創新思維：斯坦福設計思維方法與工具

目前爲止，這本書的理論知識居多，且需要結合多重理論與創業及項目管理、產品設計鏈路與視覺筆記思維來多方面、多維度地進行思考與發散，助力個人對於整體創新環境以及方案策略背後的專業知識進行深化理解與運用，對於探索個人idea落地實踐探索具有非常好的升維助力，值得一看。特別是作爲營銷與內容以及產品人的日常項目研究系統思路開拓有打開視野和認知迭代覆盤的效果。推薦~~

這本書微信讀書的評論是65分，應該說基本反映書的內容，或者說還稍微高了一點點。書的作者來頭都挺大的，但是內容太空洞了，只是把設計思維的幾個點泛泛講了下，配了一些照片，沒有詳細和深度的項目內容和講解。或者說和書名也契合，確實是方法論，但也僅有方法論。 比較有價值的內容都在中文版序言了，瞭解下設計思維最初的來源，斯坦福工業園與硅谷的關係。在中文序中，蔣裏一直想表達設計思維不等於“設計”，而是一種創新方法論。但不得不感慨，改變人的認知是最難的，同時名字也非常影響大家對內涵的認知。 恩，可能是學生來執筆的，並且也只作爲一個教研任務。

學習、工作中，常常會有勞而無功的無力感，除了繼續努力，還可以考慮換個思路解決問題。“工欲善其事，必先利其器”。斯坦福大學的設計思維就是一種切實可行、可以操作的創新方法。

這本書實在不明白是寫給誰看的，看着書中案例裏的人玩得很嗨，可是跟讀者有啥關係呢？又適合啥樣的讀者呢？

不知所云啊 都是一堆正確的廢話 這是2022年出版的新書？

看完我的書評，這本書大家基本就可以跳着讀，或者不用讀了。 如果你想找重點讀，我建議讀1-2章就行。 其實我想給這本書打“不行”的，但又有點糾結； 因爲這鍋不在這套Design Thinking（DT）方法上，而是在譯者身上。 顯然，翻譯沒有足夠的背景知識，來呈現這麼好的方法。 另外，翻譯在語言上，也顯得過於書面，更像是從論文或某教材去做的摘錄，前後的背景串聯，缺失太多。 這導致整個效果完全背離了推廣這套方法的初心，即分享一套切實可行、可操作的方法。 按照相關步驟學習，每個人都可以提高自己的創造力、創新力和創新思維。 下面我舉個比較典型的例子。 案例：介紹哪類問題適合用設計思維去解決？ 書中原文： 在科學界，我們至少把問題分爲兩種：簡單或結構清晰的問題（可駕馭的問題）和複雜或多層問題（棘手問題）（Buchanan，1992）。這兩類問題都可以應用設計思維成功解決。 可駕馭的問題的特點是易於定義和說明。不管起始條件A還是目標條件B都是可理解的，因此大部分人在這類問題上能達成共識，問題的根本原因也比較容易分析。然而，可駕馭的問題也需要創造性的解決方案。 ...... 通過這種方法，我們爲一家德國銀行開發了新的服務中心流程和軟件解決方案。在這個項目中，我們受益於設計思維的快速迭代思想。得益於短週期內頻繁的客戶交互，我們只花很少的時間就誕生了創新性的解決方案。而且，設計思維的流程也有助於限制對抽象概念的冗長討論。我們迅速地製作了原型，並將其放在服務中心的員工面前，請他們決策。 看完了，你腦子裏啥感覺？ 全是概念對吧，不太好懂對吧。 這不是你的問題，因爲這裏缺少一些的背景信息和例子。 我簡單幫你捋一下。 一共有兩類問題適合用適合思維去解決。 第一，簡單或結構清晰的問題，其實就是良構問題。 比如運算問題就是結構最清晰的問題，1+1=2；你在課本上碰到的都是良構問題，什麼應用題、判斷題等等。 第二，複雜或多層問題看，其實就是劣構問題。 比如說，政策問題。制定疫情放開的政策，會產生什麼後果，這個問題無疑就是複雜的。 再比如，畢業後，我是去讀研好，還是就業好，這也是一個劣構問題。 後面講的德國銀行案例，完全不用看，也讓人讀不下去；說了一堆正確的廢話。 譯者的問題說完了，重點分享幾點值得大家看的經驗。 第一，對問題的定義和再定義。發現並定義問題，永遠要比解決問題更重要。 而定義問題，在面對複雜問題的時候，其實挺難的。 書裏提供了比較實操的方法，即定義要包含4個基本要素，分別是目標對象、目標人羣、限定條件和完成狀態。 舉個例子，就是在A、B和C的限定條件下，這個目標對象應如何被重新設計，確保目標人羣可以達到最終狀態X？ 這裏面，前三點都沒問題；但完成狀態這點，我認爲職場人值得注意。 我們在團隊中領取上層的任務，一定要把目標，也就是最終的狀態給定義好，不然“後患無窮”。（扯皮） 再來說下「再定義」。 隨着項目推進，有可能要對定義的問題再進行拆解。 我們知道，問題大部分都是金字塔狀，所有再拆解有兩種狀態，橫向和縱向（原文是垂直切分，水平調整）。（金字塔結構，樹狀圖） 第二，微觀循環和宏觀流程。1. 微觀循環5步驟：①問題定義+再定義；②需求挖掘和分析；③創意；④原型設計；⑤測試。（再循環） 2. 宏觀流程：探索設計空間→關鍵功能/體驗原型→黑馬原型→方克原型功能原型→X已完成原型→最終原型。 第三，搭建一個Design Thinking的團隊，必須滿足的3因素：個性類型：“在正確的時間進行正確的組合”多學科：多學科人才的背景，碰撞出更多ideaT型圖：一個人能把垂直性的知識和綜合性的知識聯繫起來的能力第四，優秀團隊的描述和特徵：“你喜歡和他們在一起，你期待所有的會議，你學習新的東西，你笑得更多，你發現自己把團隊任務放在其他工作之前，你感到自己真正獲得進步並擁有成就感。”——麥格雷戈 麥格的描述還是比較讓人有共鳴的，我進的第一個互聯網大廠就是這種感覺，所以在裏面成長飛速。 優秀團隊的特徵： 開放性：團隊成員願意接受新的想法、建議和解決方案實驗性：嘗試做事並允許失敗互助：互相幫助，培養好奇心、開放性，以及樂於實驗的性格個性：允許個性和意見的差異是很重要的批判性：誠懇的批評偶爾的孩子氣希望早日有關於DT的可讀性更高的書，畢竟這個方法還是很好很重要的。 歡迎想提升認知的小夥伴，點擊頭像關注我~

