魯花：一粒花生撬動的糧油帝國

【2025讀書】第55 每個企業發展都會一波三折，但是都離不開營銷。 真正會做營銷的要麼不出手，出手就是第一。高手根本不是從第六幹到第五再到第四最後到第一，而是從一個第一走向另一個第一。沒有第一，也要創造出個第一 這本書講述了魯花的發展歷程，產品結構，第一次知道了高油酸花生油，是指的花生用的是高油酸花生，這是一個新品種。 所有的國內花生油出口都會遇到問題。因爲黃麴黴素超標，有可能達不到國外檢測標準。或者說比國外的標準高了一些。 2025補讀書點評

《魯花：一粒花生撬動的糧油帝國》，餘盛著。 餘盛的書基本都要被我看完了，這本書雖然有點疑似魯花的軟文，但寫作確實是比較用心的，畢竟魯花是非上市公司，領導人又很低調，資料不好收集。 看完這本書終於明白了魯花與益海國際和中糧的淵源！網上那些視頻內容根本不準！豐益國際（金龍魚的母公司）和中糧（福臨門的母公司）在魯花發展初期助力巨大，他倆財務投資了魯花公司，爲魯花獲得了央企背景和外資身份！讓魯花在創業初期獲得了極度渴望的現金！（民企在銀行貸款之難是人盡皆知的），而且在山東這個政府幹預企業行爲文化深厚的地區，獲得了極難得騰挪的機會。可以說沒有豐益國際和中糧早期的投資，就沒有現在的魯花。 當然，魯花自身也非常優秀，孫老闆重視產品品質，重視利益共享，與參與的上下游實現多贏。最重要的是他的產品和營銷定力足夠深，在廣告業務上敢大力投注，且一則廣告可以十多年不變；且一直保持產品品質的穩定，嚴重的食品安全問題基本沒有發生過。畢竟消費者的眼睛長期來看是雪亮的，光有廣告宣傳而沒有足夠好的產品質量是無法長久的。 對於投資而言，通過這本書可以瞭解糧油這個行業是如何運作的，消費品的品牌該如何發展等等。 當然，閱讀了這類糧油行業的書籍後，我已經將糧油行業的投資排除了，因爲這是一個容易被政府幹預的行業，且利潤薄得像一層紙，極易受全球農產品週期影響。

本書部分摘要筆記： 1、孫孟全對花生油品質的執着追求，以及對花生油產業未來發展的雄心打動了郭孔豐，郭孔豐也給了孫孟全一份天大的意外驚喜：郭老闆決定注資魯花，幫助魯花升級改造。 2、逐漸放寬對外資的限制，還在稅收、土地等政策上給予外資不少優惠政策。外資隨之蜂擁而入，掀起了一個來華建廠的投資高潮。魯花正巧趕上了這一撥的外商投資熱，獲得了一個難得的發展機遇。 3、魯花要進餐飲渠道賣調味品，就得重新建立專業的餐飲渠道銷售隊伍。而要養活這樣的一支隊伍，又有賴於魯花有足夠多的調味品產品，可以承載這支專業隊伍的高昂人力成本。 魯花是北海工廠的供應商，郭孔豐不可能撇開中糧，自己去對魯花進行投資。於是，豐益和中糧專門新成立了香港嘉銀（萊陽）有限公司，雙方在香港嘉銀中各佔51%和49%的股份。香港嘉銀又在萊陽魯花濃香花生油有限公司（簡稱“萊陽魯花”）中佔有49%的股份，這就相當於豐益和中糧各擁有萊陽魯花25%和24%的股份。 4、1993年，也就是合資公司成立的當年，萊陽魯花即引進豐益和中糧的資金300多萬美元，買來國外先進設備，擴大生產規模，年產量由原來2千噸增加到2萬噸，一躍成爲全國規模最大的高級濃香花生油專業生產廠家之一。萊陽魯花又建起了膠東半島容量最大的萬噸恆溫花生原料庫和容量達3千噸的地下儲油罐。豐益和中糧對萊陽魯花的投資陸續一共增加到900多萬美元。對比一下，魯花植物油廠的初始投入資金據說爲300萬元，其工商註冊資本僅有10.3萬元人民幣。 山東作爲中國生產花生油的第一大省，有着大小上百家的花生油廠。魯花作爲一家鄉鎮企業，不可能從銀行或農村信用社拿到多少貸款如果要憑藉自身的資金積累發展，不知道要花多少年才能做大。