貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長

主要內容是亞馬遜的管理原則，看起來不錯，但整本書的質量跟第一作者的管理學大師的身份不太匹配。 基於公開資料的整理，大部分內容看者眼熟。 以亞馬遜的視角說話，有點企業公關稿的味道。 讀後認爲亞馬遜最重要的管理原則是： 1：快速決策，無論重要決策還是一般決策； 2：快速行動，一般的項目組是兩個披薩餅能的規模也就是6-10人； 3：項目組成員必須全職並且對項目整體生命週期負責； 中文特別流暢，像是第二作者主筆。是的話不提亞馬遜中國的情況算本書一大缺陷。個人感覺亞馬遜中國的客服水平離書中的標榜差不少。 總體評價3星，有參考價值。 以下是書中一些內容的摘抄： ◆ 亞馬遜管理體系，是什麼，對我們有什麼用 ◆ 亞馬遜管理體系，是什麼 ◆ 模塊5 決策機制：既要質量，更要速度 在決策機制方面，亞馬遜在重視決策質量的同時，更強調決策速度，不僅做到了既快又好，而且形成了一套明確具體的決策原則和方法（比如告別PPT，改寫敘述文） ◆ 模塊1 業務模式：癡迷客戶，拓展邊界 ◆ 3.0版：線上零售平臺，構建生態，對外賦能 爲此，貝佐斯特別強調說，從今往後，亞馬遜最應當關注的，不是自己賣了多少東西、完成了多少訂單，而是如何幫助客戶做出最好的購物選擇。 ◆ 4.0版：線上線下打通，加強基礎設施，持續拓展邊界 爲什麼亞馬遜一定要進入線下，而且對生鮮這個品類如此重視呢？因爲這是高頻業務。 ◆ 投資未來 既然盈利水平這麼高，毛利總額這麼高，經營性現金流這麼健康，那爲什麼亞馬遜的淨利潤率還這麼低呢？這是亞馬遜經過深思熟慮後的戰略選擇： 無論用什麼模式、做什麼業務，亞馬遜都始終堅持以下四條：癡迷客戶、爲客戶創造、長線思維、投資未來。 ◆ 模塊2 人才招募：極高標準，持續提升 如何定義正確的人：實幹家：既有創新，又能實幹；主人翁：着眼長遠，極有擔當；內心強大：特能扛事，特能抗壓 ◆ 內心強大：特能扛事，特能抗壓 在亞馬遜，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗壓，即便偶有失手，即便因此被罵慘，也仍然矢志不渝、接着埋頭努力的人。 ◆ 誰做表率：貝佐斯自己用的是什麼方法 要想找到非凡的人，在招人時必須問自己三個問題：1．你欽佩這個人嗎？2．這個人的加入，能提升整體效能嗎？3．這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？ ◆ 模塊3 數據支撐：聚焦於因，智能管理 如果老大當甩手掌櫃，那高管團隊裏總得有人挺身而出吧？也沒有。貝佐斯要求他們也跟自己一樣，把主要精力投入到2～3年以後的事情上。 ◆ 不怕失敗，持續探索 ◆ 模塊4 創新引擎：顛覆開拓，發明創造 ◆ 如何打磨好的創意 然而亞馬遜的做法截然不同。有了好的創意，他們做的第一件事是撰寫“新聞通稿”（press release）。 ◆ 撰寫新聞通稿 因爲通過撰寫新聞通稿，亞馬遜回答了指導未來研發工作的三個核心問題：1．目標客戶是誰？2．成功的標準是什麼？3．可能遇到的困難與障礙有哪些？ ◆ 可能遇到的困難與障礙有哪些 因此，當年的研發團隊給自己制定的設計原則就是，自助賣家服務，自動監督管理，無須人工處理。要做到，當然很難，但這就是不能迴避的困難，而且是必須堅持的原則。 ◆ 組建全職項目組 在推動創意實現時，亞馬遜會爲這個創意成立“獨立的單線程項目組”（separable, single-threaded team）。