熵減：華爲活力之源

《熵減：華爲活力之源》核心總結 1. ​​理論基石：熵與熵減​​ • 企業同生命體一樣，若不持續輸入能量就會由有序走向無序，最終“熵死”。任正非借用熱力學概念，提出“逆向做功”——主動引入外部資源、技術和人才，通過機制把能量抽到高勢能狀態，實現持續熵減，保持組織活力。 2. ​​宏觀框架：華爲活力引擎​​ • 活力引擎模型以“客戶爲中心”爲軸心，上方是開放入口（吸收技術、市場、人才等宇宙能量），下方是吐故納新出口，左側爲開放耗散結構輸入負熵，右側爲自然熵增趨勢。四者共同對抗熵增，延遲或避免“企業熵死”。 3. ​​關鍵舉措：厚積薄發與開放合作​​ • ​​厚積薄發​​：在技術、人才、流程上長期投入，形成勢能；待時機成熟集中火力突破市場。 • ​​開放合作​​：與全球夥伴共建生態，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，擴大輸入端強度。 4. ​​微觀機制：以奮鬥者爲本，激活個體​​ • ​​利益分享​​（虛擬股、多勞多得）、​​破格提拔​​、​​人員流動​​、​​簡化管理​​，用制度撬動積極性。 • ​​自我批判​​與​​戰略預備隊​​：主動發現並耗散內部多餘能量，保持組織“肌肉線條”。 • ​​激活組織的三大手段​​：簡化流程（如“1130 日落法”）、飽和攻擊、吐故納新；​​激活個人的手段​​：炸開人才金字塔、合理年齡退休等。 5. ​​時代挑戰與調整​​ • 當通信基礎設施市場由高速成長步入成熟期，原有激進導向可能失靈，流程冗長、決策緩慢等問題暴露。華爲因此強調“有利潤的收入，有現金流的利潤”，在新週期重新校準熵減策略。 6. ​​對管理者的啓示​​ • 把組織視爲遠離平衡的開放系統，持續輸入能量、輸出糟粕； • 用制度與文化激活個體，讓“奮鬥者”而非“官僚”掌握資源分配權； • 以客戶價值爲入口、以自我革新爲出口，構建動態迭代的活力引擎； • 在產業進入瓶頸期前，提前尋找新的增長曲線，防止熵增導致的活力衰減。

華爲的兩個發展戰略，厚積薄發與開放合作。 《熵減：華爲活力之源》 華爲大學編著 38個筆記 華爲之熵，光明之矢 ◆ 熵就是無序的混亂程度，熵增是世界上一切事物發展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。這在經典力學上的寓意更容易理解，即世界上沒有永動機，所有系統最終都會走向平衡靜止，即熵死。 ◆ 自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要通過不斷抵消其在生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。生命以負熵爲生”。 ◆ 企業要想長期保持活力，就要建立耗散結構，對內激發活力，對外開放，與外部交換物質和能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間。 ◆ 2025/02/13發表想法 個人發展策略可按照同樣思路，厚積薄發和開放合作（學習交流，讀書寫作聽課論壇講座等） 原文：任總賦予了華爲兩個發展理念，也可以認爲是華爲的兩個發展戰略，即厚積薄發和開放合作。 ◆ 任總賦予了華爲兩個發展理念，也可以認爲是華爲的兩個發展戰略，即厚積薄發和開放合作。 熵減 ——激活組織和組織的人 ◆ 如果不做功，企業發展的趨勢就是走向滅亡。人的天性就是要舒服，企業想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發展了。 ◆ 膠片文化、流程煩冗、唯KPI（關鍵績效指標）論，組織設計複雜化，部門牆越來越厚，組織和員工越來越難激勵，員工使命感變弱，還有客戶日子越來越不好過，客戶滿意度下降，找不到增長空間，等等，這些都是熵增。 ◆ 如何進行熵減、保持活力？