在20世紀80年代的社會現實中，必須要有地方基層政府的支持，鄉鎮企業纔能有效獲得各種生產要素和其他社會資源，從而發展壯大。模糊的產權有助於鄉鎮企業降低交易費用，在雙軌制的大環境中尋隙野蠻生長。人民公社制度的傳統，也決定了鄉鎮企業必須從屬於集體。但郭老闆是絕對不會把資金投向一個產權不明晰的集體所有制企業的。 魯花的改制是很超前的。因爲全國性的集體企業產權改革，要到1998年才全面開始，魯花整整提前了5年的時間。魯花的改制也很徹底。改制前的魯花規模很小，也不知名，所以改制幾乎沒遇到什麼障礙。魯花很可能是一步到位，集體經濟徹底退出，而不是像很多企業需要分步走——先是國家或集體控股，再讓公有制經濟成分逐步退出。分步走的改制往往需要企業耗費大量的時間和精力，許多企業就這樣被談判給談死了。 5、新成立的萊陽魯花，明確由孫孟全控制了51%的股份。在2001年3月成立的萊陽魯花貿易有限責任公司，後更名爲山東魯花集團有限公司，並完全由孫孟全家族控股， 魯花也做房地產，不過僅開發了幾個樓盤，主要是爲公司員工解決住房問題。爲了讓出資人滿意，魯花自然要有規範的財務管理。在郭老闆與魯花未來的一些合作項目中，我們也可以看到郭老闆派駐有財務高管擔任董事一職。魯花的成功，當然有賴於孫孟全個人高超的企業治理能力，但也離不開投資人對魯花在戰略發展和資金運用上的管控。應該說，萊陽魯花的股東結構對魯花的健康成長大有好處，魯花得以輕鬆避免民營企業容易陷入的上述三大陷阱。 還有一點至關重要：魯花品牌居然不歸合資公司所有，而是被牢牢控制在孫孟全自己的手中。這意味着孫孟全掌握了很強的話語權和主動權。 6、既然在零售市場上難以打開銷路，魯花就盯上了政府和企事業單位的福利團購市場。就像金龍魚最初上市時通過福利團購打開小包裝油市場一樣，魯花也看中了這塊大蛋糕。 1998年下半年，通過中央電視臺，魯花將“滴滴魯花，香飄萬家”的廣告推向全國。 投放央視廣告並不就能保證一個品牌的成功。在魯花投放央視廣告之前，山東白酒早已叱吒風雲，連奪1994～1996年央視廣告招標頭三年的標王：孔府家酒、孔府宴酒、 秦池酒廠。 然而，山東白酒的輝煌也僅到此爲止。隨着媒體曝光秦池採購川酒勾兌成低度酒再包裝銷售，秦池的銷售額連連大跌，從此被市場邊緣化。 同樣是山東企業，爲什麼在食用油行業能走出好幾個全國品牌，白酒行業卻一個都走不出來？雖然原因可以說上很多，但最根本的還是在於產品質量。魯花等山東花生油品牌給消費者帶來的是全國最優質的花生油產品，而魯酒則在業內普遍被認爲白酒度數總體偏低，且在製作工藝、口味等方面沒有形成自己的獨特風格。白酒行業笑到最後的，是當年爲魯酒提供原料的川酒。五糧液、瀘州老窖、劍南春、水井坊和郎酒，川酒佔了中國十大名酒的半壁江山。 7、魯花的早期發展史，有三個關鍵的年份。第一個是1993年獲得外資注入並進行廠房改造升級；第二個是1998年投放央視廣告，走向全國；第三個是2003年，這或許是魯花歷史上最爲重要的一年。 8、國家標準的制定，成了企業激烈競爭的競技場。原本是爲了建立良好市場秩序的國家標準，卻往往成爲企業彎道超車的工具。 花生油的新國標，把三級的壓榨油變成了一級油。油茶籽油也有類似的現象。 9、新的食用油國家標準正式實施後，食用油行業從此分成“物理壓榨油”和“化學浸出油”兩大陣營，而社會和新聞媒體都已經認可“壓榨的纔是健康的”，壓榨油佔據了產品品質的制高點，從而形成“物理壓榨油”相對“化學浸出油”的壓倒性優勢。 比“壓榨”和“浸出”之爭的影響更深遠的，是食用油產品轉基因標識上的爭議。 