這是什麼意思呢？其背後的指導原則，可以概括爲三個關鍵詞：全職、跨職能、集中辦公。 全職、跨職能、集中辦公三條之中，最難做到的就是全職，但這也是關乎成敗的關鍵。 ◆ 選對項目負責人 亞馬遜對項目負責人的選擇極爲重視，貝佐斯及高管團隊會親自參與。事實上，亞馬遜每一個重大的突破創新背後，都有一位卓越的項目負責人。 ◆ 全程負責到底 當然，如果採取這樣全程負責到底的模式，隨着開發工作的逐步推進、業務機會的逐步明朗，以及更多人才的逐步加入，項目組的規模自然也會隨之逐步擴大。因此，此前講到的兩個比薩小組只是項目剛開始的初始狀態， ◆ 模塊5 決策機制：既要質量，更要速度 ◆ 決策分類：按性質不同，分成兩類 決策分類：1．重大決策：·定義：事關生死的不可逆決策·方法：挖掘真相，遺憾最小；2．常規決策：·定義：影響小、可靈活調整的決策·方法：大膽授權，數據支撐 ◆ 決策授權：第二類決策，大膽授權 作爲公司一把手或高管，面對第二類決策，要大膽授權給某個人或由某幾個組成的小團隊，大可不必親力親爲。 ◆ 授權給誰：誰具體負責，就誰決策 貝佐斯鼓勵大家，在信息達到70%的情況下，就可以大膽決策。即使原因分析或解決方案的確不能百分之百確定，他也鼓勵大家大膽嘗試，做個實驗，低成本試錯，實踐出真知。 ◆ 加快審批：從串聯審批，改爲並聯審批 但亞馬遜做得更極致些，他們奉行的名言是，there is no “NO”，也就是說： 職能部門不能說不。如果有問題，責任在職能部門，職能部門得想辦法解決，幫業務部門把事做成 ◆ 重大決策如何既好又快 貝佐斯一向是出了名的高標準、嚴要求，對此他專門強調說：“亞馬遜高管團隊致力於做到快速決策。”是的，即便是對事關重大的第一類決策，也要做到既好又快。 對此，貝佐斯非常清楚，這個責任人就是他自己。他曾說，自己就是首席決策官。在2018年的一次訪談中，貝佐斯說：“高管的工作職責，就是做好爲數不多的重大決策。” ◆ 想象變化：放眼未來，想什麼會變 2005年2月，亞馬遜推出了Prime會員服務：一年79美元，無限包郵，兩天到貨。當時做這個決策時，貝佐斯完全是“一意孤行”。幾乎所有高管都反對，其中包括從蘋果公司來的高管迭戈·皮亞琴蒂尼。 ◆ 反對一團和氣：不同觀點，激烈碰撞 在貝佐斯看來：高質量的討論，必須有全新想法的湧現，必須有不同觀點的交鋒，甚至是激烈碰撞 ◆ 統一原則：面臨衝突，如何取捨 做好決策很難，把決策原則梳理清楚更難。但像貝佐斯這樣，從一開始就把取捨原則制定清楚並公之於衆，之後連續二十多年堅定不移，實屬難得。 更重要的是，把決策原則清晰無誤地寫下來，是決策能力規模化的前提。只有訴諸文字，纔可能大規模地學習、理解與傳承，纔可能讓每位亞馬遜員工準確理解決策取捨的內在邏輯，纔可能在需要決策時做出正確的選擇。 ◆ 獨特方法：告別PPT，深度思考 亞馬遜在決策時有個非常獨特的方法，就是寫“六頁紙敘述文”，而且在會議開始時，沒有人一頁頁地講，而是每個人自己讀。 ◆ 親自踐行：率先垂範，行勝於言 我們要看到的是，這樣的決策機制並非空中樓閣，需要建立在三個基礎上：一是正確的人，二是有力的數據支撐，三是強大的組織文化保障。 ◆ 模塊6 組織文化：堅決反熵，始終創業 ◆ 三條高級版建議 在沒有競爭壓力時也主動降價是亞馬遜獨特的倒逼機制之一。貝佐斯在2015年致股東的信中談到，自2006年推出以來，亞馬遜雲服務（AWS）已主動降價51次，而且很多時候並不是出於競爭壓力。 如何消滅官僚主義？貝佐斯有三條“獨門心法”，在此分享給大家：控制編制；控制費用；簡化流程。 經過苦思冥想，貝佐斯在2003年找到了【解決內部協同難題】答案，這就是“重新定義負責”。在那年的一次高管會上，他把自己總結的三步法，告訴了大家：1．自力更生；2．明確要求；3．得有備手。 ◆ 做到以身作則：在每個決策中踐行 在亞馬遜，突發事件會按照嚴重程度分爲五級，一級最高，五級最低。但在此之上，還有一種情況，一旦發生，就得放下所有工作，馬上投入戰鬥。這種情況就是貝佐斯的問號郵件。

