商業模式新生代（經典重譯版）

創業者視角 1.什麼是商業模式？商業模式的5種形式（分拆，長尾，多平臺，免費和開放） 2.商業畫布的9個模塊，幫助公司全局思考 重要合作（供應鏈關係） 關鍵業務（我的公司是做什麼的） 核心資源（我的公司有什麼資源） 價值主張（我的公司提供什麼產品和服務） 客戶關係（公司如何做客戶開闢，客戶留存，以及如何調整價格等提高營收） 渠道通路（我的產品和服務通過什麼方式傳輸到用戶手裏，線上還是線下？） 客戶細分（我的產品賣給哪些人羣？中低高端） 成本（公司賺錢需要在各個環節提供的成本是什麼） 收入（公司通過產品和服務賺到和錢） 3.如何設計商業模式？——根據商業畫布去設計？ 設計的流程：客戶洞察（customer insights）、構思（ideation）、視覺化思考（visual thinking）、模型構建（prototyping）、講故事（storytelling）和場景（scenarios）六個方面 4.什麼是戰略？設計商業模式的時候需要考慮宏觀經濟，市場影響，環境影響和未來趨勢。 5.如何通過商業畫布去確定藍海市場？——四項行爲➕商業畫布，刪減和價值創新。 個人視角 商業畫布不僅僅適用於企業，還適用於個人，我們可以把自己當成一個企業，從商業畫布的9個模塊不斷地完善自己，優化個人的商業模式，讓自己在未來更值錢。 個人的一點思考 商業畫布每一個環節的調整都會對企業形成影響，隨着時代的變化，商業模式也不斷變化，因爲商業畫布這個標準的模版可以給出思考的基本點。商業畫布只是一個工具而已，創造出來的商業模式好壞，還得和創始人的洞察力，執行能力等因素相關，所以商業模式需要不斷的驗證，不斷改進。 通過商業畫布，能確定用戶關係是一個重要的部分，創業其實就是不斷滿足用戶需求，創新就是更好滿足用戶需求。所以瞭解用戶，能精準洞察用戶，掌握趨勢是一個企業能跟緊時代潮流，不斷找到增長曲線的重要重要因素。

非常棒的一本講商業模式的工具書，書中創新的引入了商業模式畫布的工具以圖形化的方式讓我們更形象的認識及設計商業模式，另外還創新性的讓SWOT工具和藍海戰略的“四項行動架構”工具與商業畫布進行了整合，讓商業模式畫布的工具更加強大。 本書先是通過九大模塊來展示商業模式的外在形式及內在邏輯，然後介紹了五種商業模式類型，這五種類型結合商業模式畫布工某些人可以爲我們做商業模式設計時提供提導和借鑑，隨後介紹了六種商業模式設計的方法，然後介紹瞭如何運用商業模式畫布來闡釋並規劃公司戰略，最後介紹了商業模式設計的流程，有講解，有案例，讓人能很容易的理解並上手使用，是一本學習及工具化運用商業模式設計的好書。 以後有空再畫個腦圖來加深理解和記憶。

一、商業模式的本質：一幅戰略藍圖 商業模式（Business Model）的本質是描述組織如何創造、傳遞和獲取價值的基本原理。它是一套將企業戰略、運營、技術和經濟價值融爲一體的整體框架。 商業模式畫布（Business Model Canvas, BMC） 將一個複雜的商業邏輯標準化和可視化。通過4個視角和9個構造模塊，它將抽象的商業模式轉化爲一張可以共同討論、分析和設計的“戰略藍圖”。 1.四大視角： （1）爲誰提供（Who） —— 明確我們爲哪些客戶創造價值。這是所有模式的起點。 （2）提供什麼（What） —— 定義我們爲客戶提供的產品和服務 bundle，即價值本身。 （3）如何提供（How） —— 構建創造和傳遞上述價值所需的基礎設施和運營流程。 （4）如何賺錢（Why / Revenue Logic） —— 確保商業模式的財務可行性，形成可持續的經濟引擎。 2.九大模塊： 這九個模塊相互關聯、相互支撐，共同構成一個完整的系統。價值主張（VP） 是核心，它必須與客戶細分（CS） 精準匹配；左側的基礎設施（KR, KA, KP） 決定了你能否實現和交付價值主張；右側的客戶界面（CH, CR） 決定了你如何與客戶互動並傳遞價值；而頂部的財務表現（RS, C$） 則是最終的結果。 二、“熟悉的陌生人”商業模式畫布案例分析 1.客戶細分（Customer Segments） 企業必須選擇服務於一個或多個客戶細分市場，並做出“爲誰服務，不服務誰”的艱難抉擇。細分可以基於需求、渠道、關係等。 獨立小店、連鎖加盟店、招商機構體現了多邊平臺模式的雛形。獨立小店和連鎖店是“付費用戶”，而招商機構本質上是“渠道合作伙伴”，也是另一個客戶細分。他們對價值主張的需求和付費意願可能不同。 2.價值主張（Value Propositions） 它是解決客戶痛點或滿足客戶需求的一攬子產品和服務。價值主張有多個要素，如新穎性、性能、定製化、設計、品牌/身份、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性等。 “讓陌生顧客第一次進店，您就像認識他三年一樣瞭解其偏好”，這比“AI人臉識別”更具吸引力。 3.渠道通路（Channels） 渠道承擔着5個階段的作用：提升公司及產品認知；幫助客戶評估價值主張；讓客戶得以購買；向客戶傳遞價值；提供售後支持。 試點→樣板→推廣這個渠道策略是經典的“沙灘頭堡”策略，風險低且易於迭代。需思考不同渠道（如直銷vs.代理）在每個階段如何分工，以及如何整合以提高效率並優化客戶體驗。 4.客戶關係（Customer Relationships） 客戶關係由三大動機驅動：獲取客戶、維繫客戶、提升銷售額（upselling）。關係類型可以從個人助理到自助服務，再到社區共同創造。 鎖定效應：通過持續的數據分析和算法優化，讓客戶（門店）產生依賴，形成高轉換成本的強關係。這從“交易型關係”轉向了“持續增值的服務型關係”。 5.收入來源（Revenue Streams） 收入來源有兩種主要類型： （1） 通過一次性交易產生的交易收入； （2）通過持續支付獲得的經常性收入。定價機制有固定價、議價、拍賣、依賴市場細分/數量的定價等。 初裝費+按次收費+訂閱費是一種不錯的混合模式。它既降低了客戶初始嘗試的門檻，又通過按次收費與客戶成功綁定，最終通過訂閱制鎖定長期高價值客戶，形成了強大的經常性收入（Recurring Revenue） 流。 6.核心資源（Key Resources） 核心資源是讓商業模式運轉所必需的最重要資產。可分爲：實體資產（如廠房、車輛）、知識資產（品牌、專利、數據）、人力資源（專家團隊）、金融資產（現金、信貸）。 核心資源“數據資產”和“技術能力”是典型的知識資產，構成了最深的護城河。這是典型的價值驅動型商業模式的核心。 7.關鍵業務（Key Activities） 可分爲三類：製造產品（生產型）、解決問題（方案型）、平臺/網絡（平臺型）。 數據庫建設、算法優化屬於“平臺/網絡維護”和“解決問題”的混合。隨着規模擴大，平臺運維和數據治理將成爲重中之重。 8.重要合作（Key Partnerships） 合作分爲四種類型： （1）非競爭者之間的戰略聯盟； （2）競爭者之間的“競合”； （3）爲開發新業務建立的合資公司； （4）爲保障可靠供應的買方-供應商關係。 