我在通用汽車的歲月

首先，這本書是李斌推薦的，斌哥第一次對外推薦的書是《長征》，然後我在我爸的書櫃裏把這本書翻出來就立刻讀完了，只能說，開了一個新世界的大門。第二次，在我印象中，就是這本了。ok 言歸正傳，開始讀後感。 先說一些通用汽車比較具體的事情，顛覆了我的認知。然後後面再說說通用汽車對於這個行業的改變。 一、文章中說到，上世紀 20 年代初的一年，也就是我稱爲“順週期擴張”的頂點的時候，隨着順週期擴張的結束，又因爲各事業部的預算開支都是無限擴大的，對於資金風險的敏感程度是很低的，所以最後經濟危機到來之後，就會破產的特別快。“9月間汽車市場跌至谷底。福特先生於9月21日將汽車降價了20%～30%以應對惡劣的形勢。杜蘭特先生曾一度支持各事業部銷售經理維持價格並向批發商和客戶做出不降價的承諾。到了10月，通用汽車的情況變得非常惡劣，以至於很多經理因缺乏資金無法支付貨款和工資。那個月我們向銀行一共借了大約8300萬美元的短期貸款。到了11月，除了別克和凱迪拉克還在維持減產生產，其他主要的汽車生產事業部都關閉了工廠。整個美國經濟都陷入了大衰退。” 所以，很明顯，在順週期頂點的時候，因爲市場上的供大於求，導致爲了銷售出汽車，只能降價，比如福特直接就是20%，30%的降幅，然後這個降價甩賣之後，如果企業依然無法取得足夠的營收，那麼就只能開始減產，就是斷臂求生，然後大一點的公司去找銀行借款，比如書中說的通用是找了8300萬美元，最後實在依然不能活下來的，就是被吞併。實際上每次經濟週期的表現在節奏上幾乎都是可以完全照抄的，唯一的區別就是換了公司和產品。 二、通用汽車在制定品牌策略和產品價格的啓示：我自打小就覺得奇怪，因爲我家的第一輛車子是別克，爲什麼通用汽車說說這麼大，但是爲什麼沒有以通用汽車而命名的汽車，比如同樣是美國汽車品牌福特就有自己名字的汽車，還有克萊斯勒也有自己的汽車。現在看了真本書我才知道，原來通用內部是通過三個品牌來劃分不同的產品定位，低-雪佛蘭，中-別克，高-凱迪拉克，而且現在我們習以爲常的在低中高三個品牌中各自發揮的定價策略原來就是通用創立的，我來貼一句原文：“通用汽車應該將自己產品的定價接近每個價格區間的上限，並且保證它的質量能夠吸引這一價格區間的目標顧客，使得他們願意多付一點錢來享受通用汽車優秀的品質；同樣，它也可以臨近更高價格區間的低端客戶，使得他們願意在質量差不多的情況下少花一些錢購買通用汽車的產品”，說白了，就是預算夠買別克頂配的，可以再加點購買凱迪拉克，或者說預算買凱迪拉克的，可以省一點，換成別克頂配。 真是神了，可以說定價策略的創新也應該是通用集團可以做到這麼大的核心原因了，通過這種定價策略去研發車型，可以有更爲明確的特性和目的性。 三、通用汽車在技術研發、外觀設計和製造工藝的啓示， 技術研發：斯隆先生在文中第五章《“銅冷”發動機》中在回顧風冷發動機研發過程中的艱辛歷程的時候的最大感悟，恰恰不是在於研發，而是在於建立這種研發體系，雖然風冷發動機因爲其超越時代的前瞻性導致早夭了，但是通用汽車因爲研發這個超前技術而帶來的反思卻給他們後面的一系列研發建立了流程化，譬如文中說的，1924年 第一臺機軸平衡器並於應用於凱迪拉克的發動機上，是用於解決過去引起汽車振動主要源頭機軸的問題；爲了解決過去汽車只有三速的情況，1928年通用汽車又發明了，同步齧合變速箱又是率先運用於凱迪拉克上，這時候汽車製造業纔開始走向無級變速，最後研發出了液壓自動化傳動系統，進而纔出現了我們現在的手動擋和自動擋；還有找了勞斯萊斯的工程師過來研發了懸掛啊，輪胎啊之類的。 而回過頭看當時風冷發動機和水冷發動機之爭，而且也是在風冷發動機第一次研發之後，效果不好，才導致決策層又開始討論。總之，對於新事業來說，新技術來說，都是有錯誤的可能性，所以不要詆譭任何一個對於新技術研發的公司。就如斯隆先生在這一節的結尾說的：“銅冷發動機的重大意義在於它讓我們明白了在設計和其他工作之間有組織的協作和協調的價值。它揭示了區分事業部與公司的研究職能的必要性，也指出了區分改進產品設計與長期研究的必要性。銅冷發動機的小插曲有力地證明了管理必須符合當前的組織和業務政策，並且二者之間存在着相互依存的關係”，雖然這個項目的確是夭折了，但是通過這次項目，讓公司明白了研究是必要的，但是研究什麼項目是要充分考慮的，並且如何平衡營收和研發的權重也是要充分考慮的，還有如何在 bu 和研發之間的協調問題也是需要充分考慮的。 外觀設計：這也是不可思議的，沒想到上世紀 的頭 20 年，車子竟然都是敞篷爲主的！震驚。