界。 以下閱讀筆記摘錄： 《端到端流程：爲客戶創造真正的價值》邁克爾·哈默 麗莎·赫什曼 113個筆記 引言 企業英雄的興衰 ◆ 個人完成工作的方式會影響整個體系，那麼就可以使用新的流程替代源於工業革命的分散工作流程，同時實現這三者將不再遙不可及。 ◆ 以往，員工的視野侷限於自己的工作，而不瞭解自己的工作會如何影響同事的工作能力，甚至如何對客戶造成影響。現在，他們正在建立全局觀，考慮整體而非部分，關注結果而非分散的流程，關注集體而非個人。 ◆ 1993年，在《企業再造》一書中，邁克爾·哈默首次引入“端到端流程”概念。 第1章 設計：從蟲瞰到鳥瞰——流程設計原則 ◆ 對我們大多數人來說非常違反直覺的事情：我們並不知道自己在做什麼。大多數情況下，我們做事情是因爲“我們一直都這麼做”。很少有人考慮過：“這是最好的方法嗎？” ◆ 無論工作業績如何，多數員工都只一門心思做自己的工作，這是“蟲瞰”的認知方法。他們需要“鳥瞰”，瞭解公司真正在做的事，以及在實現公司目標或達成更好的結果方面，自己所發揮的作用。 ◆ 只有瞭解了企業所做的事，纔可以開始設計更好的工作方式，擺脫“我們一直都這麼做”的舊陷阱。 ◆ 2025/12/23發表想法 流程設計應該關注的7個原則：工作內容、在特定情況下的工作必要性、執行者、工作時間、工作地點、工作精確度、信息基礎 原文：流程設計雖然不是常規性工作，但實際上有系統化的操作模式，與其他許多類型的設計不同。對於流程設計人員來說，選擇的範圍存在邊界，而流程設計相當於在有限的選項中再進行選擇。我們確定了設計應該關注的7個原則：工作內容、在特定情況下的工作必要性、執行者、工作時間、工作地點、工作精確度、信息基礎。 ◆ 流程重新設計的步驟流程設計需要分步進行。結合多年來的實踐，我們將步驟總結爲：動員、診斷、改造和轉變。更通俗地說，這4個步驟是：組織人員（get organized）、找準目標（get oriented）、瘋狂設計（get crazy）、試運行（get real）。 ◆ 馬克·吐溫曾經說過的：“抱歉寫了如此長信，因爲我無暇把它縮短。 第2章 指標：設定正確的評價標準 ◆ 評價系統的七宗罪 公元6世紀，教皇格雷戈裏大帝（Pope Gregory the Great）提出了著名的七宗罪——貪食、貪婪、憤怒、慾望、懶惰、嫉妒和驕傲。企業評價系統也有七宗罪。格雷戈裏的七宗罪旨在幫助個人尋求救贖，而我們的目標則相對平凡：在績效考覈方面，保護公司免受系統缺陷的致命影響。 虛榮（vanity） 業績評價系統最普遍的缺點之一是使用了這樣的措施——其唯一目的是使企業及員工，尤其是管理者看起來很優秀。一位高管曾說過：“沒有人想要一個無法得95分的指標。” ◆ 企業評價系統也有七宗罪。格雷戈裏的七宗罪旨在幫助個人尋求救贖，而我們的目標則相對平凡：在績效考覈方面，保護公司免受系統缺陷的致命影響。 ◆ 虛榮（vanity）業績評價系統最普遍的缺點之一是使用了這樣的措施——其唯一目的是使企業及員工，尤其是管理者看起來很優秀。 ◆ 2025/12/28發表想法 一個企業的各組成部分都盡力完成各自的工作，但企業未能實現整體最佳效果 原文：侷限（provincialism） 這條罪行允許了組織邊界的存在，極大地影響了業績指標的設定。從表面上看，職能部門根據自身績效進行考覈似乎是自然而恰當的，這是管理者可以控制的範疇。