就像浸出法制出的油品，經過精煉加工後檢測不出溶劑成分一樣，轉基因成分在一級油中也是檢測不出來的。所以，包括美國在內的世界各國，均不把食用油當做轉基因食品，也就無須進行轉基因標識。而中國也是世界上唯一要求在食用油產品上進行轉基因標識的國家。 所以，諷刺的是，儘管消費者越來越少在超市購買轉基因原料的食用油，可他們通過餐館喫到的轉基因原料食用油卻越來越多。 10、魯花是郭老闆在中國的最成功的投資項目。2003年是魯花發展史上非常重要的一年。在這一年，魯花獲得了“人民大會堂宴會用油”的稱號，郭老闆追加投資繼續與魯花合作建廠，食用油行業出臺了對魯花有利的國家標準，總書記視察了魯花剛剛建成的菏澤定陶新廠。這些重要事件昭示着魯花走上了金光大道。在萊陽魯花成立的第一個五年，魯花成爲山東名牌。第二個五年，魯花成爲中國名牌。 從2005年到2013年，魯花的銷售收入從32億元增長到130億元，應收賬款居然保持在2億元不變。應收賬款佔銷售收入的比重從6%下降到不足2%。而且，從2006年起，魯花集團的應收賬款幾乎沒有發生過壞賬損失，ERP系統對此功不可沒。 11、爲什麼奶農會遭遇與花生農截然相反的命運？我們來比較一下牛奶產業與花生油產業的商業模式的區別。 在原料收購環節，花生油廠儘可能直接向小農、種植大戶和合作社收購花生，避免中間商賺差價。奶企則多從奶站收購牛奶。“一直以來，奶農賣奶都不是一手交錢一手交貨，這個月交奶，下個月或更晚才收得到奶款。”“奶農最慘，沒有聽說哪家養牛發了財的，那些開奶站的倒是買了轎車、蓋了新房。而奶站也正是最容易出質量問題的地方。 12、在生產加工環節，包括花生油在內的所有食用油對添加劑都有嚴格限制（只允許抗氧化劑和某些營養強化劑），但配方奶允許加香精、增稠劑、穩定劑……這就給牛奶行業通過降低原料品質要求來壓低收購成本提供了方便之門。 最關鍵的還是產品銷售環節，乳業巨頭之間的價格戰異常慘烈，經常逼得一袋200多毫升的牛奶價格低過一瓶500多毫升的礦泉水，賣一盒牛奶的利潤，還不如紙盒供應商從那個紙盒上賺的利潤高。乳業巨頭不得不通過對奶農的壓榨來控制成本和維持市場份額。價格戰的結果是沒有贏家：消費者喝不到優質牛奶以至於對國產牛奶失去信心、乳業巨頭贏了市場份額失去品牌美譽、奶農虧得血本無歸。魯花花生油則從來不打價格戰。正是因爲魯花花生油的高品牌溢價，才能既保證給消費者供應優質花生油產品，又保證讓花生種植戶獲得合理的收益。 13、花生整體市場價格一般會有1～2年的週期性波動，最長不會超過3年。花生油價格隨花生價格波動。2斤半花生出1斤花生油，扣除花生粕收益，花生油價格可以按花生價格的2倍來粗略估算。 然而，進入21世紀以來，國際石油供應的短缺，帶來生物燃料產業的興旺。大量玉米、甘蔗和油料作物，都轉做生產燃料乙醇或生物柴油，導致全球範圍內的糧食價格普遍大幅上漲，引發世界性的糧食危機。正是汽車也和人搶油喫了，才讓原本就供不應求的花生油，其價格如脫繮野馬般地漲勢兇猛。 14、在花生油市場，由於魯花花生油的價格偏高，最適合做價格標杆的還是金龍魚花生油。金龍魚花生油是大廠大品牌的產品，最有能力在保證高質量的前提下，控制花生油的成本和利潤，並把花生油零售價格保持在合理的水平上。一般來說，比金龍魚花生油的價格還要低過20%的花生油，賠本賺吆喝的是少數，大多數的質量是有水分的。 15、食用油行業是個低利潤率的行業，低端的包裝調和油淨利潤不過每噸幾百元，中端的包裝玉米油和葵花籽油在每噸1000元左右，魯花花生油可以做到每噸2000多元。魯花的利潤率在食用油行業算高的了，但在面對這樣上下最高可超過每噸10000元的原料價格變動幅度時，仍然不堪一擊。 