首先是開放，最重要的也是開放。 ◆ 2025/02/13發表想法 個人同樣如此，如果一個人陷入孤島，封閉自我，又沒有找到和諧相處之道，容易陷入毀滅。 原文：熱力學第二定律也指出，封閉的狀態下必然熵死 ◆ 熱力學第二定律也指出，封閉的狀態下必然熵死 ◆ 2025/02/13發表想法 華爲的核心價值觀是什麼？ 原文：華爲如何熵減？就是逆向做功，激發正能量，堅持核心價值觀不能變。 ◆ 華爲如何熵減？就是逆向做功，激發正能量，堅持核心價值觀不能變。 ◆ 第一個措施是簡化流程。 ◆ 第二個措施是多路徑、多梯次和飽和攻擊 ◆ 飽和攻擊就是密集彈藥長期聚焦投入。而且我們把能力中心放到戰略資源聚集地，通俗地講，就是人才在哪兒，聚合人才的平臺就在哪兒。 ◆ 第三個措施是自我批判。 ◆ 變革要在日子好時進行，阻力最小，利益分配容易調整，變革容易成功。 ◆ 激活組織的人：每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻 ◆ 2025/02/13發表想法 如果人一旦喜歡上突破舒適感，就會不斷獲得成長，不斷進步，進階式成長。反過來也一樣。人一旦習慣了安逸，一年兩年很多年沒有長進，也會形成習慣。習慣的力量很強大。 原文：具體到每一個個體，做熵減就意味着要打破舒適區，不斷迎接新的挑戰，直面自己的知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更爲困難，因爲它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。 ◆ 具體到每一個個體，做熵減就意味着要打破舒適區，不斷迎接新的挑戰，直面自己的知識老化和能力衰退，甚至要放棄很多既得的利益，這比組織的熵減更爲困難，因爲它觸及人性弱點乃至每個人的靈魂深處。 ◆ 華爲價值評價的標準不能夠模糊化，必須要堅持以奮鬥者爲本，多勞多得。 過於精細化的績效主義就是熵增 ◆ 2025/02/13發表想法 深以爲然，個人被限制得太很，主觀能動性容易消失。 原文：過於精細化的績效主義就是熵增 ◆ 過於精細化的績效主義就是熵增 主官是組織導向熵減的關鍵因素 ◆ 激發團隊的使命感是主官不可替代的獨特價值 ◆ 戰鬥已經打響了，你們還在討論上和不上的問題”。這位領導的態度清楚地表明瞭，什麼是使命，什麼是責任，即便是自己喫了虧也要上 ◆ 關鍵時刻，主官的身先士卒是對團隊活力最大的激發 唯有希望，生生不息 ◆ 唯有希望，生生不息 ◆ 志向和熱愛是偉大行爲的雙翼 ◆ 缺乏遠大而激動人心的願景，對未來的迷茫，是一個組織失去活力的根本原因。 任正非提了二十幾次的“熵”究竟是什麼 ◆ 能量= 有效能量+ 無效能量。這裏的無效能量，其實就是熵。 ◆ 由此，就引出了熱力學第二定律，也叫作“熵增定律”——封閉系統的熵是一直增加的。也就是說，無效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那麼最終系統就會熵死。 ◆ 這個例子給我們的啓示是什麼呢？我認爲有兩個，一個是開放，一個是活力。 ◆ 厚積薄發在這個引擎中的作用，可以理解爲把財富的厚度轉化爲發展的高度：就是消耗多餘的物質財富，打破平衡靜止，避免物質財富過多導致的熵增，另一方面又建立起新的企業發展勢能。 ◆ 2025/02/13發表想法 開放的心態，爲實現核心目標，都可以爲我所用，在非原創的基礎上創造出自己的東西。就像寫論文一樣，根據不用的論據來形成自己的思想。 原文：在技術、研發、流程方面的開放納新，不一味追求自主創新 ◆ 在技術、研發、流程方面的開放納新，不一味追求自主創新 ◆ 2025/02/13發表想法 有機地組合，整合有效資源。 原文：用一句話來總結，熵減的目的就是“每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻 ◆ 用一句話來總結，熵減的目的就是“每個人在最佳時間，以最佳角色，做出最佳貢獻 ◆ 問渠那得清如許，爲有源頭活水來。 從個人生存發展來講，也要熵減。我們從年輕到年老，活力下降，精力分散，時間減少，逐漸熵增。三十不學藝，到一定年齡開始貪圖安逸。 而鍛鍊身體，突破舒適區是熵減。但是要保證核心競爭力，需要把關鍵點放在覈心技能上，大量地投入時間和精力，找到自己的絕對優勢，厚積薄發，開放合作🤝。 時間和精力，也要熵減。減掉不必要的社交。聚焦在覈心目標上。 -- 來自微信讀書