然而實際上，如此狹隘的考覈方式，導致了不可避免的次優化（一個企業的各組成部分都盡力完成各自的工作，但企業未能實現整體最佳效果）和衝突。 ◆ 侷限（provincialism）這條罪行允許了組織邊界的存在，極大地影響了業績指標的設定。 ◆ 自戀（narcissism）人們總是傾向於從自己的角度而不是從顧客的角度思考問題，這是不可原諒的錯誤。 ◆ 懶惰（laziness）即使是那些能避免自戀的人也經常陷入這種陷阱：雖然你知道什麼是才重要的，卻沒有付出足夠的思考和努力。 ◆ 瑣碎（pettiness） ◆ 大多數公司只考核重要事物的一個小方面。 ◆ 空虛（inanity）指標驅動行爲，但大多數公司在制定考覈標準時，卻沒有考慮到考覈標準對員工行爲和企業績效的影響。 ◆ 輕率（frivolity） ◆ 不認真對待指標也許是所有罪過中最嚴重的。 ◆ 將流程與整體經營業績聯繫起來 ◆ 指標設定的兩個關鍵思想：結果和驅動。結果是你想要實現但只能通過其他工作間接實現的目標。 ◆ 爲了實現這些目標，米其林必須同時降低運營成本、降低庫存、加快回款，並提高服務質量。 黛博拉的團隊向自己發問，他們的流程能夠實現什麼結果，進而影響整個企業目標。經過一些研究和討論，他們總結出了“需求-現金”流程的6個關鍵績效指標。   1．客戶對“需求-現金”流程表現的評價。當客戶對訂單的完成流程感到滿意時，他們更可能對整個公司滿意。 2．一步到位勿犯錯。訂單需要完全符合客戶的要求，這將有助於提升客戶滿意度，同時降低公司成本，因爲糾正錯誤會產生高昂的成本。 ◆ 黛博拉的團隊向自己發問，他們的流程能夠實現什麼結果，進而影響整個企業目標。經過一些研究和討論，他們總結出了“需求-現金”流程的6個關鍵績效指標。 ◆ 高效流程指標的三個重要原則： ◆ 你需要保持指標的平衡性。多年來，“平衡計分卡”一直是標準管理詞彙的一部分。嚴格意義上講，它指的是對企業關鍵績效指標（KPI）多樣性的需求，包括對以客戶爲中心的工作以及財務相關工作的評價。在流程級別，你需要設定一系列指標（就像米其林設定的關於成本、速度和質量方面的指標），否則你在提高對一些流程指標關注度的同時，會將其他一些指標置於極大的風險之中。◆ 考覈指標本身並不是目的，而是改進流程業績的工具。如果你不知道該如何使用某個指標，你就根本不需要它。◆ 最好的考覈指標不僅能記錄業績，還能預測業績。以客戶滿意度爲例，客戶滿意度通常被稱爲滯後指標，當你測量並意識到有問題的時候，已經太晚了。此外，預測到某個客戶的付款會晚於預期，有助於避免一些麻煩 ◆ 合適的考覈標準不僅能正確地引導流程改革，還能在很大程度上塑造員工行爲。摩根是一傢俬人控股公司，爲客戶（主要是高科技製造商）提供運輸管理服務，銷售額在5000萬～1億美元。摩根的工作是確保客戶在正確的時間、正確的地點獲得需要的東西（無論是零件還是成品），這樣客戶就可以開展生產並完成訂單。摩根不僅使用自己的資源，也藉助第三方來完成這項工作。 ◆ 用不了多久，考覈指標就會開始發揮塑造行爲的作用。 ◆ 評價系統是一個溝通工具，它告訴員工什麼是重要的。 ◆ 開發指標的基本原理——將期望的經營結果納入流程考覈中，相當簡單，但如何選擇具體的指標需要一些想象力和精確性 ◆ 如果說通過將期望的結果與流程驅動因素聯繫起來，決定企業需要考覈什麼是一門科學，那決定如何考覈就是一門藝術。