與社交平臺的合作是最高風險也是最高價值的合作，涉及數據合規與隱私倫理，是商業模式能否成立的前提，需作爲戰略核心來處理。與硬件商的關係則是典型的買方-供應商關係，以優化成本和保證供應。 9.成本結構（Cost Structure） 商業模式成本結構可分爲：成本驅動（極致壓縮成本，如廉價航空）和價值驅動（專注於創造價值，如豪華酒店）。成本應圍繞核心資源、關鍵業務和重要合作來定義。 價值驅動型模式：前期研發和數據獲取成本最高，後期邊際成本極低（每多服務一家店，增加的成本很小），具備極強的規模擴張潛力。 三、創新與商業模式類型：模式的混合與匹配 商業模式創新不僅是產品創新，更是系統性的重構。 1.“熟悉的陌生人”模式解析： （1）多邊平臺模式（Multi-Sided Platform）：清晰地連接了“服裝零售商”和“消費者數據”兩邊（甚至通過招商機構連接了第三邊），通過服務一邊來吸引另一邊。 （2）免費模式（Freemium）：可以設想爲門店提供“免費初裝+按次付費”的模式，類似於免費使用平臺，但增值服務（深度報告、預測模型）需要訂閱。 （3）長尾模式（Long Tail）：通過技術手段，幫助門店關注每一個“陌生”的個體客戶（傳統模式下被忽視的“長尾”），挖掘其潛在價值，匯聚成巨大銷售額。 創新點在於： 將原本分散的、未被利用的（社交）數據，通過技術平臺（BMC的左側）轉化爲可行動的洞察（價值主張），爲傳統行業（服裝零售）創造了新的收入來源（RS），是典型的數據驅動的商業模式創新。 四、從靜態畫布到動態戰略流程 1.畫布是故事板，不是填色遊戲： 畫布的真正力量在於講述一個邏輯自洽、相互支持的商業“故事”。每個模塊的決策都必須與其他模塊產生強關聯，共同支撐核心（VP）。 2.迭代優於完美： 商業模式不是一次性計劃，而是一個假設集合。應通過最小可行產品（MVP） 快速驗證畫布中最冒險的假設（例如：客戶真的願意爲隱私讓步嗎？識別準確率真能提升銷售嗎？），然後持續迭代和調整畫布。 3.文化與環境適配： 畫布的設計必須考慮其運作的宏觀環境（如PEST分析：政策法律、經濟、社會文化、技術），例如本案嚴重依賴數據合規和社會對隱私的接受度。 4.戰略選擇與視覺化： 畫布可用於對比和選擇戰略。可以繪製“當前模式”、“競爭對手模式”和“未來理想模式”三張畫布，通過可視化差異來激發團隊戰略討論，達成共識，這纔是其核心價值。 商業模式畫布不僅是一個描述工具，更是一個思考框架、一個溝通語言、一個戰略對齊和創新的引擎。“熟悉的陌生人”案例很好地演示瞭如何將一個技術創意，系統性地構建成一個完整、可行且具有巨大潛力的商業模式。

我理解的商業模式就是一個人認知能力提升的過程。就好比你玩遊戲，剛開始你只能打小怪，隨着後期等級和裝備的提高你就會打更高級的boos。十一回老家，好多人都說現在的生意不好做，我覺得有客觀原因也有主觀原因。客觀原因可能就是疫情＋國際局勢，主觀原因就是自身停止了學習，自我認知能力停止增長。窮則思變，主要還是太守舊了。手拿舊地圖，怎能發現新大陸。然後，只能說芭比Q！

