用戶增長方法論：找到產品長盛不衰的增長曲線

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco88）第381期《用戶增長方法論》這是一個打通的時代，在各個領域中不斷髮生着認知和方法論上的打通。《經營最重要的事》打通了企業經營管理，構建了一個融合新創企業和成熟企業的經營管理方法論。《全數字化賦能》打通了企業信息化和數字化的邊界，實現兩者的跨界融合。而本書則打通了用戶增長的認知邊界，構建了一個跨越產品從0到1、從1到N、從N到1全生命週期的用戶增長方法論，具體看點如下： 爲什麼會有用戶增長髮生？原因無非是兩個，一是你的產品或者服務爲客戶帶來了好處，解決了他必需解決的問題。二是客戶認爲你的產品和服務相對於其他選擇效益最高。基於這個用戶增長邏輯，作者一舉拓展了用戶增長的認知空間。 第一、作者的方法論把從有產品才談用戶增長，拓展到沒有產品就要認真考慮用戶增長。 一般來講在產品從0到1的階段，主要任務是驗證假設，確定產品解決方案和客戶需求是否匹配，用戶增長沒有那麼重要。但是作者的方法論強調即使在產品開發驗證階段，用戶增長也是一切工作的靈魂，要圍繞用戶增長去考察客戶痛點、競品和市場，要圍繞用戶增長去確定產品設計和產品功能。在這個階段，驗證還是表面上的核心，但實際上增長才是驗證的最終使命，所以驗證的成功還需要接受用戶增長的考察，只有能帶來廣闊用戶增長的驗證纔是真正有價值的成功驗證。 因此作者的方法論，打通了用戶增長從產品開發到產品成熟發展的邊界。 第二、作者的方法論把從產品走上坡路談用戶增長，拓展到產品走下坡路也要考慮用戶增長。 產品走下坡路也要考慮用戶增長？這難道不是一種與天爲敵的不智之舉，如果從產品的角度看，答案是肯定的，但是從用戶增長的邏輯講，這麼想不但不是逆天，簡直是一種理所當然。這裏邊有兩個點，第一個是作者重點講的，即舊產品去解決新痛點，強調痛點迭代。在原有痛點範圍內，增長已經無望了，但是通過新痛點打開一片新的增長空間，實現枯木又逢春。 第二個是作者提到但不沒有多講的，即新產品去解決舊痛點，強調產品迭代。你的舊產品，作爲一種用戶痛點解決方案確實行將就木，但是客戶的痛點依然存在，如果你能推出比競爭對手更好的解決方案，那麼你的客戶會依然愛你。所以你真正需要關注的，需要注入感情的不是你的產品，不是你的服務，而是用戶痛點，是用戶增長。你的任何一種產品，任何一種服務，充其量只是一個個臨時的軀體，只有用戶痛點和基於痛點的用戶增長才是永遠不死的，一直活下去的靈魂。 儘管作者沒有深入第二個點，但是已經在邏輯上內含在框架之內。 第三、作者的方法論完成了相關方法的重新整合。 建立了一個有關用戶增長的新框架，相當於只是搭起了一個新物種的骨架，要想真正完成新物種的創造，還需要爲其注入血肉。同樣地，作者對現有產品開發、產品運營的方法加以遴選、加以改造，作爲血肉以合適的方式注入到新框架之中，一方面讓整個方法框架既自成體系，又血肉豐腴。另一方面這些方法的重新整合和組合，又能給人新的感覺新的啓發。