16、廣東等南方地區由於氣候潮溼，花生在生長、儲存過程中易滋長黃麴黴毒素。相對來說，越往北方去，溼度和溫度就越低，就越能防止黃麴黴的生長，也就更能保證花生的質量。所以，遼寧省的花生產量雖然不高，卻成爲中國重要的優質花生出口基地。 如何將花生油中的黃麴黴毒素去除乾淨，是個世界性的難題，也是魯花研發的重點。 對於黃麴黴毒素問題，魯花關注已久。 2006年，魯花宣佈發明了“去除黃麴黴毒素工藝”。 17、中國老百姓對轉基因的負面認知不僅影響了食用油行業的聲譽，還影響到中國農業未來的科技競爭力，極不利於中國的國家糧食安全。 人類科技的進步，需要深入到基因的層面，才能揭開生物化學的奧妙。轉基因技術在農業和藥業上的應用，必然會不斷地擴大和深入。例如，糖尿病人所需要的胰島素，就是用轉基因技術才能大規模製取的。 在轉基因作物問題上，政府給了人民以驚人的自由。社交媒體上充斥着捏造的假新聞，渲染着反對轉基因的狂熱情緒，人人都是謠言的傳播者。公衆對轉基因作物的抵制情緒日益高漲，這使得領導層在推進商業化方面猶豫不決，並嚴重影響到中國轉基因技術的發展。 筆者以爲，非轉基因概念是可以宣傳的，正如有機食品、綠色食品值得提倡一樣，但是轉基因標識實無必要，正如用了農藥的農產品無須進行農藥標識一樣。 18、在發酵過程中，每隔一段時間，發酵罐裏會放上一段優美的音樂，讓有生命的菌種快樂地孕育和生長。音樂能促進微生物發酵？起初，魯花人也不相信。一對比，前後效果確實不一樣。 餐飲渠道佔了調味品市場的半壁江山，這塊市場纔是調味品廠家真正的奶酪。 所以，渠道問題，是魯花打醬油要面臨的第三道關。 19、大米行業看起來很美：市場規模巨大，達數千億元之巨；市場相當分散，區域特徵明顯；散米爲主，包裝率很低；所謂糧油不分家，食用油行業的巨頭更是多對大米市場垂涎三尺。殊不知，大米是個全行業虧損的產業。2014年，有一定規模、被列入統計數據的全國大米企業有8500多個，生產大米1億多噸，實現銷售收入4千多億元，但利潤只有4億多元。平均每家利潤不足5萬元，聊勝於無。即便是益海嘉裏集團、中糧集團這樣的行業巨頭，上百萬噸的產業規模，也沒能從大米上賺到錢。 大米行業爲什麼難做？關鍵在“稻強米弱”。除了利潤空間小，大米的運作難度也高。水稻是勞動密集型農業，中國的農民一戶十幾畝稻田分散種植。米廠只能從糧販子手中收購稻穀，難以保證質量的穩定。大米物流成本也高，當地產米、當地加工、當地銷售是市場主流。手工作坊式的小米廠在這種市場格局中就很有競爭優勢。大米如果想要規模化運作，只能依靠東北米和泰國米。但從東北或泰國將大米運銷中國華南大米主銷區，比一般大米的物流成本要高很多。 大米的倉儲還很麻煩。中國南北方極大的溫差和溼差，導致東北米到南方易發黴變質。 總的來說，魯花在大米產品上只做供應鏈管理，希望依託現有的資源，在“不增加費用”的前提下，做到“增加銷量和利潤”。 然而，個人認爲，“供應鏈管理”絕非“輕資產”，它的運作難度相當高，如果操作不當，實際成本一點也不低。 與大米產業不同，麪粉是一個高度成熟且擁有強大領導品牌的產業。魯花要想在麪粉市場上取得突破，也一樣是任重而道遠。 20、千億銷售規模其實並不難，難在是否能做到有利潤的銷售增長。 在山東企業多元化和債務危機的背後，是山東地方政府普遍對企業的深度干預。 有的山東企業，只要是本地或者山東籍的官員退休，不分部門，不分高低，企業老闆都會主動找上門請他們做企業顧問。當廣東在忙着騰籠換鳥、產業升級的時候，山東卻在極力保籠護鳥、救濟幫扶。 21、魯花並不是上市公司，接觸不了資本市場，不具備上市企業所擁有的融資能力。