這是一本深入探討華爲公司管理哲學和實踐的書籍。看完後對華爲如何通過管理創新來維持企業活力和競爭力有了更深刻的理解。 熵，原本是熱力學中的一個概念，代表系統的無序程度。在企業管理中，熵增往往意味着組織僵化、效率下降。而華爲提出的“熵減”概念，即通過不斷的管理創新和自我革新來對抗組織熵增，保持組織的活力和創新能力，這與熱力學第二定律中熵增原理形成鮮明對比。 華爲的“熵減”管理哲學體現在多個方面。首先是對人才的重視，華爲通過不斷優化人才選拔、培養和激勵機制，確保企業能夠吸引和留住優秀人才，這是企業活力的重要來源。其次，華爲強調建立“耗散結構”，即開放和創新，通過與全球優秀企業和研究機構的合作，不斷吸收新知識、新技術，推動企業持續進步。 華爲的“熵減”還體現在其對企業文化的塑造上。華爲倡導的“狼性文化”和“奮鬥者文化”，鼓勵員工勇於挑戰、不斷進取，這種文化成爲了推動企業不斷向前的動力。同時，華爲還注重內部管理的優化，通過流程再造和信息化建設，提高管理效率，減少不必要的內耗。 不得不說，華爲之所以能夠在全球通信行業中取得領先地位，很大程度上得益於其獨特的管理理念和實踐。這些管理實踐不僅對華爲自身發展起到了關鍵作用，也爲其他企業提供了寶貴的參考和借鑑。

一直對熵這個概念不理解，通過這本書有了一個清晰的闡述，熵減、耗散性結構等概念在管理學中的應用，從底層揭示了事件發展的規律。值得多讀幾遍的好書。

這本書把裝逼高深的“熵”基本講明白了，特別是殷志峯那篇“熵減—活力之源”，必須要深度看。 不過這本書其實不需要這麼厚，有第一部分中的三篇就夠了，短小精悍有力量。現在太長了，沒有串聯全書的邏輯，反而泥沙俱下，信息密度低了。除了單書定價高點，不知道圖個啥。 但瑕不掩瑜，提煉幾個觀點。 另外，不得不說，華爲的核心幹部質量確實高啊。 系統的看殷志峯的那篇，重要的事情講三遍。 1、 沒有正確的假設，就沒有正確的方向； 沒有正確的方向，就沒有正確的思想； 沒有正確的思想，就沒有正確的理論； 沒有正確的理論，就沒有正確的戰略。 2、 宇宙之熵、生命之熵、國家之熵、企業之熵，四個維度，都需要考慮“外部獲取新能量，內部主動反固化”的問題。 3、 如何判斷一個企業是否健康？ 第一，它能不能夠大量地賺錢？也就是從外界不斷地吸納能量。 第二，它能不能夠大量地花錢，或者說大量地耗散錢？如果企業對於錢的耗散機制在逐漸喪失，就意味着企業已經進入到一種亞健康狀態。 4、 生物、意識、靈魂的解耦與重組，是我所看到的未來的重大機會。 5、 方向要大致正確，組織要充滿活力。 再次驗證成功=戰略*組織能力。 缺一不可。 6、 企業的邊界是內部交易成本等於外部交易成本。那麼內部交易成本是由什麼決定？是信任。 7、 西方學者稱隋文帝爲中國歷史上最被低估的皇帝，因爲西方價值觀是導向對制度建設做貢獻的歷史人物。隋文帝執政期間有兩個“開天窗”的貢獻，一個是確立三省六部制；另一個是科舉制度疏通了社會階層，持續激發活力。 8、 “用最優秀的人去培養更優秀的人”是日本人的口號。日本最大面值的紙幣（1萬）印的是教育家福澤諭吉。 9、 耗散結構的一個特徵是非線性，非線性意味着要洞察技術突破、商業機會爆發等產業週期拐點和宏觀經濟週期拐點，調整資源配置策略，看準非線性的爆發點和塌陷點去踩油門、踩剎車。