用戶增長方法論比較系統地歸納了，想要做到用戶增長，即用戶的獲取、激活、留存、變現、推薦（AARRR）等需要通過痛點、產品、渠道、創意、技術、數據等方面來取得。 用戶增長分爲三個階段，產品出現之前，產品生命週期內，產品生命週期外。 在產品出現之前，用戶增長的根本驅動原因爲用戶痛點。解決了用戶痛點，這個產品就會有用戶購買。但是這個產品有沒有必要做要分析用戶增長的價值性。（即未來用戶的增長趨勢和增長空間）可以從迫切性（用戶需要這個產品的迫切程度越高，該產品就越可能帶來增長。）成長性（市場規模的大小與未來持續增長）和替代性（目前市場上是否有產品的替代解決方案）這三個方面作爲分析。 處於開發產品階段，我們應該形成1.用戶思維（即站在用戶視角看產品，用戶就是傻瓜，不要用專業的眼光來看待產品，用戶就是什麼都不懂）2.本質思維（用戶最重要的目標是爲了解決什麼問題，比如聖誕節買蘋果是因爲用戶想要喫蘋果嗎？不是，是爲了送人，所以要做好包裝）3.價值思維（產品給用戶帶來的價值，以及產品讓企業盈利都是必須的）4.系統化思維（不是點狀，塊狀的知識。是系統化的，並且要把產品放到是縱向橫向的市場裏，流動性的市場裏） 在產品生命週期內，要快速引爆用戶增長。要考慮第一關鍵指標（OMTM）分解起來就是：獲客、激活、留存、變現、推薦（AARRR） 在初始階段要用最小可行性（MVP）產品去驗證痛點和用戶增長。驗證成功了就要從1.業務（把時間精力金錢聚焦在一個業務上發展）2.產品（確定產品的主線功能）3.用戶感知（增強用戶痛點的感知）4.產品自增（裂變）5.產品矩陣和組合，這五個方面去驅動用戶增長。 渠道拉動用戶增長。（從中心化，去中心化。圍繞圈層的方式） 創意引爆用戶。創意的原動力（動物本能，社交本能，情感刺激）同時要遵循創意三原則（1.照見自己原則，讓用戶在創意中看到真實生活和自我投射。2.熟悉陌生化原則，太熟悉了，用戶會啓動自動忽略機制。比如折扣滿天飛的現在，用戶對於打折已經不敏感了。3.效應疊加原則。利用節日，時間段，熱點以及適合自己品牌的IP） 創意招攬到客戶以後要承接好這波流量，做到高轉化就要考慮產品位置（產品在用戶心智中，比如是好的品牌只是不熟悉就要加大推廣，如果是不好的品牌且不熟悉，那不能推廣要先改進洗心革面。以及競爭環境中的位置）和落地頁（需要注意落地頁的內容力，表現力，體驗力） 最後，在產品週期外，要開啓用具增長的第二曲線。（注意，要在第一曲線到達頂點之前）開啓的方法有兩種：衍生型痛點（第一曲線運行中出現的新痛點拉出來做第二曲線）顛覆性痛點（從外界來的）不管是哪種開啓的第二曲線都要投入另外的時間精力金錢，特別是顛覆性痛點和第一曲線的運營方式完全不一樣，不能混爲一談。 這本書對我來說，受益還是比較多的。特別是產品研發階段，現在大抵跨境電商並沒有很認真地想要去解決客戶的痛點，大部分只是依葫蘆畫瓢模仿好賣的產品，使得市面上琳琅滿目的產品一模一樣最終捲入價格站中。而用戶增長的第二曲線和之前看過的職業發展的第二曲線一樣，都是一件緊迫而警醒的事情。任何事情都有它的發展軌跡，發展，成熟，鼎盛，衰敗，所以任何事情都在和時間賽跑，沒有永遠興盛的產品和公司，只有不斷開發出第二第三第四…曲線的生存模式才能在這個市場上永遠存活下去。

發現事物的本質才能驅動增長，增長需要有解決用戶的痛點產品，因爲 一切業務的來源是產品，用戶增長，首先是產品需要解決用戶的痛點。從痛點出發，對痛點進行剖析，痛點由用戶、場景、問題構成。層層遞進，每層請清楚方法，告訴如何找到產品長盛不衰的增長曲線。非常好的一本書，對於中級進行營銷領域的人員，產品經理，是一本很好理論與實踐相結合的書籍，值得推薦。 很多營銷人員，都是從各個專業轉型而來，只是熱愛營銷，從情商出發做營銷工作，邊看邊學邊理解，而沒有從營銷理論出發，如何做好營銷？如何進行用戶增長？在工作中，只是賣產品，而還是從用戶的痛點出發，去營銷產品。賣，是廣撒網，做用戶是否需要產品？是否有需求？而不是從瞭解痛點出發，去發現用戶的需求，去用產品解決用戶的痛點，這是增長的起點。其次，在過程中，用產品矩陣做好用戶宣傳與提高產品的利潤，用情感與利他行爲留住用戶。 第二增長曲線，是我們經常講的與追求的，書中要求第二增長曲線，由於人力分配、資源的分配，一定需要重新建立項目組或者組建公司，才能實現。因爲一個公司一定只有一支工作重點，否則不能成功。例如不可能有軟件、硬件同時成功的企業，這點對企業決策有非常大的提醒。 學習學習，就是通過學習理論知識，再去大量的練習，在練習中掌握市場規律，讓企業更好的發展。