書中用以下幾組案例證明了“商業思維決定論”——即先改變商業模式（價值主張、收益方式、價值鏈重組等），後帶來財務與競爭優勢的顯著提升。 1. ​​第三方資助模式 vs. 傳統撥款模式​​ • 在教育與公益領域，學校和 NGO 把注意力放在“爭取撥款”而非“提升學習效果”上，導致效率低下；當引入“付費方與受益方分離”的新思維後，項目效果與資源使用率立刻改善。 2. ​​三重損益模式——格萊珉電話（Grameen Phone）​​ • 傳統電信靠高 ARPU 值用戶盈利，難以覆蓋貧困農村；格萊珉通過“社會目標+盈利”雙輪驅動，把 20 萬農村婦女培養成移動代理，既連接 6 萬個村莊又實現可持續盈利，展示了先重塑商業模式後開闢新利潤源。 3. ​​長尾商業模式——Lulu.com 自助出版​​ • 傳統出版社因懼怕小衆書籍無法回本而拒絕稿件；Lulu.com 用按需印刷+在線商城降低庫存與發行成本，讓“非暢銷書”找到市場，證明了商業模式創新先於銷售增長。 4. ​​Car2go 點hare 模式​​ • 戴姆勒先用商業模式畫布設計“按需取車、按分鐘計費”的共享出行模型，經過多階段試點驗證後，再把組織資源圍繞這一模式重新配置，最終形成與傳統汽車銷售完全不同的盈利與成本結構。 5. ​​iPod/iTunes 案例​​ • 蘋果並非最早推出便攜播放器，而是通過“硬件+軟件+在線商店”一體化商業模式，與唱片公司達成合作，創建最大在線音樂圖書館，從而迅速佔據市場主導地位，顯示商業模式創新先於產品成功。 這些案例共同說明：當企業或組織先在商業模式層面進行系統設計與創新，隨後纔在財務表現、市場份額或社會價值上看到結果，充分印證了“商業思維決定論”。

沒有要貶低中國作者的意思，只是覺得中國的好多書籍講大道理比較多，很少看見提供具體方法，也就是給人們講術的東西。這本書商業模式設計的方法特別落地，大概總結下內容: 創業者視角 1.什麼是商業模式？商業模式的5種形式（分拆，長尾，多平臺，免費和開放） 2.商業畫布的9個模塊，幫助公司全局思考 重要合作（供應鏈關係） 關鍵業務（我的公司是做什麼的） 核心資源（我的公司有什麼資源） 價值主張（我的公司提供什麼產品和服務） 客戶關係（公司如何做客戶開闢，客戶留存，以及如何調整價格等提高營收） 渠道通路（我的產品和服務通過什麼方式傳輸到用戶手裏，線上還是線下？） 客戶細分（我的產品賣給哪些人羣？中低高端） 成本（公司賺錢需要在各個環節提供的成本是什麼） 收入（公司通過產品和服務賺到和錢） 3.如何設計商業模式？——根據商業畫布去設計？ 設計的流程：客戶洞察（customer insights）、構思（ideation）、視覺化思考（visual thinking）、模型構建（prototyping）、講故事（storytelling）和場景（scenarios）六個方面 4.什麼是戰略？設計商業模式的時候需要考慮宏觀經濟，市場影響，環境影響和未來趨勢。 5.如何通過商業畫布去確定藍海市場？——四項行爲➕商業畫布，刪減和價值創新。 個人視角 商業畫布不僅僅適用於企業，還適用於個人，我們可以把自己當成一個企業，從商業畫布的9個模塊不斷地完善自己，優化個人的商業模式，讓自己在未來更值錢。 個人的一點思考 商業畫布每一個環節的調整都會對企業形成影響，隨着時代的變化，商業模式也不斷變化，因爲商業畫布這個標準的模版可以給出思考的基本點。商業畫布只是一個工具而已，創造出來的商業模式好壞，還得和創始人的洞察力，執行能力等因素相關，所以商業模式需要不斷的驗證，不斷改進。 通過商業畫布，能確定用戶關係是一個重要的部分，創業其實就是不斷滿足用戶需求，創新就是更好滿足用戶需求。所以瞭解用戶，能精準洞察用戶，掌握趨勢是一個企業能跟緊時代潮流，不斷找到增長曲線的重要重要因素。