魯花也不能像上市公司一樣用可變現的股權來激勵員工。魯花從來沒有做過任何的併購，只能靠自己的利潤積累來增資發展。這也是魯花雖然很賺錢，但卻不能給員工高回報的重要原因之一。 山東雖然有多個食用油企業上市，但山東的資本意識整體較弱。作爲GDP全國第三的經濟大省，山東的A股上市公司數量僅列全國第六，近10年未能突破200家；市值僅有廣東的兩成，不到江蘇、浙江的一半。山東上市公司無論是數量還是質量，都難以匹配其7萬億的經濟體量。 魯花一旦上市就得稀釋股份，孫孟全家族對魯花集團將由絕對控股轉變爲相對控股，這就給了“門口的野蠻人”惡意收購的機會。金龍魚背後的豐益和福臨門背後的中糧，都是魯花的大股東。食用油行業第一大品牌和第二大品牌居然是第三大品牌魯花的兩大股東，。但現實就是如此，歷史形成的這樣獨特的資本結構，對魯花的發展也有着相當微妙的影響。豐益和中糧都是資本運作的好手。一旦魯花集團上市，就意味着存在被競爭對手聯合奪去控股權的危險。 而且，魯花集團的股權目前分散在4個家族成員的手中。一旦家族內部不和，有人把股份賣給豐益或中糧，也將意味着孫孟全家族大股東地位不保，失去對魯花集團的控制。

這書沒金龍魚來的精彩，是否是魯花沒豐益精彩的緣故？還是因爲筆者曾身在金龍魚而只是隔岸觀魯花？ 魯花，終究是一個做得不錯的地方民企，始終擺脫不了傳統行業的習慣桎梏和山東漢的思維桎梏。拼來拼去，金龍魚也只是豐益國際全球化戰略下在中國的食用油業務下的一個強力品牌。。頗有些以一隅敵全局的味道。 而豐益國際，脫胎於郭氏兄弟，二十餘年時間已經成地球上七大糧油巨頭。 這中間，差的是遠見，魄力。那將來豐益國際要來a股上市的話，魯花還上不上市呢？又是兩難之局！上的話缺乏資本經驗怕被野蠻人敲門，不上的話差距越來越大也遲早有被併吞之勢。 仍是舉步維艱，如履薄冰的心態纔好 但如今的魯花創始成員們，有多少躺在功勞簿睡大覺的呢？中國爲何沒有厲害的家族企業平穩過渡三代呢？切不可抱殘守缺。 但確實本書也給讀者們普及了一些行業和糧油知識，希望這樣寫行業和企業的書越來越多，越寫越好，而不是爲尊者諱出錢寫自傳企業傳的路子。

1，金龍魚屬於益海嘉裏，魯花屬於魯花，福臨門屬於中糧；分別是外資，民營，國企。外資掌握上下游成本低，民營經營靈活，國企有政策優待。各有各的路 2，定位理論僅僅適用於一個正在崛起的新品類，消費者對這個新品類知之不多，企業才容易找到可推銷給消費者的賣點，並有效地在消費者的心中進行定位。（有趣的觀點） 3，金龍魚背後的豐益和福臨門背後的中糧，都是魯花的大股東。食用油行業第一大品牌和第二大品牌居然是第三大品牌魯花的兩大股東，這就好比是可口可樂和百事可口擁有非常可樂的股份一樣讓人覺得不可思議。

我國食用油市場發展到現在成了民營國企外資三足鼎立的局面，這在其他行業恐怕不多見。更難得的是，魯花從一個鄉鎮小企業，一步步走到今天，和外資益海嘉裏，央企中糧集團爭搶食用油市場，做到現在竟然做成了行業高端，牢牢把握着植物油高端市場，把中低端市場留給了其他兩家廝殺。 花生油作爲魯花的招牌產品，是所用大衆食用油裏最貴的，價格高於調和油和豆油。魯花深耕花生油產業鏈，上下游管理都有自己的獨到之處。在短短三十年時間做到產值300億，不靠股市圈錢，不走兼併路線，硬核發展，在整個國家工業裏都不常見。 做大的魯花爲了繼續增產，又開始了其他糧油產品的擴張，調和油，調味油，醬油，米麪，每次擴張都穩步前進，不盲目不跟風。從企業經營可以看出典型的魯商風格，強調掌控，低調行事。其中的文化也可窺見一斑，要求員工同喫同住，各地經理和公司高層都是萊陽人，可見多麼注重掌控力。 領頭人孫孟全有自己的文化理論，對個人要求三角和圓圈；對花生種植戶強調愛心，帶動了各地花生種植和相關產業的發展，對我國農業經濟貢獻功不可沒；對企業發展強調研發，死磕技術，多項突破獲得我國發明專利和技術進步獎。 先看了金龍魚帝國再看過來這本書，如果作者再能一鼓作氣寫下中糧的發展史就更齊全了。