當然，我們現在說敞篷汽車都是豪車的代表，但是當時竟然只是基操。但是以 T 型車爲代表的敞篷汽車因爲無法隔絕外界環境，所以很潮溼，不幹燥，所以前 10 來年，都是穿雨鞋和雨衣上車的，你們敢信！當雪佛蘭的 K 型車出現之後，這個市場瞬間被這種封閉型車子所快速佔領，而福特因爲思想觀念轉換的慢，被通用汽車後來居上。 另一個通用汽車對於外觀設計的改變就是從過去的“但是老式的車頂是方盒子型的，而新設計方案則是大方的王冠型，並且其弧形的側邊有助於降低“鼓點”噪音。就這樣，汽車外觀發展史上又掀開了新的一頁”，現在我們看到方盒子型的車子第一反應就是奔馳大 G，而現在爲了追求美感都是流線型的造型，沒想到過去的人竟然從沒想過這個問題是個問題，要通用在上世紀 30 年代中葉纔開始推廣，真當不可思議。 製造工藝：在通用集團沒有設立製造技術部的時候，都沒人想過要專門成立一個部門來解決爲了迎合越來越複雜的製造工藝與單獨工廠無法勝任製造的困擾。這也算是通用首創了，想把設計草圖落地到實車出來，沒有製造工藝的進步都完成不了，文中有提到他們一款失敗的車型，被命名爲“懷孕的別克”，厄爾先生有這麼一段描述“我設計的1929年款別克在側線最突出的地方有一圈輕微的突出。不幸的是，在投產時由於操作的原因，工廠將這塊側鑲板的位置後移了一段位置，而且，在高度上也移動了五英寸，其結果就是我原來設計的弧線在兩個方向上都被移動了，這道線的位置非常彆扭，效果也很差……因此，直到我後來看到成品汽車的時候，我才知道發生了什麼。當然，我像一隻文圖拉海獅那樣大聲咆哮，但是這已經太晚了，根本不能阻止買主們將它命名爲“懷孕的別克””，所以當設計過於超前，而沒有足以生產匹配這個設計的製造能力，那麼就會出現這種“懷孕的別克”的悲慘事件。 四、組織架構的創新的啓示：我先引用下斯隆先生的原話：“研究中關於組織的原則開創了通用汽車的一個新時代，從此通用汽車幸福地處於絕對分權和絕對集權兩種極端之間。新政策要求公司既不保持原來的那種軟弱無力的組織模式，也不會變成一種僵化的命令模式”，首先，類似於杜蘭特先生那樣子極端的分權，讓下面各個事業部各自爲政的情況的最終結果就是 20 年代初在遇到經濟週期在順逆週期切換之後，導致公司差點破產了。但是絕對集權既不現實也不可能，因爲這麼一個巨大的公司，絕對集權是做不到的，管理不過來的，而且在那個信息傳遞不那麼便捷的時代，也是不可能的。所以通用集團爲了解決兩個天平的極端，創立了很多個委員會，讓各個關鍵人員進入這些相應的委員會，然後讓委員會只對總裁負責。這樣子即可抓大，也可以放小。 五、建立海外工廠和管理經銷商的啓示： 美國人在百年前選擇出海建廠還是全力國內生產然後出口的選擇上，對我們有一定的啓示。因爲美國在二戰之前就比較類似於我們現階段的中國，是製造業大國，那麼在極具競爭力的市場競爭出來的產品，必然對於全球來說都是具有銷售優勢的，所以Made in America 遍佈全球也是不可阻擋的趨勢。但是通用汽車在面對這個大勢的時候，也是在思考如何妥善解決，因爲如果是國內生產再出口，那麼進口國必然有關稅，如果是當地投產，那麼要涉及供應商的就地選擇和管理問題，所以這些都是很現實的。這就和現在中國大量企業都要走出海外一樣，我之前在國外這麼多年，對此都是深有感觸的。選擇純出口+經銷商或者是當地生產+全球賣，當然，現在我們都知道通用在全球都有自己的工廠，生意也遍及全球。而且在二戰的時候因爲德國工廠是劃給蘇聯還是自己拿回來的的問題也經歷了很多波折。這些對我們後人來說都是極其寶貴的經驗。如何處理國內與海外的關係，如何處理當地供應商的關係，還有處理當地經銷商的關係，都是很值得再去看一遍這本書中的相應內容。 如何管理經銷商也是每一個總裁必須要面對的，我看到通用汽車單單在美國都有上萬個經銷商，那麼斯隆先生也說了，爲何自己不去建設銷售團隊的原因，終究還是能力有限，如果能讓外部有能力的經銷商來幹銷售的事情效率會更高。實際上這個也是很值得我們現在去思考的，就如同現在的蔚小理和特斯拉，都是自己在組建自有的銷售體系，但是非常的艱難，而且完全不足以應付超過百萬銷量的銷能體系，所以如何提高自己的銷售能力和去尋找外界經銷商的支持就是每一個企業管理人員必須要直面和衡量的。 找經銷商的話除了銷售能力強，遍及的銷售區域廣之外，弊端也是很明顯的，文中提到在 二戰之後，因爲供需的極不平衡，所以爲了能找到供給所有的經銷商都不擇手段，甚至車子還沒發佈都被人賣了，還有甚者，顧客剛提的新車就有人來提供一個更高的價格賣不賣，說白了還是在於供需的極其不平衡導致的，而且管理如此巨大的經銷商體系，不同地區不同銷售者的喜好，都很需要經銷商的配合，所以只能說，術業有專攻，如何管理纔是最重要的。 