【靜態的畫布·動態的商業】 2020年買了這本書，看了一遍，當時覺得就是把商業模式畫布用在職業生涯規劃和發展上，很棒，實際上卻沒有認真使用它。原因在於，當時只是靜態去看這張畫布，然而，而商業和職業卻是動態的。 直到今年認證了商業模式個人畫布（也就是本書的版權課程）的導師，對這個畫布纔有了深刻的理解。是的，商業和職業是動態的，商業模式畫布也應該是動態的，這正是他的魅力所在。 當你把你的個人商業模式呈現在畫布之後，你的思考才真正開始。畫出現狀不是目的，如何去不斷升級和發展我們的職業規劃纔是我們使用畫布的目的。那怎麼樣升級你的個人的商業模式呢？ 【從商業前臺（右側）來驅動】 初入職場的時候，大部分人得是靠商業前臺來驅動你的商業模式，比如找到可以服務的客戶是誰，能夠給這些人帶來什麼價值，可以通過什麼方式展示自己的價值，在《別獨自用餐》這本書裏面，作者講了一個案例：一位初入職場的新人，利用自己是新人這個身份，更能理解新人的處境，然後將公司招募的新人面臨的工作挑戰和困難做了調研，並梳理了新人工作指引，幫助公司新人短時間內成長，他本人也成功獲得高層肯定。其實，他就是從商業前臺上來驅動自己的商業畫布——他將“公司新人”和“管理層”當成他的客戶，給他們提供“新人快速成長”的價值服務，從而也知道自己應該利用哪些資源，通過什麼方式，做些什麼事了。職場初期，有些人容易陷入“上級要我做什麼，我就做什麼”，這種模式實際上並沒有抓住上級真正的需求，你要把上級當成你的“客戶”，去思考他的客戶是誰，他有什麼痛點，想要什麼價值，這樣你才能給你的上級帶來價值。 【從商業後臺（左側）來升級】 30歲以上，有一定職業經驗的人士來講，可能會更多從商業後臺來驅動，比如盤點自己的核心資源，你這些年積累了哪些技能、經驗、人脈，這些關鍵資源可以幫助到哪些人，給他們帶來更不一樣的價值？有一些人是很專業的，但是可能不擅長和別人打交道，那你可能需要一個善於人際的合作伙伴，你可以通過非面對面溝通的渠道通路來和你的“客戶”建立關係。 團隊管理者，也可以根據自己的特點和核心資源來選擇互補型的搭檔和成員，讓你們團隊的“戰力配置”能夠支持你們對客戶的價值服務。你看那些做得好的領導，都是很善於將不同能力和特點的人納入自己的合作伙伴或者核心資源裏面的。  當然，商業前臺和後臺驅動並不完全取決於自己的職場年齡，而更多看看自己處於職業的哪個階段；也可以結合自己在同齡人中處於哪個位置。像有一些應屆生，本身就很優勢，在校期間積累了很多人脈或技能了，也可以從核心資源入手；而空降到新公司的高管，雖然本身已經擁有很多核心資源，但是也可以從渠道通路入手，先向公司的營銷自己。每個不同的人，每個人處於不同階段，可能那個驅動的關鍵點不一樣，這也是畫布的特點，是一張動態的畫布，而不是一個一成不變的路徑。 【重視你的非財務性收入】 在職場中前期，一定要重視你的非財務性收入，《遠見》的書籍裏面提出“職業燃料”這個概念，三大職業燃料包括可遷移的技能、有意義的經驗和可持久的人脈，這三種燃料都是你在職業中前期的工作中不斷積累來的，就是你的非財務性收入，他會在下一階段成爲你的核心資源。有些年輕的夥伴，在職業前期就只看短期的工資收入，而不將職場燃料當成收入，當你面對一些機會的時候，你會發現後勁不足。最後，你可能在40歲的時候，早早喪失競爭力，在別人勇攀職業高峰的時候，在山下默然神傷。 另外，如果你對現有的收入不滿意，那麼多從你的“客戶”以及“價值服務”裏面去尋找答案。比如除了你當前服務的“客戶”，有沒有其它“客戶”是你沒關注到的？你的“客戶”的“客戶”是誰，能不能成爲你的“客戶”。