用戶增長是一個複雜的體系，設計產品、運營、市場、技術等多個環節的相互配合，光靠單點突擊是不行的。如果沒有系統化思維，即使突然引爆了增長，你的產品也可能接不住。 做用戶增長，不能光看別人的成功經驗，還要切實根據自己產品的所處階段、行業屬性、競爭形勢等等，尋找最適合自己的增長戰略。 一、用戶增長的基礎，是精準節點用戶的痛點。 界定痛點的三個維度，不同的用戶和場景，遇到的問題不同，解決方案也不一樣。精準界定用戶痛點，是用戶增長最重要的基礎。 1.找錯痛點、僞痛點： （1）上門理髮：真正的痛點是剪出來的髮型不滿意而不是懶得出門 （2）陌生人社交：這個賽道跟本不存在，陌生人社交唯一能滿足的真實需求是線上約會和相親。 2.用戶 不同的用戶，屬於不同的圈層。產品初期，不能貪大求全，想去覆蓋所有圈層，而應該把業務聚焦在某一核心圈層。第一隻羊玩好了，纔可以鎖定這類用戶去做推廣，逐漸把這個圈層打透，再去破圈。 小米案例：先聚焦對配置要求高、追求極致性價比的發燒友圈層，再去觸達普通用戶。 B站：花了10年專注二次元圈層，深刻理解用戶，再成功破圈。 真正能實現全圈層覆蓋的產品是極少的，對大部分產品來說，搞清楚你的核心圈層用戶，養好第一隻羊，纔是最重要的。 3.場景 凱叔講故事案例：產品的典型使用場景是臨睡前，故事不能太精彩、太興奮。 塞納車案例：要進入用戶的真正使用場景，才能發現用戶的真實痛點。 二、產品起步階段，通過強化痛點來驅動用戶增長。 要驗證用戶痛點，必須從最簡單的產品形態入手，MVP：Minimun Viable Product，最小可行性產品。用最少的時間和資源，開發出一個最簡化並且切實可用的產品，通過快速迭代來驗證用戶痛點。 微信案例：初期只有4個基本功能：發送文字、語音、導入通訊錄、設置頭像和微信名。 最小可行性產品可以是一段視頻、一個公衆號、一個微信羣。 滴滴出行案例：從在線打出租車到專車業務，用了兩年的時間。原因在於產品形態不成熟，更重要的原因是培養用戶習慣、強化痛點需要一個比較長的時間。 百度外賣案例：失敗最根本的原因，在於沒把核心業務做深做透的情況下，在錯誤的時間做了錯誤的產業佈局：把大量精力和資本去做餐飲領域的其他佈局，在強敵壓境的情況下，坐失外賣基本盤。 三、產品成熟階段，通過產品矩陣來驅動用戶增長。 小米案例：鐵人三項： 1.小米手機爲代表的智能硬件：利潤率極低，用於引流。 2.小米商城爲代表的新零售：沉澱用戶的商業場景。 3.MIUI和小米云爲代表的互聯網業務：真正賺錢的業務。 好的產品矩陣要具備三類產品：流量產品、利潤產品和形象產品。 蔓藤式增長：做核心業務的時候，發現用戶的衍生痛點，於是沿着佈局新業務。每個新業務領域，都是在做舊業務的時候，因爲發現了新痛點二生長出來的。 雅馬哈案例：修理鋼琴——製造木製傢俱——木製的飛機螺旋槳——飛機引擎——汽車——機器人 字節跳動案例：今日頭條——短視頻 迅雷案例：最大的錯誤就是沒有把迅雷看看拿出來獨立運營。迅雷本質上是一家技術驅動的公司，而看看是內容驅動的產品，屬於娛樂業範疇，玩法是完全不一樣的，不同基因的產品在公司不能兼容。

推薦，是一本較完整的理論性叢書，適合從事用戶增長、用戶運營、用戶體驗等從業者閱讀。書籍從用戶獲取、成長、留存到用戶的全生命週期管理，每章節都有總結歸納。重視營銷、產品、用戶圈層等不同維度來有效驅動增長。