因爲在確定了需要考覈的指標後，將數據和現象聯繫起來的方法有很多種。例如，如何考覈客戶滿意度？通過客戶調查結果來考覈是常見的方法之一。然而，這種方法成本高、見效慢，而且無法確定客戶在調查中的反饋與客戶期望的行爲有多相關。 ◆ 計算一個指標所耗費的成本越低、越方便，效果就越好。度量標準的週期性，即需要計算的頻率，在這裏也必須被考慮在內。 ◆ 通過觀察非傳統競爭對手（新進入市場的公司或來自鄰近行業的公司）如何處理工作，才能激發企業真正的突破性思維。 ◆ 指標註意事項 ◆ ▶ 檢查當前考覈標準所驅動的行爲，以確定其是否與試圖實現的結果背道而馳。▶ 平衡“客戶之聲”和“企業之聲”，以確保流程同時滿足客戶和企業的需求。▶ 定期檢查指標，並在必要時進行調整，以應對經濟環境、客戶基礎和業務前景的變化。▶ 在企業的關鍵績效指標和流程指標之間建立一致性。▶ 保持適當的職能部門指標，但確保流程指標優先於部門指標。 ◆ ▶ 不要滿足於使用IT系統就能夠統計的指標，而忽略了真正重要的指標，即使必須手工統計。▶ 不要設定太多指標，這會使數據看起來豐富但實際上信息十分貧乏。相反，應當關注那些真正驅動你追求“客戶之聲”和“企業之聲”結果的指標。▶ 不允許企業保留錯誤的但是可以輕鬆實現的指標和目標。▶ 不要讓你的指標與部門相對應，而是應當讓它們與流程保持一致，並確保支持流程的所有部門都有正確的指標。 第3章 流程所有者：爲流程企業設立新職位 ◆ 流程所有者主要關注對工作的設計，而不是傳統的監督員工的管理工作。 ◆ 流程所有者擁有什麼呢？答案是流程的設計、培養和進化。 ◆ 流程所有者對整個企業內的端到端流程負有責任和權力。流程所有者擁有流程設計本身，但並不擁有組成流程的所有資源。 ◆ 在流程所有者和運營經理之間建立有效的工作關係是流程所有者工作的主要挑戰之一。 ◆ 團隊合作對於實現流程所有權至關重要，但是清晰的角色設置也會對此有幫助。每個公司都應該建立關於權力和決策的基本規則，這樣大家才能清楚地理解每個人的指令所涉及的範圍。 ◆ 一種方法是讓流程所有者全權控制IT部門的支出。也就是說只有流程所有者擁有制定IT部門預算的權力， ◆ 另一種方法是在執行部門彙報結果時，流程所有者有權指定其必須使用的業績指標。 ◆ 流程所有者是工程師和銷售人員的不同尋常的組合，他們擅長分析和規劃，同時也是強有力的說客。 ◆ 織邊界的端到端基礎上管理流程。 ◆ 讓員工習慣只有作爲流程所有者的她才能更改流程這一事實，是她面臨的最大挑戰之一。執行流程的職能部門經理無權更改流程，職能部門必須適應從決策者到共同承擔風險的利益相關者的這一轉變。 ◆ 正如馬克·吐溫所說：“習慣就是習慣，誰也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步地引它下樓。” ◆ 但不管這份工作是由多人還是一人完成，流程所有者帶給企業的價值是一樣的：設計流程、實施流程、傳播流程、強制員工使用流程、評價流程、解決流程問題，並在必要的時候更換流程，最重要的是，確保流程提供企業需要的結果。 流程所有者的工作原則 正如本章解釋的那樣，流程所有者的定義很靈活，但它總是與端到端流程相關，涉及跨兩個或多個功能領域的管理職責。從廣義上來說，流程所有者進行流程設計或改革、制訂流程運行計劃、領導計劃改進，並解決流程中的問題。 ◆ 流程所有者帶給企業的價值是一樣的：設計流程、實施流程、傳播流程、強制員工使用流程、評價流程、解決流程問題，並在必要的時候更換流程，最重要的是，確保流程提供企業需要的結果。 第4章 流程員工和基礎建設：支持端到端工作 ◆ 專業人士是做他需要做的事情的人，與之相對，普通員工做他被安排做的事情。 ◆ 這就是我們所說的基礎建設。它是各種機制的總和——預算、培訓和開發工具、評價、報酬和信息技術等，是使流程工作順利進行的必備要素。 ◆ 價值時間（value time, VT）除以實耗時間（elapsed time, ET）可以回答這個問題 ◆ 公司通過注重價值時間、賦予員工更多的權力和責任，將180天的工作週期縮短到23天左右。完成一個典型安裝所需的員工數量減少了2/3，爲公司提供了靈活性和拓展性，在不僱用新員工的情況下可以承擔額外的工作。於是，公司對那些以前只專注於單一任務的員工進行了重新培訓和改造。 ◆ 適應了新環境的部門經理扮演了新的角色，即指導專業團隊的人員。他們排除障礙，幫助專業人員發展正確的技能和態度，設置指標，並確保公司執行流程。 ◆ 爲實現高效而重新設計流程的公司需要一種新的人員，具有執行以流程爲中心的組織中最複雜任務的新能力。合適的人選不再只關注老闆，而是關注客戶；不會只關注個人表現，而是關注團隊表現；不把重點放在工作本身，而是放在工作結果上。 ◆ “選拔運動員，然後訓練他們參加比賽” ◆ 理想的候選人有兩個突出的品質，通俗地說就是“善於與人相處”和“善於使用工具”。 ◆ 要提防那些經常以“我從大家那裏聽到了這個消息”爲幌子提出反對意見的人。他們真正在做的是試探別人對自己觀點的反應。 ◆ 公司設計評價和獎勵系統的目的是驅動新的、正確的行爲。簡言之，它評價的是合作效果和端到端流程的業績，即企業的總績效，而不是傳統組織中所有零碎績效的總和。 ◆ 流程考覈能激勵每個人思考，考慮如何在儘可能高效運行流程的同時爲客戶服務。 ◆ 流程企業獎勵結構模型 ◆ 流程與訂單完成流程的聯繫情況。 專業發展對於帶領企業走向持續改善和提高成熟度水平非常重要。例如，這個考覈指標可以評價員工對材料採購流程的理解，對供應鏈流程如何影響訂單完成流程的理解，或者對兩者在成本和收入方面如何影響業績的理解。還可以考覈員工的溝通或談判技巧（有效管理供應商所需），甚至考覈員工如何有效地撰寫供應商合同。最後，還可以考覈員工與其他團隊成員或其他流程的員工一起解決問題的能力。 在進行管理政策改革時公司會遇到一些挑戰。例如，一個意識到自己的考覈指標是績效貢獻的員工，可能不願意從流程中抽出時間來發展新的技能和能力。 ◆ 流程所有者負責設計，資源管理人員和他手下的員工負責實現，所有人都要對結果負責。 ◆ 技能可以被更廣泛地定義爲包括決策制定、問題解決、團隊動態、溝通、流程活動和自我管理等多個方面的內容。知識是這些頭腦技能的關鍵組成部分，包括關於業務、企業、客戶、供應商以及行業中正在發生的事情。 ◆ 不要受限於部門職責和預算的界限，不要讓它們阻礙你創建正確的工作組合，或讓正確的員工在新流程中做合適的工作。 第5章 領導力與文化：創造改變，維持成果 ◆ 對於機器產生的數據的含義，以及在各種情況下的應對措施，每個人都必須清楚、明白 ◆ 湯姆還必須改變阿瑟港煉油廠所有員工的想法和行爲。他意識到必須利用手下的經理去接觸和改造員工，但首先，他必須改造經理 ◆ 這類會議的內容重點是討論流程及流程考覈方式。