六、通用對於工會、激勵、員工分紅的啓示：對於上個世紀的製造企業來說，員工應該就是資產，有且是具有嫺熟操作能力的員工，所以通用公司爲了讓這些員工一直留在企業裏，用了很多辦法，比如工資的 10% 來買公司股票，給於激勵，調和與工會之間的矛盾等等，可以說通用公司的成長離不開這些員工的努力，而這些員工也因爲通用公司的厚待而獲得了經濟上的實際獎勵，可以算是互惠互利的典型代表。 Okok，說了這麼多了通用汽車對於我的啓示之後，我想說說自己對於現在汽車行業以及這些明星企業的想法。 首先，就是開頭說的，這本書是斌哥在 2023 年 12 月 14 號蔚來年度媒體記者溝通會上說起的，他在看這本書，既然他說了，那就意味着這本書肯定是對他產生了一定的影響，而我作爲利益相關方，必然是要把這本書提前拿出來看的，因爲這符合自己的直接利益😂。不過看着看着，我逐漸忘了這是斌哥推薦的書，而是真的被通用二代目斯隆先生所吸引，而且我甚至覺得斯隆先生真的在試圖教會我如何通過對內和對外兩個維度來管理通用集團。 對內：不論是對於財務預算的控制、組織架構的整理、不同事業部之前的搭配、事業部的創新、定價策略和產品的研發、員工的管理等等，你會發現幾乎現代公司所有遇到的問題和困惑斯隆先生早在 50 年前的書中都給你解答。 對外：不論是如何處理與政府的關係（譬如政府要求通用承兌公司必須要和通用分開，還有戰後歐寶的歸屬問題和俄國還有德國的商討），如何管理經銷商，在海外建廠的思考，如何和工會協商等等。 可以說，你能想到的，你想不到的，這本書幾乎都會傳授給你。斯隆先生甚至都是試圖教會你如何設計-定型-製造一輛車還有相應的時間表都要教會給你，還有比如辛烷值是如何出現都要告訴你，就是現在的 92 號，95 號油，這個號就是對應的辛烷值。可以說這本書是汽車公司掌門人的必讀書了。所以看完之後，我覺得斌哥會分享出來，是有道理的。斌哥說：前段時間我又好好讀了《福特傳》和《我的通用汽車歲月》，100 多年前他們就已經把這個事琢磨明白了。這裏實際上說的就是通用的三個品牌和上面說的定價的策略。 首先，財務問題。在通用一代目杜蘭特先生的極端分權思想上，加之一戰之後各國開啓了自己的順週期擴張，隨之到了 20 年代，順週期到頭了，大家都紛紛切換進入了逆週期調節，這個時候的通用因爲之前攤的餅子太多，所以差點破產了，要不是杜邦公司聯合銀行緊急入局，然後艱難度過了那段逆週期調節之後，隨着二代目斯隆先生的接班，通用汽車才正式開啓了屬於自己的時代。 但是技術研發就是具有風險的，書中說的現在我們熟悉的不能再熟悉的風冷發動機因爲太超前，而且支持技術不穩定差點夭折了。但是因爲這個風冷發動機的研發積累的研發能力和更爲關鍵的組織能力，給之後爲了減緩發動機帶來的震動問題所發明了機軸平衡器，爲了結束三速系統而發明了變速箱、爲了讓用戶不被雨淋而和費雪公司一起研發了封閉型車身、還有請勞斯萊斯的工程師優化懸架還有輪胎等等，都因爲有了足夠強力的組織能力，才能讓這些各個領域的問題放到一起去系統性的解決。 文中也說到了，“因爲新車型的設計週期在2年左右，所以設計人員們始終在爲未來較遠時期的車型進行試驗性的新設計，因此在任意一個時間點上我們都會擁有數目可觀的技術儲備，其中有一些比較傳統而有一些則是比較革命性的”，所以技術儲備真的很重要，只有足夠的技術儲備，纔可以足夠支持之後若干年新車型的持續研發。只能說，我要給堅決投入研發的車企致以無比的敬意，因爲研發就是具有高風險和不被當下用戶所理解的特性，但是想要成爲偉大的企業必須要堅持的。當然，我想說的就是蔚來，持續多年的高投入研發，是真的需要極大決策勇氣的。當然，隨着 et9 的登場，隨之而來的天行底盤，自研芯片等一衆自研技術的集中式亮相，也可以說高額的研發費用沒有白費，而斌哥一直希望的全棧自研得以順利落地。 只能說，斌哥說的旗艦從來都是技術旗艦是真的，通用最新的技術都是現在凱迪拉克上先用，比如我上面提到的1924年的機軸平衡器、1928年的同步齧合變速箱、30 年代找的勞斯勞斯的工程師優化的懸架和輪胎。總之，凱迪拉克作爲通用的旗艦車型一直牢牢把握那個時代的技術旗艦標杆，車子不用手扳換擋，減少了共振，改善了懸架，還有輪胎，還有油漆，等等。只有公司在對於技術上的不斷超越，才能始終引領潮流，只有在車子的技術上有競爭力，汽車纔有溢價。 好了，差不多了，再多的也不說了，你們有興趣自己去看吧，畢竟上面這些我寫出來了，也就意味着斯隆試圖教會我的東西我已經能夠做到一定程度的內化了。 結束。