本書最大的特色是通過更多的是站在營銷的角度去思考用戶增長。和《增長思維》一書部分上重合，但這本書的理論基礎更加踏實，更偏重增長思維裏面的認知環節，利用品牌和營銷塑用戶對產品的認知，從而影響用戶，實現用戶的增長。 痛點 產品要解決用戶的痛點，大多數創業公司的產品就是無法找到用戶的痛點或者所理解的痛點只是僞痛點。增長的基礎就是驗證PMF（產品與市場匹配） 考慮痛點要四個元素 1、用戶 2、場景 3、問題 4、動機 以下幾個場景，用戶的痛點是不一樣的，同樣是喫飯，動機不同，遇到的問題不同，痛點就不同。 用戶 場景 問題 動機 張三 下雨天中午要喫午飯 不想淋雨 懶惰 李四 第一次約會請喫飯 不知道去哪裏喫 獲取認同 王五 想喫點美食 不知道有哪些美食 追求快感 可以從以下幾個維度去思考痛點 生存：影響個人人身或財產安全的。 效率：人類天生就是懶惰的。 價格：用戶有佔便宜的心理。 角色：社會化的自我。 精神：內在的滿足於完善。 每一個產品都可以對標以上一個或者幾個維度。 北極星指標 衡量產品增長的決定性指標。 裏面比較有價值的一個想法就是北極星指標是可以拆解的 比如購物網站的衡量指標是GMV 下面一張圖，說明了指標是如何拆解的，通過拆解化的指標，驅動不同部門的產品進行工作的分解，實用價值比價高。 根據這一張圖，可以把轉化率更加細化（按照渠道維度、購買過程、營銷活動，營銷活動等）。 營銷層面 本書更多的是營銷層面的拉新，需要了解人的行爲原動力，人的行爲原動力可以分爲三個部門 1、動物本能：來自於人最原始的衝動以及動物的本能習慣 2、社交驅動：來自於人類特有的社會屬性，主要受到社會環境的影響 3、情感刺激：來自人特有的情感的刺激 上圖簡單的做一個總結，考慮到每一部分都可以一個很宏大的研究課題，後續會專門寫一下情緒方面的文章，畢竟情緒是人所有行爲的底層動機。 總結 增長是一個系統性的工程，從獲客環節涉及到的營銷部門，到轉化激活涉及到的產品和運營部門，在到留存涉及到運營和客服部門，每個環節都有無數可以優化的空間。增長是一個實踐的操作，熟悉方法論只是有一個可以思考的空間，方法論並不能帶來增長，必須靠對過一個過程的持續優化，實踐、反饋、總結、再實踐，形成一個良好的循環，保持定力，方能實現增長

用戶增長方法論對於營銷人員是一本好書 一本值得推薦的書。書中提到痛點即是痛苦的點，解決客戶痛點即是解決客戶的痛苦的點 才能提升銷售用戶增長及數據。互聯網行業的用戶增長方法分析互聯網行業是一個充滿變化的行業,不僅僅對於技術產品的創新技術、商業模式的創新以及市場需求的引導,還對於用戶的增長方法提出了要求。當前,互聯網行業高速發展，迭代更新速度快。本書主要講解了系統的用戶增長應該包含三個階段，以及與這三個階段相對應的用戶增長方法，具體如下：第一階段：產品出現之前的用戶增長，找到用戶增長的根本驅動因素；第二個階段：有了產品之後的用戶增長，快速實現用戶增長；第三個階段：突破生命週期的用戶增長，開啓用戶增長的第二曲線。然後又講解了想做好用戶增長，需具備的四大思維模型：用戶思維、本質思維、價值思維、系統思維等。所以營銷人員需要通過系統理論的去學習，然後市場足夠調研，瞭解客戶痛點需求掌握及時服務 方能提升銷量及服務。