管理人員展示流程業績數據，闡述和解釋這些數據，並描述取得的成果。 ◆ 只要湯姆在煉油廠，他都會親自出席這些會議。如果他沒有參加，就會傳遞出這樣的信息：會議並不重要。當經理表現出湯姆期望的思維方式和行爲時，說明觀念已被強化。當某個經理僅僅只展示數據時，湯姆就會考驗他，要求解釋數據，並詢問他所做的努力。 領導力無法通過遠程控制來實現。每天高層領導都必須參與其中，否則員工將會迴歸到從前的根深蒂固的思維和行爲方式。湯姆的積極參與，讓流程思維在阿瑟港煉油廠制度化。他用來改造阿瑟港煉油廠的方案也在整個殼牌公司得到了複製。 湯姆的領導帶來了豐厚的回報。最初他接手時，阿瑟港煉油廠的意外停機時間超過8%，現在驟降至2.8%，位列世界第一。也許更重要的是，湯姆樹立了榜樣，促使殼牌改造其在世界各地的煉油廠的流程，並使用湯姆設計的流程。湯姆本人現在正領導殼牌在墨西哥灣岸區所有煉油廠的改革。他的經歷提醒我們，一個意志堅定的、擁有強大力量的人，一旦充滿激情地去實現他的想法，就能改變世界。 ◆ 當某個經理僅僅只展示數據時，湯姆就會考驗他，要求解釋數據，並詢問他所做的努力。 ◆ 領導力無法通過遠程控制來實現。每天高層領導都必須參與其中，否則員工將會迴歸到從前的根深蒂固的思維和行爲方式。 ◆ 不僅會使用端到端流程來集成職能部門並排除浪費和非增值的工作，還會在所有業務單元中標準化這些流程，使其工作方式一致。 ◆ 一旦所有業務單元都實現了標準化流程，各個流程就可以從這些單元中分離出來，並嵌入到集中式共享服務組織中，該組織可以代表所有業務單元運行流程，從而帶來巨大的規模經濟。 ◆ 不關注你是誰，轉而關注你能做什麼 ◆ 他認爲，一個正在創造未來的領導者需要幫助員工脫離過去，因爲一個人在熟悉的環境中生活的時間越長，就越難以適應新的環境。幽默作家芬利·彼得·鄧恩（Finley Peter Dunne）曾說過，“政治不是丟沙包”，引領改革也不是。它需要自信、堅韌，以及不惜一切代價取得成功的意願——所有這些品質都在吉姆·奧布萊恩身上得到了證實。 流程文化的5個關鍵價值觀 公司的企業文化中有許多價值觀，但是對於流程改革工作來說，有5個關鍵的價值觀必不可少：團隊合作、客戶至上、責任、改變和紀律。 ◆ 對於流程改革工作來說，有5個關鍵的價值觀必不可少：團隊合作、客戶至上、責任、改變和紀律。 ◆ 每個人都必須認識到，自己的工作只是整體計劃中的一部分。如果作爲一個領導者，你能夠幫助員工將這種觀點內化，他們就會對同事產生一種新的態度，把同事看作團隊的一員，分享共同的目標，理解只有與同事合作才能取得成功。具 ◆ 如果一個企業想要通過流程改革獲得成功，那麼企業文化需要鼓勵員工進行團隊合作，以客戶至上爲核心，鼓勵個人承擔責任，接受變化並重視紀律。 ◆ 領導力需要反映自己的個性和長處。它隨經驗產生，無法被簡單獲取。然而，成功的改革領導者在努力的過程中有相同的特點。你需要將這些特點儘可能多地運用到你自己的流程改革中，但同時也需要根據你自己的風格和企業的需求做出不同程度的調整。 ◆ 神學中有句名言：“像有信心一樣行事，信心就會隨之而來。” ◆ 社會心理學經久不衰的話題之一是，行爲的改變往往先於態度和感覺的改變。 ◆ 這些是每個領導者都必須做到的事，需要結合實際通過自己的方式完成，以確保流程改革順利進行。但也有很多細節在起作用，以下是其中一些細節。   ◆ 像銷售人員一樣思考。你要像優秀的銷售人員一樣，不斷地問自己公司裏其他人需要什麼，以及你能做些什麼來滿足他們的需求。 ◆ 保持開放的心態。作爲領導者，不要想當然地認爲你的想法都是最優的。如果你表現出願意傾聽和徵求他人意見的態度，你學到的會比想象中更多。 ◆ 像銷售人員一樣思考。你要像優秀的銷售人員一樣，不斷地問自己公司裏其他人需要什麼，以及你能做些什麼來滿足他們的需求。 ◆ 確保領導者能夠將流程計劃與業務目標聯繫起來，並鼓勵和期待創新，容忍創新帶來的錯誤。 ◆ 要明白企業文化是領導力的副產品，如果領導力不發生改變，企業文化也不會改變。 第6章 企業治理和專業技能：保持流程的正確走向 ◆ 所涉及信息問題、一致性問題和專業能力問題都是真實存在的 ◆ 第一種問題——信息問題。這類問題會導致一組人無意中踐踏另一組人的工作成果，或者兩組人做出有益於自身但損害集體利益的決定，以及沒有一種將工作作爲整體來管理、只管理單個項目的機制。 ◆ 第二種是一致性問題。這個問題中，不同的團隊實際上可能知道其他團隊在做什麼，但他們不以爲意，因爲他們認爲自己在競爭資源、注意力、優先事項等方面有優勢。 ◆ 第三種是專業能力問題。流程改革不適合業餘愛好者或3分鐘熱度的人。無論現在還是將來，你都需要有人能處理好實施改革所帶來的各種問題。 ◆ 管理流程組織中的每個關鍵崗位的職責：首席流程官（chief process officer, CPO）、流程項目辦公室（process program office, PPO）、流程委員會（process council）和專家團隊。 ◆ 流程所有者需要向CPO彙報是老式企業思維的殘餘，在這種思維模式下，完成工作的唯一方法就是逼迫下屬。 ◆ 各個流程設計小組缺乏關於彼此工作內容的信息，導致各小組做出的選擇不一致和不兼容。這些問題可以通過確保團隊知道彼此的工作內容，並進行一定的調解來解決。 ◆ 問題在於流程之間的鴻溝，因爲職能邊界沒有被整合。 ◆ 關注端到端流程可以幫助員工超越他們狹隘的職能環境，認識到自身的工作對參與相關流程的其他員工的影響。 ◆ 每個項目都是一組有重點的活動，有一定的時間規劃，完成特定的結果。一個項目可能是爲“訂單-現金”流程開發新設計，另一個項目是開發信息系統來支持客戶服務流程，還有一個項目是解決產品開發過程中出現的執行問題。每個流程所有者監督自身單個流程相關的項目，而PPO跨越所有流程的邊界，監督所有流程，其職責包括：   ◆ 掌握工作計劃和時間進度。PPO保證所有項目按整體計劃進行，以便跟蹤整個項目羣的進度，並確定各個項目之間的進度關係。 ◆ 大局悲劇指的是每個人都關注自身利益，但沒有人關心集體利益的情況。 ◆ 按照最低1分到最高9分的標準給每個項目打分。 ◆ 客戶滿意度：項目交付的結果對客戶產生實質性影響的程度。◆ 戰略一致性：項目對公司整體績效目標的影響程度。 ◆ ◆ 收益：項目將帶來的淨財務收益的規模，無論是收入增長、直接成本降低，還是營運資本降低。◆ 制度相關性：項目是否被用於支持法規或法律要求，能即刻見效，還是效果待現。◆ 實施的複雜性：項目週期、所需資源的規模、需投入項目的員工人數。◆ 可轉移性：項目對公司其他流程或模塊的適用性。 ◆ 成爲流程專家所需的一些屬性 ◆ 下面是一些已被證明非常有用的典型規則。 ◆ 開誠佈公地溝通。◆ 強調我們可能遇到的問題。