也許是期望值太高了，也或者是本書的名字太吸引我了吧？在還沒有讀這本書之前，我對這本書的期望值非常的高，但是希望越高失望越大！書中大部分內容都是非常空泛，非常籠統的一些格式化的表述！亞馬遜在世界電商史上絕對會有濃墨重彩的一筆，但是這本書卻並沒有把亞馬遜最讓人期待的內容表述出來，而且我個人認爲書中的推薦非常的不負責任！ 但是書中有一個內容，我覺得對於我個人來說非常的有用，企業的競爭優勢分爲兩種一種是圍繞企業自身的優勢打造核心競爭力，另一種是從客戶出發反推競爭力，在圍繞這個結果打造企業的核心競爭力！可能這個世界上超過95%以上的企業都會選擇第一種！

這本書通過通俗易懂的語言描述了貝佐斯的管理方式，從業務模式、人才招募、數據支撐、創新引擎、決策機制以及組織文化六個方面，介紹並總結了亞馬遜公司指數級增長背後的組織管理體系。其實這些也不是什麼新鮮的管理方式，每個企業也經常提倡，但是從這本書中可以看到這些管理方式在亞馬遜的實踐。 很多書評對這本書評價一般，沒有達到讀者的期望，可能確實受到標題的影響，這本書並沒有大量的描述亞馬遜的商業模式和發展經歷，而是描述亞馬遜的管理體系，比如決策方式，選人用人標準，組織文化，創新方式等，而且都是使用簡潔的語言論述。 但是，看完這本書還是能對自身的管理方式進行了一次刷新的。 1. 比如在貝佐斯看來，客戶是亞馬遜最寶貴的資產。其實通過舉一反三，作爲管理者，員工就是你的最寶貴的資產，對此高度警惕，經常提醒自己，對員工，要永遠保持敬畏，尤其是優秀員工。 2. 比如在招人和培養人方面，且寧可錯過也不錯招。因爲錯誤的人員對團隊，對組織影響巨大，而且招聘成本比你想象的還要高，同時，解聘一個招錯的人是很痛苦的。 3. 人才要求的三個關鍵詞：實幹家、主人翁、內心強大。首先必須能幹，有產出，再者有擔當，責任心強，最後就是能抗壓抗事。 4. 幫助新人加速成長找到工作的意義，給予老將全新機會，不斷的調整，而不是通過各種制度限制他們，提供更多的自由度。 5. 認真區分兩類決策：第一類重大決策，結果影響巨大、事關生死且不可逆；第二類常規決策，結果影響不大、過程可逆、可靈活調整。重大不可逆決策，挖掘真相，多方參與決策。常規影響小的決策，通過數據支撐，加強授權。 6. 選對負責人。 7. 打造強有力的文化，首先制定符合自身的文化，然後再流程上，行爲上，獎勵上，決策上不斷實踐。 打造第一天文化的四個步驟： 1．通過描述具體行爲，明確定義組織文化（如癡迷客戶、極高標準）。具體範例 2．聚焦日常具體工作，精心設計落地方法（如每年去當兩天客服等）。流程 3．在每個具體決策中，領導做到以身作則（如貝佐斯的問號郵件等）。決策體現 4．在每個獨創獎項中，賦予意義強化文化（如門板獎、敢幹獎等）。 獎勵體現 8.這就是貝佐斯定義的“負責”，這纔是對結果負責，是真正的負全責，即無論風雨，使命必達。 重新定義負責 1．自力更生 凡是達成目標必需的相關職能，儘可能拉進項目組，力求不依賴別人。 2．明確要求 凡是不能拉進項目組的，即便是內部協同，也要像管理外部合作方一樣，明確具體交付要求，達成共識、承諾一致。 