餘老師的第二本書，雖說與金龍魚帝國相比單調了一些，但對了解一個糧油企業的發展很有幫助。 糧油行業看似一個很普通且非常傳統的行業，但在全球化，多人口的時代背景下已經賦予很多新的意義和經營思維。 瞭解了魯花，以及之前益海的發展，再反觀公司在農業板塊的佈局，感覺又進入一個很難的領域，當然目前的中國已沒有哪個領域不難了！鑑於此，有三點學習感悟： 1.農業公司需要在米麪油三者中找一個領頭產品來定義自己高端糧油供應商的定位，建議以油。 2.在具體經營層摒棄單一緊盯高端的方向，通過多渠道、多產品類型儘快實現產能飽和，以實現生產成本的下降。 3.儘快與其他成熟糧油企業建立合作機制，放棄菜籽油做高端的想法，尋找其它產品，例如橄欖油、高油酸花生油、茶油等，同時向調和油方向努力，雖然近年人們對調和油的慣性定位走低，但從營養均衡的角度來看，調和油更符合人們需求，尤其對中餐而言。正因如此我相信將來高端市場也將以調和油爲主流。

看完了“金龍魚帝國”，又看了這本“魯花帝國”，瞭解到魯花從鄉鎮企業成長爲中國第三大小包裝食用油企業的點點滴滴，文字裏就透着魯花香。 其實花生油特點就是香，價格就是貴，尤其是企事業單位節日發福利多會有魯花花生油，加上廣告宣傳，長此以往魯花花生油香飄萬家，深入人心。老百姓心目中，魯花就是花生油，花生油就買魯花，這個實在是沒有辦法改變的，也說明魯花多年的堅守高品質、深耕花生油的努力沒有白費。 不過家庭用油還是要保持均衡，例如同時用兩三種油，可以每週更換，可以每天更換，可以每菜更換，可以每菜多種油，講究的再根據菜品根據烹調手法來選擇適用的油，才能給家人全面均衡的營養保障。 看此兩本書以前，我是買花生油只買魯花，買油從不買金龍魚。看此兩本書之後，我決定買花生油不再迷戀魯花，買油可以考慮買金龍魚。還有更多小油品也可以適當選擇。

這一本兒沒有作者上一本兒關於金龍魚帝國的著作來的精彩，略顯粗糙了一些！ 書中介紹了魯花這個山東企業從零到一再從一到100的一個變化過程，藉着改革開放的春風，魯花從一個小廠變成了一個糧油帝國，更在花生油這個品類一騎絕塵，從劍走偏鋒開拓團購市場，到頂住壓力絕不降價力保花生油高端市場的定位，這期間還包括他有金龍魚與中糧之間的恩怨情仇！不過最好魯花開啓了進軍調味品市場的步子，甚至開始佈局米和麪……在後期這幾點上我個人喫一個保留態度，我並不覺得進軍米麪調味品等品類是一個聰明的做法！ 但無論最後魯花在米麪調味品，是否能夠成功？在中國乃至世界糧油史上都必定有魯花的一筆

每一個企業的大獲成功，都有着時代烙印，有意無意間抓住了可能只是稍縱即逝的機遇。魯花的成功當然也不例外，不應忽視魯花的股權機構，機緣巧合之下當初郭孔豐的資金不僅僅解決了孫孟全的資金短缺，郭孔豐帶進來的中糧也不僅僅只是解決資金或者優質客戶，外企、央企的進入直接導致地方政府心甘情願、積極主動的將一個鄉鎮企業轉變成了一個產權清晰的民營企業。如果回到歷史，早一些、晚一些解決股權問題可能大環境都不具備，不管是產業政策、國企改革政策、鄉鎮企業政策、招商引資政策以及市場競爭格局與產業發展階段，都有可能讓產權清晰無疾而終、暴病身亡。魯花的成功也得益於孫孟全對於花生的熱愛、質量的重視、做事的認真，在大環境並不對這些有壓力之時更是難能可貴。認真做事，實事求是，不斷進步，天助自助者。