電子科技大學經濟與管理學院809管理學原理歷年考研真題及詳解

◆ 2011年電子科技大學經濟與管理學院809管理學原理考研真題及詳解 >> 美國著名管理學家哈羅德·孔茨認爲：“管理就是設計並保持一種良好環境，使人在羣體裏高效率地完成既定目標的過程。 >> 目標管理假設“只要目標明確，人人都有自我管理能力”，管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標爲依據，進行自我指揮、自我控制。可以看出，目標管理把人性定位爲“自我人”。 >> 工作輪換包括管理工作輪換與非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個管理人員擔任較高層次的職務以前，讓他先在一些較低層次的部門工作．以積累不同部門的管理經驗，瞭解各管理部門在整個公司中的地位、作用及其相互關係。 >> 技術是第一生產力，屬於生產力的範疇，具有經濟基礎的性質，而管理屬於生產關係範疇，具有上層建築的性質，因此技術是基礎，管理要隨技術的變化而變化。 >> ．概念技能是指把觀點設想出來並加以處理以及將關係抽象化的能力。很強的概念技能爲管理者識別問題的存在、擬訂可供選擇的解決方案、挑選最好的方案並付諸實施提供了便利。 >> 概念技能對於高層管理最重要，對於基層管理較不重要；技術技能對於基層管理最重要，對於高層管理較不重要；人際技能對於所有層次管理的重要性大體相同。 >> 從領導藝術和方法來看，從羣衆來，到羣衆中去，領導深入基層瞭解情況，調查研究，掌握第一手資料，有利於作出科學的決策。 >> 競爭對手研究的第一步是識別競爭對手。主要包括不在本行業、但可以克服進入壁壘進入本行業的企業；進入本行業可以產生明顯的協調效應的企業；其戰略實施會自然地進入本行業的企業；通過前向或後向一體化進入本行業的企業。 >> 競爭對手分析的目的是，認識在本行業競爭可能成功的戰略性質、競爭對手對各不同戰略可能做出的反應以及競爭對手對行業變遷及其更廣泛的環境變化可能作出的反應。 （1）確定目標。計劃工作主要任務是將決策所確立的目標進行分解，以便落實到各個部門、各個活動環節，並將長期目標分解爲各個階段的目標。 （2）認清現在和過去。分析自身的變化，優勢與劣勢，分析外部環境給組織帶來的機會和威脅，目的在於尋求合理的實現目標的途徑。一方面從過去發生的事件中得到啓示和借鑑，更重要的是探求事物發展的一般規律。 （3）預測並有效地確定計劃的重要前提條件。前提條件是計劃實施的環境和條件。對前提條件認識越清楚、越深刻，計劃工作越有效。 （4）擬訂和選擇可行性行動計劃。包括擬訂可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。擬訂可行性行動計劃要求擬訂儘可能多的計劃。可供選擇的行動計劃數量越多，被選計劃的相對滿意程度就越高，行動就越有效。 （5）制訂主要計劃。就是將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作爲一項管理文件，要清楚地確定和描述5W1H的內容。 （6）制訂派生計劃。基本計劃需要派生計劃的支持，也可以理解成配套計劃。 （7）制訂預算，用預算使計劃數字化。編制預算，一方面是爲了計劃的指標體系更加明確，另一方面是企業更易於對計劃執行進行控制。定性的計劃，往往在可比性、可控性和進行獎懲方面比較困難，而定量的計劃，則具有較硬的約束。 >> 論述計劃的編制過程。 職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門，同一部門業務活動的進行對同一目標（或分目標）的實現具有精密相關的作用。如企業裏把從事相同工作的人進行歸類，形成生產線、銷售線、財務線、人事線等。 （1）優點 ①職能是劃分活動類型，從而設立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標準，有利於對專業人員進行歸口管理，可帶來專業化分工的好處，可以使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發和製造，或積極努力地探索和開發市場，或分析和評價資金的運動。 ②有利於維護最高行政指揮的權威，有利於維護組織的統一性，便於監督和指導。 ③由於各部門只負責一種類型的業務活動，因此有利於工作人員培訓，相互交流，可提高工作效率。 （2）侷限性 ①不易知道產品結構的調整。各種產品的原料採購、生產製造、產品銷售都集中在相同的部門進行，各種產品給企業帶來的貢獻不易區別，因此不利於指導企業產品結構的調整。 ②由於部門的負責人只從事某種專門業務的管理，缺乏總體的眼光，不利於高級管理人才的培養。 ③由於活動和業務的性質不同，各職能部門可能只注重依據自己的準則來行動，因此可能使本來相互依存的部門之間的活動不協調，出現部門主義，影響組織整體目標的實現。 >> 請分析職能部門化的優點和侷限性。 >> 職能部門化是根據業務活動的相似性來設立管理部門，同一部門業務活動的進行對同一目標（或分目標）的實現具有精密相關的作用 >> 專業化分工的好處，可以使各部門的管理人員或專心致志地研究產品的開發和製造，或積極努力地探索和開發市場，或分析和評價資金的運動。 （1）基本觀點 美國學者坦南鮑姆和施米特認爲，領導方式是多種多樣的，從專權型到放任型，存在着多種過渡類型。根據這種認識，他們提出了“領導方式的連續統一體理論”。圖3概括描述了他們這種理論的基本內容和觀點。 圖3 （2）主要內容 ①經理做出並宣佈決策，在這種方式，上級確認一個問題，考慮各種可供選擇的解決方法，從中選擇以個，然後向下屬宣佈，以便執行。這種領導方式中，上級不給下屬參與決策的機會，下級只能服從他的決定。 ②經理“銷售”決策，在這種方式中，經理承擔確認問題和作出決定的責任，但他不是簡單地宣佈這個決策，而是說服下屬接受他的決策。 ③經理提出計劃並允許提出問題，在這種方式中，經理做出決策，並期望下屬接受決策，允許下屬提出提問，他的下屬可以更好地瞭解他的意圖和計劃。 ④經理提出可以修改的暫定計劃。在這種方式中，允許下屬對決策發揮某些影響作用。確認問題和決策的主動權仍操縱在經理手中。 ⑤經理提出問題，徵求建議，作出決策。在這種方式中，雖然確認問題和決策仍由經理來進行，但下屬有建議權。 ⑥經理決定界限，讓團體做出決策。在這種方式中，經理把決策權交給團體。這樣做以前，他解釋需要解決的問題，並給要作的決策規定界限。 ⑦經理允許下屬在規定的界限內行使職權。在這種方式中，團體有極度的自由，唯一的界限是上級所作的規定。 坦南鮑姆和施米特認爲上述方式孰優孰劣沒有絕對的標準，成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。 >> 美國學者坦南鮑姆和施密特提出了“領導方式的連續統一體理論” >> 成功的經理不一定是專權的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當行動的人。 （1）馬斯洛的需求層次理論有兩個基本論點：一是人的需要取決於他已經得到了什麼，尚缺少什麼，只有尚未滿足的需要能夠影響行爲。已經得到滿足的需要不能起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層次需要得到滿足後，另一個需要纔出現。 馬斯洛認爲，在特定時刻，如果有幾種需要都未得到滿足，那麼滿足最主要的需要比滿足其他需要更迫切。只有當前面的需要得到相對滿足後，後面的需要才能顯出其激勵作用。（1分） （2）主要內容。馬斯洛將需要分爲由低到高五級層次： ①生理上的需要。這是人類維持自身生存的最基本要求，包括飢、渴、衣、住、性的方面的要求。如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題。在這個意義上說，生理需要是推動人們行動的最強大的動力。 ②安全上的需要。這是人類要求保障自身安全、擺脫事業和喪失財產威脅、避免職業病的侵襲、接觸嚴酷的監督等方面的需要。 ③感情和歸屬上的需要。這一層次的需要包括兩個方面的內容。一是友愛的需要，即人人都需要夥伴之間、同事之間的關係融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬於一個羣體的感情，希望成爲羣體中的一員，並相互關心和照顧。 ④尊重的需要。人人都希望自己有穩定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認。尊重的需要又可分爲內部尊重和外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同情境中有實力、能勝任、充滿信心、能獨立自主。總之，內部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。 ⑤自我實現的需要。這是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須幹稱職的工作，這樣纔會使他們感到最大的快樂。 >> 論述馬斯洛的需要層次理論的基本論點和主要內容。 >> 企業能力是企業獲取並運用資產的能力，使企業資產呈現良好的結構；是企業透過文化建設和制度安捧創造高昂士氣的能力，使參與者同心同德並步調一致；是企業獲取並充分運用設備、技術和知識的能力；企業能力不逐漸損耗，用得越多，越有價值。 >> 成爲核心競爭力要符合以下幾項標準： ①用戶價值。核心競爭力必須能對顧客感知的價值做出重大貢獻，能夠使企業滿足消費者的基本利益需要。 >> ②獨特性。一種能力要成爲核心競爭力，與競爭者相比必須具有獨特性，具有排他的競爭優勢。這並不是說，某項能力只被一個企業獨有才具有核心性，當然，爲整個行業普遍具有的能力是不會被定義爲核心能力的，除非其水平要足以超越同行業其他所有競爭者。如果一種能力在行業中到處可見或極易被模仿，那麼把這種能力定爲核心競爭力就幾乎毫無意義了。 >> ③延展性。一項特定的技術，從某一特定的業務來看可能是核心的，因爲它符合顧客價值和競爭者差異化的檢驗標準，但它如果不能提供拓展一系列新的產品市場的預測從整個企業角度來看，就未必是核心競爭力 >> 核心能力通過一體化、多角化和加強型戰略等戰略形式在企業內擴張。 >> 價值觀要立足於本組織的特點，體現出組織的宗旨、管理戰略和發展方向，認真聽取羣衆意見，被羣衆認可和接納。組織價值觀與組織文化各要素要相互協調，實現系統優化。 >> 強化員工認同。充分利用一切宣傳工具和手段，宣傳組織文化的內容和要求，人人皆知，營造濃厚的氛圍。樹立榜樣人物和培訓教育。 >> 提煉定格。在經過羣衆性初步認同實踐之後，詳細分析，全面歸納，把價值觀、組織精神條理化、完善化和格式化。 >> ④鞏固落實。建立必要的制度使員工、企業的行爲習慣符合文化建設的要求。同時領導也要率先垂範，起帶頭作用。 ①選擇合適的跨文化管理人員。企業中的領導人員對於企業的經營管理和經濟效益有着至關重要的作用，特別是合資企業，領導人員對於調和衝突、增強管理有效性的作用更爲明顯，選擇合適跨文化管理人員是解決外資企業衝突的主要方法。合格的外方上司首先應該得到中方下屬的尊重和信任，無法想象一個得不到下屬信服的上司能管理好一個企業。 ②完善培訓過程和內容。公司文化管理中需要解決的一些基本問題包括：學習國際通用語言和合作知識，在合作中把文化衝突縮小到最低限度，謹慎度過“磨合期”。 ③進行有效的組織溝通。跨文化溝通與理解是外資企業存在的方式，沒有有效的溝通和理解，也便沒有外資企業跨文化合作的存在。通過正式或非正式的交流，增加雙方溝通的機會，創造一種融洽、和諧、愉悅的氛圍。 >> 中外合資企業的文化衝突有哪些解決的思路與方法?