3．得有備手 凡是需要在項目組之外進行協同的，都得有後備方案，確保即使對方不能如約交付，我方也能完成工作，達成目標。 等等。。。 還有一些深有感觸的話： 1.人生最大的遺憾是錯過，錯過些原本有機會卻沒有去做的事。這樣的錯過，纔會讓人年老之時難以釋懷。當你覺得機會來了，你就要努力行動嘗試。 2.一切事物發展的自然傾向，都是從有序走向無序，直至最終滅亡。管理也是一樣。 3.做同樣的事，怎樣可以更高效。對於重複的工作，如何做的更高效，而不是抱怨工作沒有意義，沒有挑戰。 等等。。。 看每一本書都應該有一些收穫的 即使你最後覺得不好，你也有自己的見解，加深了自己對觀念的理解。 show your work 這本書所說的 你不必是個天才 你並不需要是大牛纔有資格在網上分享內容，初學者也可以幫助初學者 找到你想學的東西，並且在別人面前學習。 分享你的過程和成功，更重要的是分享你的失敗 分享踩過的坑，遇到的困難，學到哪些東西等等，你的分享肯定會幫助到跟你一樣的初學者。 寫這本書本來就值得讚揚，它對你沒有用，不代表對其他沒用，總會有人在這本書收穫良多的。

這本書寫的比較言簡意賅，書中金句疊出，對亞馬遜的管理超人之處進行了深刻的總結。不過，印象最深的不是那些管理理念或原則，而是這句話：“亞馬遜令人肅然起敬的不是知道我們所不知道的武功祕籍，而是他們把我們都知道的基本方法真正付諸實踐，不僅做了，而且做到了極致，做到了整個組織無死角。” 的確是，亞馬遜的每一條理念，或多或少在其他成功公司裏都有或者都提到過，但是這麼有體系地把這些原則貫徹到每一個工作環節中去的，可能真的不多。大道至簡，真正能夠一心一意將簡單原則做好做到底的，纔是真正最難的地方。無論是個人日常生活，還是公司管理，莫不如此。美中不足的是，這本書過於概括性，沒有把亞馬遜怎麼做到這一點的具體例子多說幾個。 還有印象深刻的是寫新聞通稿、不得寫PPT必須寫完整文章這兩條。這是在其他公司少見的經驗。一般公司爲了提高效率，不鼓勵員工長篇大論寫完整文章，都以要點、提綱、ppt模式提交觀點，而亞馬遜反其道而行之，要求寫完整文章—新聞通稿或論述文。雖然寫完整文章會慢一點，但是把想法完整、嚴密地寫下來，本身就是一次很好的評估自己觀點、想法的過程，能夠在構思階段就發現問題或者清晰要爲了這個觀點完成事項，爲今後實施階段少走彎路做好充足準備。這種方法，看似較慢，其實是磨刀不誤砍柴工，是推動每個人深入思考的有效手段。當然，這也必須在日常程序性工作高度規範化、自動化前提下，員工纔有時間靜下心來認真完整寫文章。要不然，天天忙於瑣事忙於救火，寫新聞通稿、寫論述文的要求是難以實現的。 同樣，書中對這兩條怎麼做的例子也還是偏少，讓人沒有感性認識，或者說讓讀起來人不過癮。不過，缺少生動示例，本來就是這本書的整體缺點，或者特點？

企業管理、工作方式到生活習慣，這本書中我的收穫都是蠻大的，優秀的人或企業正是那些想常人之未想，爲常人所不能爲，裏面有幾個案例着實讓我震驚，貝佐斯知行合一做到了極致。後期我會經常回顧裏面的筆記。另外，這本書和《創新者的窘境》相得益彰，亞馬遜是大型公司中多次實現破壞性技術創新的典範。