早讀第88本｜《用戶增長方法論》策略精要 閱讀時間：2025年9月25日 關鍵詞：第二曲線、痛點命中、價值三軸、研究四象限、創意轉化 在用戶增長的實踐中，真正有效的增長並非戰術拼圖，而是從“用戶痛點”出發，構建“價值模型”，再建立“系統性驗證與迭代”的閉環。《用戶增長方法論》將增長定義爲一個從洞察到執行的決策系統，遠超單純的行銷技巧。 一、用戶增長的底層邏輯：從痛點到閉環 增長不是術，而是戰略閉環。從“真實痛點”的命中開始，延伸出用戶價值定義，並通過系統路徑將其產品化。數據不是起點，而是用來驗證假設和路徑有效性的工具。 “第二曲線”即是“新物種”打法：不是原業務的加法，而是針對不同用戶價值與使用場景的再創造。要先定義“新的價值命題”，再談資源獨立、節奏獨立。 創意的衡量標準也轉變了：不再是聲量、KPI，而是看是否能有效轉化；承接點＝產品位置＋落地頁，一定要直指核心價值，快速觸發行動。 二、方法論地圖：結構化看增長 1. 用戶研究四象限： 定性×說的：訪談、日記、焦點小組 定性×做的：可用性測試、眼動追蹤 定量×說的：問卷、卡片分類 定量×做的：大數據、A/B測試 → 用定性找“爲什麼”，用定量證實“是否爲真”。 2. 價值三軸判斷： 緊迫性（現在多痛） 成長性（未來多大） 替代性（你是否唯一或最優） → 三者同時達標，才值得重投。 3. 增長三階段： 產品前：洞察真實痛點與人羣 產品後：優化體驗與轉化觸點 破週期：開啓第二曲線，構建獨立增長引擎 4. 知識進化四型： 點狀（信息）→線狀（關聯）→結構（系統）→模型（複用） → 從信息收集者升級爲具備“可複製判斷力”的模型構建者。 三、核心洞察：避免僞增長，打穿價值壁壘 1. 以痛點爲根本： 沒有命中真痛點的增長，都是短跑。一定要去掉那些“漂亮的廢品”。 2. 打造價值閉環： 價值預判（市場與機會）→價值模式（如何盈利）→價值指標（留存、ARPU、復購等）持續迭代。 3. 第二曲線打法要訣： 衍生型來自原場景延伸；顛覆型則是新場景切入。都必須團隊獨立、預算獨立、目標獨立，避免被一曲線KPI綁架。 4. 創意轉化的兩個關鍵： 產品位置：讓用戶一眼看到價值，能點能試 落地頁：一屏解決“是什麼、爲何信、如何用、立刻做” 5. 市場聚焦三層次：TAM → SAM → TM 先喫下TM，證明單元經濟模型爲正，再逐步擴張SAM，避免盲目鋪量導致資源浪費。 四、增長前的決策清單（可直接使用） 當前問題是否真正具備高緊迫、高成長、低替代？ 研究是否覆蓋“說的＋做的”兩個維度？ 價值閉環是否跑通？當前最關鍵的指標爲何？ 創意是否有承接點，能打到實際轉化？ 第二曲線是否擁有獨立資源與節奏，不受現有KPI限制？ 你現在做的是“最值得做的那羣人”嗎？（即TM） 結語： 《用戶增長方法論》不僅僅教我們增長的技巧，更提供了將增長轉化爲一套“可複製決策系統”的路徑。當你能整合研究四象限、價值三軸、三階段節奏和第二曲線策略時，增長就不再是賭運氣的爆款，而是組織可持續發展的核心能力。

作爲入門科普類讀物還是很不錯的，不深入，但易懂。整體結構清晰，有理論，有案例，邏輯性強。前半本的章節理論性較強，後半本基於個人實際需求相關度不高，略讀。

本書強調在產品開發前就完成痛點洞察與PMF（產品市場匹配）驗證，從源頭規避“產品上線即遇冷”的風險，把增長思維植入產品基因，這正是產品能“長盛不衰”的根基。書中結合產品從種子期到成熟期的不同階段，給出適配的增長策略——種子期抓核心用戶留存，成長期靠口碑裂變獲客，成熟期挖存量用戶價值，同時錨定LTV/CAC、NPS等長期健康指標，而非短期註冊量、下載量，邏輯清晰且落地性強。書中明確提出第二曲線的兩種啓動路徑：衍生型痛點（基於現有用戶需求拓展，如頭條延伸出抖音）和顛覆型痛點（切入全新需求場景），並給出了“第一曲線頂點前啓動第二曲線”的關鍵時機判斷，解決了很多企業“守成有餘、創新不足”的增長困局。書中案例覆蓋互聯網平臺、實體產品、多個領域，不侷限於單一賽道，無論是創業者還是成熟企業的增長負責人，都能從中找到可借鑑的思路。本書存在短板本書出版時間較早，缺少近年私域運營、AI驅動增長、短視頻/直播裂變等新興玩法的案例與方法論，部分戰術層面的內容略顯陳舊。增長落地離不開團隊、資源與跨部門協同，但本書對增長團隊的搭建、考覈機制設計、跨部門博弈的破解等內容着墨較少，略顯“重戰略、輕組織”。書中對“衍生型第二曲線”的路徑分析較爲詳實，但對“顛覆型第二曲線”的風險把控、資源分配、決策機制探討不夠深入，對於如何平衡“守第一曲線”與“拓第二曲線”的矛盾，缺少具體的解決方案。