這本書讀起來極其痛苦：語句和段落非常長，作者經常進行大段引用和看起來客觀的描述，專業術語很多 但是在讀的過程中能夠反覆意識到這本書的價值和意義。在汽車這個最重要的工業剛起步的年代，在企業管理還不存在的時候，斯隆和他帶領下的通用構建了幾乎全部現在仍被各大公司使用的組織架構和管理模式，通用則爲汽車這個行業本身的發展做出了巨大貢獻。 能夠看到這些一步步被構建起來的過程，在商業知識已經非常普及的今天依舊具有重要意義 讀這本書的初衷是因爲在做業務設計的工作，想要增加對如此複雜的汽車行業的一些理解，但讀完的收穫遠不止於此。雖然不知道是否還會再次有勇氣翻開這本書，但是還是推薦！

成長，或者說努力去成長對企業的健康發展而言至關重要。認爲地停止成長只會讓企業窒息。 規模不是一個障礙，它只是一個管理內容。 通用汽車式的組織模式——政策上統一、管理上分權。 管理哲學的關鍵部分就是以務實的方式進行經營判斷。 競爭是一種信仰的較量、是一種進步的途徑、是一種生活方式。 以下是德魯克對這本書的觀點提煉 1.管理是一種職業，經理人是——或者說應該是——職業化的。 2.職業經理人的客戶是“企業”，他註定要讓自己的興趣服從於客戶的意願。對客戶負責人是“職業化”的特徵。 3.職業人士做決策，靠的既不是個人觀點，也不是其偏好，而是依據實施說話。 4.職業經理人的工作不是去討好人，不是去改變人，而是要激發他們的能力去工作。 5.業績不是底線，還要樹立榜樣。這需要誠實正直。只要在這兩方面——經營業績和作爲榜樣——不過線，就應該有絕對的寬容和最大程度的多元化。 6.意見分歧甚至衝突都是必要的，實際上也是求之不得的。首先列出不同意見，然後將不同觀點綜合成一種理解，最後達成共識和承諾。 7.領導力不是“魅力”，也不是“公共關係”，更不是“表演”。它是業績，是始終如一的行爲，是值得信賴。 8.職業經理人就是公僕。職位並不能給予你特權和權力，它賦予你的是責任。