今年關於華爲的新聞和書籍都挺多，這本是八月份的新書。上週看完的，總的來說，並不算多好的一本書。本書是關於華爲是如何發展、組織和管理的，引入了兩個物理學概念，看起來有些新穎，但內容是幾篇不同部門、不同人的相關總結，邏輯性不強，質量也有參差。感覺寫的好的，還是第三部分，像吳伯凡這樣的“外人”說的會更直白透徹些。 熵，一個物理學概念，表示的是無序的混亂程度。熵增是世界上一切事物發展的自然傾向，即從井然有序走向混亂無序，最終滅亡。挺難理解的一個概念，落到企業來說，就是一個企業不可避免的會經歷發展、繁榮、衰退、終結的過程。這就是自然界宿命般的週期現象，人的一生、朝代更迭、經濟大週期都是這樣的過程。很多大公司都逃不過這個熵增的過程，比如我們熟知的諾基亞、柯達，它們都曾經無比輝煌，也都無可避免的染上大公司病，不能應時代而轉型，最終被時代淘汰。 熵增是針對封閉系統來說的，比如一個溫室，要讓它熵減，也就是涼快起來，你可以有幾個選擇： 1、安裝一個空調，系統還是封閉的，但是空氣是被置換掉了。當一個企業大起來，年頭久了，內部就會變得僵化，如果掌權的老人思維保守，盯着眼前的既得利益，整個組織就會越來越沒有活力。讀稻盛和夫，他對員工會像待家人一樣，除非公司遇到困難不得已，否則不會主動辭退員工。但在這個競爭激烈、日新月異的科技行業，個人奢望幹到四十公司不裁你，你就得證明你有那個價值。即便很殘酷，但企業的新陳代謝是必要的。現在的大公司雖然大，但都像阿米巴一樣搞小組織，這樣新人才能上位，空降纔有發揮空間。 2、把窗戶打開，也就是開放合作。在BAT的互聯網時代，投資人最愛問的一個問題，就是騰訊做了這個東西你怎麼辦。最近幾年情況好些了，大公司都搞起了生態，通過開放和合作，將關係和利益綁定，把蛋糕做的更大。都是爲了掙錢，以前是蒙古鐵騎般掠奪，贏得了天下得罪了蒼生，現在是英美式的口岸通商，你喫肉我喝湯和諧共生。 書裏還提到了耗散結構，就是把積聚的能量消耗掉。落到企業上，就是你怎麼花錢。以前上市公司是股東利益之上，結果是犧牲了員工利益和長遠願景。最後公司沒發展好，股東利益也沒了。而華爲，掙了那麼多的錢，沒有像銀行一樣存銀行，也沒有像國企那樣發福利，而是投入到了技術研發。把錢耗散出去了，等需要的時候就放出一個鴻蒙什麼的大招。 關於企業發展經營理念，看得多了，其實都差不多。稻盛和夫說要“敬天愛人”，就是要有遠大的願景，以客戶爲中心，盡最大的努力。華爲、騰訊、阿里、以及衆多的中小企業，都是在這套理念下，畫着大餅、做着996的努力。只是，努力是相似的，但回報卻差得很多。 華爲有成功的產品，也有不成功的。我覺得最厲害的，還是任正非這個人，在這樣一個年紀，還能對自己有深刻的省察，能把公司越做越新，是很了不起的。都知道華爲工作累，但只要不是盲目的累，是能有預期回報的累，是能吸引並留住人才的累，企業就更有活力的熵減下去。 摘自公衆號: kafka0102

秩序爲基，活力爲魂。 《熵減：華爲活力之源》中的不少篇幅也在探討一個辯證關係：一個組織的生命力，源於其維持秩序的能力與激發活力之間的動態平衡。雖未完全讀完此書，但中午與友人的一次關於組織考覈變革推行方式的爭論，令我必須讓自己沉下心來去仔細思考這一命題。 友人主張，新的組織考覈方案需通過正式文件頒佈，郵件送達，最好再要求每一位員工“簽字畫押”以示確認，作爲確保制度嚴肅性、權威性和可追溯性的基石。而我則深感遲疑，因爲原本只想做培訓宣貫，發羣分享後便展開落地執行。因爲我們團隊的許多成員來自市場化公司，他們習慣的是目標導向、信息透明和高度自主，我擔心這種流程和過於剛性的“控制”反倒會扼殺他們的內驅力，與變革的初衷背道而馳。 這場爭論，似乎恰是《熵減》中“熵增”（僵化、惰性）與“熵減”（活力、開放）之力在現實中的交鋒。而要理解其深意，我想先剖析下兩位中國頂級企業代表——華爲與我曾就職的字節跳動。 1. 爲何華爲視流程制度爲生命線？ 這與華爲的業務“基因”息息相關。