JEEP 書評 86 貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長 拉姆。查蘭 楊懿梅 前面在書評裏有記錄和友人聊天，做投資人而言要去投那些初創人一直堅持在企業裏做CEO的公司，像亞馬遜這樣的公司就充分體現了這個投資理念的正確，貝佐斯對於公司員工近似於苛刻的要求，充分體現了老闆管理公司比職業經理人管理公司要嚴格節省的多，相同行業中而比 低工資、高強度、高要求、低費用。。。就連獎勵員工的獎品也是要找一隻舊球鞋。。。也就是如此摳門嚴苛老闆帶領亞馬遜走向了一個又一個的新臺階。 貝佐斯在領導亞馬遜發展中有幾點值得稱讚。從標題而看就如普通管理書寫的並無什麼兩樣，但細細琢磨來看確實有所不同，才讓亞馬遜可以飛速發展而不封頂。 客戶優先 與其它企業把股東利益最大化永遠掛在嘴頭上不一樣，亞馬遜是極度癡迷於客戶。 在客戶和股東面前永遠選擇客戶。從內心尊重客戶多過於股東，以客戶利益爲第一位，開戶時永遠給客戶留一把椅子，並輪流坐到客戶的椅子去想什麼纔是他們最想要的。在所有工作中是否以服務客戶爲本是爲工作中的第一要素。 在客戶面前保持敬畏，永遠以客戶的要求爲自己企業努力方向，任何企業做大之後都會有自我的毛病，從而忽略客戶的感受。如果作爲一個長期發展企業需要不斷向前的動力，從何處來呢？從客戶而來，因爲客戶永遠都會有新的需求，不斷以滿足客戶的新需求來作爲企業前進和改進的動力。 第一天心態 保留企業在創立的第一天時的心態，細細回想每一個企業新創時的心態，充滿幹勁、有願景的初心、面對第一個客戶時你寧可賠本也要拿下這個客戶的心情，生怕給客戶服務不到行不成回頭客的感覺，堅持第一天的狀態因爲但凡第二天企業就會出現跑着跑着就跑不動的感覺，所以保持第一天的初心感覺讓自己和企業有創業之初的動力和精神氣。 長期價值 2018年貝佐斯製作了一臺巨鍾，作爲自己長期主義的象徵，將所有的時間都放大到一千倍，聽一次鐘鳴需要一千年時間，以這種時鐘來體現亞馬遜讓公司從長計劃未來。 亞馬遜堅決反熵，不斷進化消滅熵增，高層領導每年都要去客服上崗兩天。減少熵增的必然性，脫離創新的窘境用不斷的迭代提升創造公司長期的發展，貝佐恩認爲以亞馬遜即便上萬億的營收現狀也僅僅是世界市場上的 百分之一到二左右，只要亞馬遜對自己嚴格要求會讓自己有更多晉升空間。 亞馬遜在雲服務無人競爭的狀態下連續降價五十一次，不是有錢不願意掙而是隻有主動降價才能更好爲客戶服務抓住客戶，而且降低行業利潤率會保護自己在行業中的佔有率，從而讓因利潤過高的而想進入這個行業的公司而卻步。 讓聽見炮聲的人做決策 推崇智能算法，每項產品的增減和業務人員考覈及計劃，都由算法來計算，現在國內便利店便利蜂也是完全如此都是以店鋪自動銷售和自動採購訂貨配送完成全部系統流程，整個公司管理是包裹在一個便利店外衣下的智能算法。 每一項創新與發明都是來自一線人員的創意，並由創意人員組織團隊創新產品，由設計到生產市場銷售維護都是這一個團隊負責，減少相互部門推諉責任，職業經理人事不關己高高掛起的內耗模式。從而躲避大多數公司部門相互內耗但無人對公司業務最終負責的狀態，每一個創新者從創意到產品上市都對業務負責到底，簡化所有產品形成的流程。就如美軍海軍陸戰隊一般，在前線人員就可以調動飛機大炮航母的戰略。 。。。。。。。。。。。。。。等等， 一個偉大的企業必定還有很多很多優秀的管理方針，貝佐斯不是神，他只是一個認真做事到底的人，本書所述所有的管理內容你一定會在很多書籍和其它企業能看到，而且甚至於更好的管理說法，但這些事亞馬遜把這些樸實的管理方式方法對因對果的做到了，所以這麼一個巨型企業仍在快速發展僅在今年增長率就達到百分之四十八，貝佐恩繼續會把亞馬遜當作一個第一天的新企業而經營着，不斷創新迭代着讓這艘巨輪快速的向前行駛着。 最後感嘆一句與友人的座談中談及的一句話“什麼是偉大的事情？偉大的事情就是無數次的平凡、重複、單調、枯燥地做同一件事，就會做出偉大的事。”律師朋友說自小就懷疑螺絲釘理論，因爲更相信小兵當將軍的理論。我說生命前半場對此理論根本不信，自後半場開始深信不疑。想來貝佐恩就是如此一步步的將講爛的東西做成了神。