對於需要了解通用汽車公司這個公司發展歷史是值得一看的。同時對於企業管理和運營也值得學習。

看完了第一部分，雖然看着很抽象，但是比很多純管理的書籍形象很多了，有具體場景，有詳細背景，能夠讓人理解組織形成和變更的過程。 此前一直不瞭解通用汽車的發展歷程，只知道斯隆讓通用在1919年的危機中拯救了公司並強大。 其實我覺得德魯克的序言纔是本書的精華，解釋了斯隆的管理理念。

現金控制是指企業如何有效地管理其現金流動，以確保有足夠的現金來支持日常運營，同時避免現金過多導致的浪費。現金控制對於企業的財務健康和運營效率至關重要。 在1920年代，通用汽車有限公司就面臨了現金控制的問題。當時，每個事業部都控制着自己的現金，將所有收益都存到自己的賬戶，並從同一個賬戶裏向外支付。由於只有事業部在銷售產品，因此沒有任何現金收益能夠直接流轉到公司總部。這就導致了現金分散在各個事業部，公司總部無法有效地控制現金流動。 爲了解決這個問題，通用汽車在1922年設立了一個統一現金控制系統。這個系統要求所有的收益都必須存入公司在大約100家銀行中設立的儲蓄賬戶，所有的提款都必須接受總部財務部門的管理，各事業部無法控制這些賬戶之間的現金轉移。這個系統的實施徹底改變了公司現金控制的問題，使得公司能夠更好地管理其現金流動。 現金控制的重要性不僅在於確保公司有足夠的現金來支持日常運營，更在於幫助公司應對各種財務危機。例如，在1929～1932年的經濟大蕭條期間，儘管整個行業的銷售額下降了78%，通用汽車仍然能夠盈利2.48億美元，並向股東提供了3.43億美元的紅利。這主要得益於公司有效的現金控制，使得公司能夠迅速地做出反應，降低庫存，控制成本，從而保證能夠盈利。

剛讀了一百頁，的確值得所有管理者一讀。 管理企業是長跑，需要面對困難時堅韌不拔的毅力，管理者是火炬，必須永遠熊熊燃燒。斯隆先生這部鉅著，展示了在長達40年的管理通用汽車的生涯裏，面對各類問題時如何判斷、如何決策、如何實施，讀之時時都有啓迪。 一直混跡於民營企業，少有將管理視爲科學的，即便是已達到一定規模、在相關領域也享有盛名的企業，也視管理如神學、心學，決策靠拍腦門、撞大運，運營仍是作坊、掌櫃模式，在高速發展期，發展會覆蓋問題，到了存量市場時，問題就會凸現。 市場作爲配置資源的地方，存優汰劣，需要心存敬畏，戰戰兢兢、如履薄冰，才能生存。

從德魯克先生的著作《旁觀者》來的。結合《旁觀者》來看這本書，對斯隆先生的專業風采和個人魅力以及通用汽車曲折的發展歷程感到驚歎。值得一讀！

美國汽車工業百年，本書非常完整的呈現了斯隆先生在汽車工業早年的時間裏奠基式的工作。同時，這些工作有效的推動了管理成爲一門系統性的科學。時到今日，書中的絕大部分內容也已成爲了企業經營管理中非常熟悉的一部分，通過閱讀當時的一些情況和背景，能夠更好的理解這些內容產生的邏輯。同時，在閱讀的過程中，應該代入進去，設身處地的思考，爲什麼會發生那樣的變化？爲什麼要那樣去做去處理？由此不斷演練，一種解決問題的思維和能力。

作者很多觀點來自工作經驗總結，比搞管理學術研究的人的更符合現實，比如作者發現一個原理：更好品質伴隨更低價格會擴大市場規模