他們的痛點是什麼，我能爲他們提供和別人有什麼不一樣的產品或服務？ 【用商業經營思維運作個體】 其實還有蠻多的運用方法，是書裏面沒提到的，這裏只是選取3點有感觸的點和大家分享。 將商業模式運用在個人職業規劃和發展上，這是一個非常大的創新思路，隨着技術和經濟的發展，中國會催生越來越多的自由職業者，或者小團隊作戰的“專家”，個人商業模式畫布會給這些人很大的幫助，讓我們用商業經營的思維來運作自己。 傳統在科層組織成長起來的職業經理人，思維侷限性太大了，我們同樣需要一場職業觀念和視角的轉變，把自己當成一個企業來運營，當自己的CEO，培養自己的“企業家精神”，否則，你變革面前，就會越來越無立身之本。 無論是未來自由職業者或者個體戶，還是新型的職業經理人，作爲企業的人才發展管理者和職業規劃教練，我都推薦這本書。 當然，本書在個人畫布的運用，一些案例或者表述場景和方式不盡然符合中國讀者的習慣，並不一定能引起你的共鳴，容易看了之後也是不知道怎麼運用。但是畫布是好工具，內容也不錯，關鍵是怎麼理解，怎麼運用。

5年前在組織發展研修班學習的時候見識到了這個工具的威力。回想當時應該是在從知道到相信的過程中。在這5年裏，無數次的用這個工具去指導實踐的過程中有了很多收穫。 1.業務的動態變化遠比想象的更加日新月異。 2.變動的核心在於你如何理解客戶，如何理解整個模式的內涵。 3.沒有經歷過，幾次拆開了揉碎了的過程，你永遠無法體會構建模式的難度。 4.將現實投射在一張畫布，又將元素之間相互的關聯予以表達，這個經歷非常考驗你大腦的思維與邏輯能力。也時刻提醒你必須放下自己的評判與假設，全身心的將自己放置於這個虛擬的空間裏。 5.多個視角以及相互的激發是必要的。

作爲商業模式領域的經典入門讀物，《商業模式新生代》給我帶來的不僅是知識的補充，更是一套系統化拆解商業邏輯的思維框架，讓我對 “好公司究竟好在哪裏” 有了更深入的認知。 書中最讓我受益的，莫過於商業模式畫布這一核心工具 —— 它將複雜的商業體系拆解爲客戶細分、價值主張、渠道通路等九個相互關聯的模塊，像一張清晰的 “商業地圖”，讓原本模糊的商業運作邏輯變得可視化。 同時，書中對戰略與商業模式關係的闡述，也幫助我加深了對戰略的理解 —— 戰略並非空中樓閣，而是商業模式落地的指引；商業模式也不是一成不變的框架，而是需要隨戰略調整持續優化的動態系統。 當然，這本書的案例大多僅做框架性呈現，若想真正理解案例背後的商業邏輯，需要自己主動挖掘背景資料 —— 比如案例企業所處的行業環境、發展階段，以及當時的市場痛點，這些補充信息能讓商業模式的分析更落地。好在有AI的幫助，這一點不成問題。 總體而言，《商業模式新生代》是一本授人以漁的佳作。它沒有堆砌繁雜的理論，而是提供了一套可複用的分析工具和思維方法，尤其適合想要入門商業模式分析、提升商業洞察力的讀者。儘管需要讀者主動補充信息、深入思考，但這份 “付出” 換來的是思維方式的升級 —— 學會用結構化的視角拆解商業現象，這正是它最珍貴的價值所在。

橫跨24-25年，總共30 天，終於讀完了這本書，剛翻閱本書時滿懷期待，很想好好學習一通，並將商業模式方法論套用到當前的工作中，但是很可惜，感覺書中的方法論和案例稍微有些過時，沒法產生共鳴，讀起來還稍微有點無趣，最後30%的內容全是參考文獻與合著者的陳列，稍微有點敷衍和爛尾。 如果10年前讀到這本書，那一定會認爲非常值得一讀，因爲作者對商業模式畫布的科普還是比較簡單易懂的，能看得出作者經歷的含金量，只是可能當前不太適合我。