◆ 不單指出問題，還要提供解決方案。◆ 批評時要有建設性。◆ 對事不對人。◆ 儘可能使用事實、圖表和數據。◆ 不是每個人都會同意這些決定，但一旦做出了決定，每個人都必須給予支持。◆ 自尊心將受到挑戰，最好暫時不管它。◆ 業績不佳並不總是與你自身有關，我們需要找到問題的根源，找到讓你成功的方法。◆ 對於每一件消極的事情，找到其中積極的方面。◆ 做好準備。 第7章 整合一體 ◆ 更快、更省、更好的工作必須有一個更深刻的目標，這個目標就是讓你現在的和未來的客戶對產品或服務更滿意。流程改革的結果是對外的而非對內的，它傾聽的是“客戶之聲”。 ◆ 流程有3種類型：核心流程（core），即客戶將爲之付費的工作；保障流程（enabling），支持核心流程；管理流程（governing），確保工作按時完成，正確分配資源以及優化企業結構以適應流程工作的管理。 ◆ 初始流程至少必須與4個不同的流程交互：傳統的輸入和輸出流程，以及重新設計後的輸入和輸出流程。 ◆ 流程改革類似於在移動的汽車上更換輪胎。 ◆ 今天就付諸行動的好計劃，勝過明天才開始的完美計劃 ◆ 考覈指標驅動行爲，保留舊的考覈指標就相當於保留舊的行爲。 ◆ 領導者需要有1/3的遠見、1/3的溝通能力、1/3的突破能力。 第8章 瑞典利樂公司：成功改革的企業 ◆ 設定指標的關鍵在於認清目標，然後想清楚該如何考覈。 第9章 加美薩公司：打造全公司範圍內的流程文化 ◆ 頭銜的改變產生了預期的效果，向整個公司傳遞了強有力的信號：公司對待改革是認真的。在創造理解流程概念的公司文化方面，加美薩也取得了一定的成果。 時間逐漸流逝，加美薩顯然還遠未實現全公司改革的願景，而正是這一願景開啓了加美薩的流程之旅。爲改革付出的努力零零碎碎，限制改革進展的最重要的一個方面，是加美薩設計的流程在很大程度上沒有突破職能“豎井”。實際上，加美薩只是將流程頭銜添加到職能部門的職責中。大部分職能工作仍停留在各自的“豎井”中，公司未能獲得端到端流程工作的全部好處。 ◆ 頭銜的改變產生了預期的效果，向整個公司傳遞了強有力的信號：公司對待改革是認真的。在創造理解流程概念的公司文化方面，加美薩也取得了一定的成果。 ◆ 限制改革進展的最重要的一個方面，是加美薩設計的流程在很大程度上沒有突破職能“豎井” ◆ 每個流程所有者都有責任通過重新設計、改進和管理自己的端到端流程來創造持續有效的流程業績。“更快、更好、更省”成爲加美薩的管理口號。更快意味着前瞻性，公司眼光要領先於變化；更好意味着公司通過一致和流暢的流程改善業績；更省要求公司提高收益、減少成本，助力未來發展。 第10章 福爾阿塞斯公司：成果遲遲未出現 ◆ 在《人月神話》（The Myth Man-Month）中有一段話簡明扼要地闡述了這個觀點：“向一個已經延後的項目投入更多的人力資源只會讓它延後更久。 -- 來自微信讀書