華爲從事的是通信設備、基站、芯片等硬科技領域，其特點是容錯率極低、研發投入巨大、交付週期長且客戶要求苛刻。一次代碼失誤可能導致十億級的損失，一次交付延遲可能面臨天價罰款。因此，華爲引入IBM的IPD、LTC等流程，絕非爲了束縛員工，而是爲了建立一套“不依賴於英雄”的規模化、可重複、風險可控的運作體系。這套精密流程是它的“免疫系統”，確保了其在全球龐大戰場上的下限——即基本盤的穩定與可靠。這是華爲“剛”的一面，是其秩序的體現，但是它過於繁雜的流程也在公司內部引起過不少怨聲載道。 2. 爲何字節跳動奉行“Context, not Control”？ 反之，字節的業務是軟件與應用，其核心是快速迭代、小步試錯、用戶增長。一個功能上線不好，可以立刻回滾，成本極低。它的風險並非來自執行錯誤，而是錯過市場窗口。因此，它必須最大化個體的創造力和決策速度。通過OKR、飛書和信息透明提供充分的“上下文”（Context），讓最聰明的人自主協同，快速響應，在這裏的人，追求的是開放、透明、高效，在字節的工作我幾乎極少使用過郵件，甚至內心已經把它當作是上個世紀該被淘汰的低效工具。 3. 二者的人才培養模式亦截然不同： 華爲如“軍校”：通過“華爲大學”入職培訓、全員導師制、“之”字形輪崗，進行體系化、規模化的培養，旨在將畢業生塑造成能打硬仗的“正規軍”，輸出高度標準化、可信賴的人才。 字節如“特種兵營地”：堅持招聘“高人才密度”的員工，然後提供極度透明和高效的環境，讓員工在解決高複雜度問題和高不確定性問題的實戰中自主、快速地成長，旨在激發“特種部隊”般的敏捷與創新，也不反對個人英雄主義。當然，如果人不合適，可以馬上替換。 《六祖壇經》有云：“心不住法，道即通流。心若住法，名爲自縛。”對於長期在互聯網公司文化環境成長過的我來說，自身是個複雜的矛盾體。一方面我是個善於制定流程的人，但另一方面，我骨子裏卻又對一切形式與不產糧食的流程有天然的牴觸，將其視爲活力與創新的死敵。這是我需要好好自省的問題，畢竟當下所處的環境是一個體制與市場化並存的交叉地帶，更需要在“剛柔並濟”中尋找平衡。 我們既無華爲般絕對低容錯的業務，也無字節般完全高容錯的環境。我們處在獨特的“中間地帶”：內部系統要求華爲般的可靠與穩定，而人才隊伍卻渴望字節般的敏捷、自主與創新。兩家公司都是各自領域組織管理的巔峯代表，它們的模式都極其成功，但無法簡單互換。製造業、重工業公司學字節會亂套，而互聯網公司學華爲則會僵化。 再重回討論話題，此次考覈制度的變革方式，應努力做到二者優點的“雜交”： 制度的“剛”在於設計，推行可“柔”：考覈方案本身必須邏輯嚴密、權責清晰（明確考覈範圍、考覈人）。但其推行過程，可否從“簽字畫押”變爲一場開放式的共識構建？通過答疑會、共創會，提供充分“Context”，解釋爲何變革、目標何在，爭取內心的認同，而非僅僅是形式的服從。我們的考覈變革，其終極目的不是所有人都已簽字，而是這個方案是否真正被理解、被認同，並能有效激發組織與個體的共同成長。同時在這個過程中，自己的心態要足夠開放，要能接受這也許不是能想到的最適合的方案，甚至也許就應該取消這場變革。 感謝這場討論，也致謝友人同志，讓我更深入思考如何智慧地汲取華爲的“秩序”與互聯網公司的“活力”，在這片新的土壤上，培育出一種屬於我們自己的、更具生命力的組織新模式。不管黑貓白貓，能抓着耗子就是好貓🐱