據報道，2020年疫情期間，亞馬遜的股價短暫波動後一路飆升，逆勢成爲第一家反彈創新高的大公司，公司市值已超過1.1萬億美元。10年間，亞馬遜市值增長了3000%，而其創始人傑夫·貝佐斯身價也高達1299億美元，位居世界首富，已經遠遠超過了比爾·蓋茨和巴菲特。 《貝佐斯的數字帝國：亞馬遜如何實現指數級增長》一書，從亞馬遜六大模塊組成的管理體系入手，深度挖掘其內在邏輯，高度提煉其頂層設計思想，揭祕如何實現指數級增長。 亞馬遜始終堅持的底層邏輯（四個關鍵詞）：癡迷客戶、爲客戶創造、長線思維、投資未來。 亞馬遜組織管理體系六大模塊： 1. 業務模式——癡迷客戶，拓展邊界 2. 人才招募——極高標準，持續提升 3. 數據支撐——聚焦於因，智能管理 4. 創新引擎——顛覆開拓，發明創造 5. 決策機制——既要質量，更要速度 6. 組織文化——堅決反熵，始終創業 貝佐斯有句名言：“你的人就是你的企業。”（Your people is your company.）他甚至說：寧可錯過（一個完美的人），也不錯招（一個不對的人）。 管理者深知企業成敗的關鍵取決於人，人才招募是亞馬遜最重要的決策。 ◆如何定義正確的人呢？ 1. 實幹家：既有創新，又能實幹； 2. 主人翁：着眼長遠，極有擔當； 3. 內心強大：特能扛事，特能抗壓。 ◆如何招到正確的人呢？有三點收穫： 一，要想找到非凡的人，在招人時必須問自己三個問題： 1. 你欽佩這個人嗎？ 2. 這個人的加入，能提升整體效能嗎？ 3. 這個人在哪方面有過人之處，取得過哪些非凡成就？ 二，誰來把關：如何堅持對人的極高標準？ 亞馬遜選拔了一批“把關人”，把關人具備三項工作職責： 1. 面試：面試候選人； 2. 決策：面試後帶領每位面試官深入討論、細緻分析，做出招與不招的正確決策； 3. 書面的反饋指導：必須對每位面試官提出反饋意見與建議指導，幫助他們持續提高招聘水平。 三，自我選擇機制：亞馬遜通過在官網上公開分享成功面試的重要建議，設計沒有競爭力的薪酬結構及福利待遇，讓錯誤的人自我覺知。 如在亞馬遜的薪酬中，佔比最大的是股權，但需要分4年才能全部拿到。雖然在谷歌及微軟，股權全部到手也需要等4年，但差別在於：谷歌及微軟都是每年給25%，而亞馬遜第一年只給5%，第二年只給15%，後面兩年則是每半年給20%。看重短期利益、穩定收益、當下福利待遇、短期現金收益的人，是肯定不會選擇加入亞馬遜的。

亞馬遜的企業文化深入人心，在很大程度上與貝佐斯自己的親身踐行、率先垂範、大力倡導、不懈堅持密不可分。每個會議、每個決策、每次發表演講、每次接受採訪，都可以看出貝佐斯內心對此的堅定信仰與不懈堅持。 說到“癡迷客戶”，貝佐斯毫無疑問是全球最癡迷客戶的企業家之一。

書中提煉出亞馬遜六大核心管理模塊，築牢增長根基：人才端堅持極高招募標準，甄選有創新力、主人翁意識的實幹者；數據層面實現全維度智能管理，用數據驅動精準決策、優化運營；創新上秉持顛覆精神，敢於試錯，聚焦客戶需求打造AWS雲服務、Prime會員等革命性業務，開闢全新市場；決策兼顧質量與速度，分類授權、高效推進，拒絕低效內耗；組織堅守“第一天”創業文化，堅決反熵增，保持靈活進取的狀態，杜絕大企業病。

拉姆·查蘭新作！揭祕貝佐斯用六大模塊打造亞馬遜的數字帝國。讀懂了亞馬遜，便看清了企業數字化的未來。