《端到端流程》 【關於作者】 邁克爾·哈默是世界著名的管理學家之一。20世紀90年代初，哈默通過他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了業務轉型理論，最著名的當屬《企業再造》，解釋了爲何端到端流程是一種更好的方式，而本書展示瞭如何利用這個簡單觀念的驚人力量，讓公司盈利更多、更具競爭力。 【核心內容】 《設計》：從蟲瞰到鳥瞰——流程設計七原則 1、工作必要性： 首先，要考慮的第一個原則是，在特定情況下需要做些什麼。 2、工作精度： 如何精確地執行流程中的步驟，與是否執行同樣重要。 3、信息基礎： 通常使用歷史數據而非最新數據。使用更優質的信息，確保流程在多個方面被更好地執行。 4、工作時間： 將先前按順序完成的工作轉換爲並行順序。 5、執行者： 主要回答“誰做什麼工作”的問題上。 6、工作地點： 地點、地點，還是地點 7、工作內容： 工作內容是流程設計的基礎，它提出了所有工作的核心問題：爲了實現客戶需求，我們需要做什麼？ 《流程所有者》：爲流程企業設立新職位 《流程員工和基礎建設》：支持端到端工作 《領導力與文化》：創造改變，維持成果 《企業治理和專業技能》：保持流程的正確走向 【分享心得】 爲了在端到端的流程中實現突破性績效改善。 比如，從流程設計、適量的指標、合適的員工、流程所有者及高效的基礎設施。

2021年，2月13日，4/25+6《端到端流程》 【關於作者】 邁克爾·哈默是世界著名的管理學家之一。20世紀90年代初，哈默通過他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了業務轉型理論，最著名的當屬《企業再造》，解釋了爲何端到端流程是一種更好的方式，而本書展示瞭如何利用這個簡單觀念的驚人力量，讓公司盈利更多、更具競爭力。 【核心內容】 《設計》：從蟲瞰到鳥瞰——流程設計七原則 1、工作必要性： 首先，要考慮的第一個原則是，在特定情況下需要做些什麼。 2、工作精度： 如何精確地執行流程中的步驟，與是否執行同樣重要。 3、信息基礎： 通常使用歷史數據而非最新數據。使用更優質的信息，確保流程在多個方面被更好地執行。 4、工作時間： 將先前按順序完成的工作轉換爲並行順序。 5、執行者： 主要回答“誰做什麼工作”的問題上。 6、工作地點： 地點、地點，還是地點 7、工作內容： 工作內容是流程設計的基礎，它提出了所有工作的核心問題：爲了實現客戶需求，我們需要做什麼？ 《流程所有者》：爲流程企業設立新職位 《流程員工和基礎建設》：支持端到端工作 《領導力與文化》：創造改變，維持成果 《企業治理和專業技能》：保持流程的正確走向 【分享心得】 爲了在端到端的流程中實現突破性績效改善。 比如，從流程設計、適量的指標、合適的員工、流程所有者及高效的基礎設施。

存量增長時代，聚焦企業內部管理提升、以客戶爲中心的理念的重要性日益凸顯。本書作者結合多個企業推動端到端流程的案例來介紹如何爲客戶創造真正的價值，提出了一些實踐落地執行策略、介紹了不同企業的經驗教訓。 身在交通運輸行業，領導經常提到關注生產、運行、營銷、服務全流程和旅客出行全流程，可能有受到本書中流程思維的影響。公司正在推動的高端客戶經理便是流程負責人，他們不是管理人員，卻發揮着極其重要的作用。 拓展認知、理解公司戰略，這本書可以一讀。

以客戶價值爲目標，從端到端完整價值流重新設計流程，摒棄局部最優；只保留創造客戶價值和必要風控的節點，清除所有非增值活動； 流程管理問題常見於流程長，返工，沒有標準和人的問題。 流程七要素 流程重構步驟 流程所有者 流程指標：衡量指標。 流程設計原則

值得一讀 國內的書大都基於流程管理專業人士理解業務，怎麼做好流程管理 這本書是從業務管理者的角度，來說管理者要怎麼學會用流程來管理，讓自己成爲合格的管理者