熵減和耗散理論，對企業和個人都有很好的借鑑意義。 華爲和任正非的格局遠非我等凡人所能理解的。只能說點自己的想法。 華爲，作爲一家非上市的民營企業，扛起了中國在高科技領域領先的大旗，在美國動用多個發達國家的國家機器聯合絞殺的情況下依然屹立不倒，這與去年的中興形成了非常鮮明的對比，而在面對國家戰略性發展產業的問題上，我們像華爲這樣的企業實在是太少了。這一年來，華爲受到了全世界的關注，特別是中國人民的關注。前幾天看到一個新聞，在第三季度手機銷量的國內排行中，華爲市場佔有率已經佔到42%，一騎絕塵，這裏可能包含這很多國人愛國情緒的貢獻，這也可以看出在國家利益面前，中國人的空前團結。 這一年來，每每看到華爲的新聞，看任老接受採訪的視頻，經常眼含熱淚，是驕傲、是自豪，是對華爲的心疼，是華爲的悲壯。 華爲是一個非上市公司，但是現在全世界都在研究華爲，披露的華爲的信息也越來越多，連任老爺子這三十年不怎麼露面的今年都快成網紅了。可以看到，任老的格局和眼光是何等的長遠，他們取得的成績也是巨大的，這背後是他們極大的付出。 通過華爲這一年的遭遇，希望國家能認識到涉及國家安全的產業的發展，已經迫在眉睫，希望有更多的華爲成長起來，不用讓華爲在孤獨前行，艱難堅守。希望我們國家越來越強大。獨立自主、自力更生，毛主席這句話現在看，何等爭取，何等英明。 摘選部分內容與各位共勉： 唯堅持，得突破。選擇最難走的道路，看最美的風景，這需要智慧和勇氣，更需要巨大的努力和付出。每一代麒麟的演進，都“太難了”，但即使是在最難的時刻，團隊也沒有放棄對創新的追求。麒麟爲什麼能成功？是因爲大家長期堅持追求三個詞：Focus（聚焦）、Persevere（堅持）、Breakthrough（突破）。 傑夫·貝索斯曾說過：“衝擊圖書出版業的不會是亞馬遜，而是未來。”千萬別盯着競爭對手，因爲真正的對手從來不是某個個體，而是風雲變幻的時代。 棋逢敵手，對面坐的正是時代風雲，棋路變化萬千、捉摸不定。 華爲不是“以人爲本”，而是“以奮鬥者爲本”。

這是真正的熵減嗎？難道不是另外一種熵增嗎？ 就像一支部隊，在指揮官的逼迫下，或者在金錢誘惑下，雖然這些外力、外部能量的消耗造成熵減，使部隊戰鬥力勢能提高了，即通過壓迫和誘惑的痛苦獲得一定戰鬥力就不痛苦了，就躲過了沒有戰鬥力的熵增的痛苦。然而這支部隊如果遇到了另外一支孑然不同的部隊，一支不需要指揮官逼迫、不需要金錢誘惑，只是因爲知道是爲自己的利益而打仗，是爲和自己一樣的一大羣人的利益而打仗，不是爲指揮官賣命，也不是爲金錢賣命，就是在這樣的土的掉渣的隊伍面前，我們這支被武裝到牙齒的費盡能量才熵減的所謂精銳部隊，卻一敗塗地、全軍覆滅，試問這樣的指揮官逼迫的高壓能量、這樣的揮金如土的金錢刺激的超費能量，其所起的效果難道是真正的熵減嗎？難道不恰好是熵增嗎？ 這種逆勢而爲、不順人性自然的企業經營和管理方式，只是動用一切可以動用的提高勢能的強壓能量這種能量轉化形式，其實只是看到了空間能量的轉化方式，只是掌握了具有物質的、外部的、強力的、局部的、低效的、斷續的、機械的屬性的空間能量。因此不能看到和運用存在於人的生命和社會里的，具有精神的、內部的、柔韌的、整體的、高效的、連續的、靈妙的時間能量，以及時間能量的轉換方式。因此只是掌握了增加空間能量，相對熵減的空間能量轉化的所謂美好方式，不能掌握絕對熵減的時間能量轉換方式。 先就小孩了上學學習說起。教育家稱現在的孩子是“空心”一代，學校刻苦學習，校外辛苦補習，就是最後高考的佼佼者，教育學家統計過，如果問他們爲什麼而學，他們都是一片茫然，最多也就敷衍的回答爲了多掙錢、好的生活、滿足父母的要求。只是在社會公知的要求和壓力下而努力學習，雖然考出高分，卻不知自我是誰，不知自己的需求是啥，不知自己的意義何在！這樣的熵減是熵減嗎？ 小孩子如此，成人的空心的境況更不樂觀，爲什麼而活都成了問題，所以熵增是社會普遍現象。換句話說，成人尚且如此，何苦要求孩子呢？因爲他們在大人們身上看不到想要的希望！ 整個世界所公認的經濟界精英，也就是公認最具熵減的人，具有以下三大特徵：1，充分褫奪自然資源和獨佔社會資源而無暇關照自然和他人；2，充分投入事業而無暇眷顧家庭；3，充分獻身事業而無暇保養自己身心健康。 然而細思極恐！這不恰好本末倒置！1，如果自然界被破壞殆盡，如果不能與他人精誠合作，個人和社會的生產力何來 怎麼賺錢？2，家庭裏的老人、夫妻、子女尚且照顧不好，賺錢何用？（有些事不僅僅是錢能解決的，這三大對象恰好還需要時間陪護）3，身心垮掉，賺錢咋用？如此本與末顛倒，但人們卻習以爲常！人們運用了巨大的能量，實現的卻是這樣的熵減，本質上不還是熵增嗎？ 試想有一支這樣子的產業大軍、利潤大隊，它盈利的項目是：第一，他從事個人自己的身心健康的保養；第二從事照顧家庭 ；第三從事保護自然，幫助他人的活動，他們的收入從這三方面服務活動裏實現。這將是真正擁有本質熵減力量的大軍；必將是掌握時間能量核心技術的大軍——無爲而成，不戰而勝！

算是理解華爲部分經營理念的一篇文章，部分段落不好理解。 摘錄： 1.耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，原來的無序狀態轉變爲有序狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。耗散結構還有一個特徵是非線性，業務環境諸要素的函數關係肯定是非線性的，非線性意味着要洞察技術突破、商業機會爆發等產業週期拐點和宏觀經濟週期拐點，調整資源配置策略，看準非線性的爆發點和塌陷點去踩油門、踩剎車。 2.我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得新生。 3.企業的活力除了來自目標的牽引、來自機會的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅動。企業的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。價值分配系統必須合理，使那些真正爲企業做出貢獻的人才得到合理的回報，企業才能具有持續的活力。 4.華爲這樣一個接近9萬人的員工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、廣東之外依然會被稱爲非法集資。 5.物質激勵是基礎，是激勵的原動力，但它並不能在個體、羣體活力的激勵方面持續有效，它會因人因時產生飽和效應，而精神的“飢餓感”則具有無限的延展性，在激勵手段和方式上也擁有更廣闊的想象空間。所以二者一定要並行使用，並重實施。 6.盛極必衰是普遍規律，但不是唯一規律。世界上的萬事萬物都是無序中包含着秩序，秩序中也包含着無序。 7.在研究上的投入，可以視同購買了一種期權，如果這種期權在未來是看漲的，就會繼續投入；如果是看跌的，就終止這個項目，損失的只是初期探索性的投入；如果時機尚不成熟，可以放緩投入，放緩產業化、商業化的節奏，這類似可延展性期權；如果是可以轉換的，這個項目雖然不成功，但在這個項目上積累的能力和技術是可以用在其他項目上的，可以用轉換期權的思路來操作。 8.一個企業要想活得久一些，它的壽命就要努力超越產業生命週期的限制。按照康德拉季耶夫的長波理論，人類從工業革命到現在的250年，經歷過五大產業週期。比如西門子這樣的百年老店，經歷過電報電話、電力照明、自動化、醫療四大產業週期，每個產業爲其貢獻了30~50年的輝煌。 9.業務方向決策只能是獲得70%的信息之前就得做，等拿到90%的信息時，機會窗已經過去了。所以決策的本質就是風險決策，沒有風險還需要決策嗎？ 10.戰略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。 11.第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢於跟隨這一線微光前進的勇氣。​ 12.心不住法，道即通流。心若住法，名爲自縛。 13.新的戰機一旦出現，主帥必須殺伐決斷、及時地調整戰術目標。技術革命往往會孕育新的打法，也會改變排兵佈陣。 14.“麻煩守恆定律”​，一個麻煩解決了，新的麻煩就出來。當一個魂牽夢縈的目標達到以後，一定要留意壞消息會接踵而至，甚至壞消息就像特洛伊木馬一樣，早已經隱藏在好消息裏頭了。 15.問渠那得清如許，爲有源頭活水來。