一： 職場中，老闆提出一個問題，讓每個人發表看法，平庸的你總是說不出來，但是，有的同事，每次都能根據老闆的問題，提出條理清楚，邏輯清晰的看法，並且解決問題上，總有同事提出耳目一新的思路。活該這樣的同事升職加薪，因爲平庸的你，挖空心思，也沒想出什麼好點子，只是感慨自己的爹媽怎麼沒把自己生的聰明？ 這是自己沒有同事聰明嗎？ 那我們再說一個故事，谷歌的CEO孫達爾.皮柴 有這樣一項能力，兩位谷歌創始人的話，靠他用大家能聽懂的語言，翻譯一下，大家就能聽懂，他能夠上情下達，以及下情上達。這個能力你說厲害嗎？那皮柴爲啥能夠聽懂兩位谷歌創始人的話，其他人大部分聽不懂呢？ 二：剛纔的兩個問題，都可以用到斯坦福的設計思維的方法來解釋，在這本書裏《創新思維：斯坦福設計思維方法和工具》講的很清楚，這本書的作者是蔣裏和福爾克.烏伯尼克爾等人寫的。 蔣裏博士和本書的另外作者福爾克是斯坦福大學全球創新設計聯盟的兩位聯席主席，致力於全球推廣斯坦福大學的設計思維的方法論。 三： 先說一下《創新思維：斯坦福設計思維方法和工具》這本書，講的是什麼：這是作者們根據斯坦福大學設計思維的研究生課程，關於設計思維訓練類似菜譜類的工具書。 其實這裏的設計思維不是大家通常理解的美學設計的思維，其實更是通過創新思維的訓練下，然後發現問題，解決問題的一種方法論。 四：說完了這本書的大概講的是什麼，然後我們繼續說一下大家最關心的問題，這本書對於我們普通人的工作和生活有什麼作用？ 讀這本書，第一遍的時候，說實話沒有太讀懂，因爲設計思維的設計兩個字，很多問題又談論的是相關於設計的。 讓我誤以爲是關於單純的美學設計思維方面的創新，讀到第二遍，第三遍，並且讀了關於很多設計思維方面的文章，發現其實不是。 設計思維應該是一種創新思維的方法論，應用的場景有：產品，商業模式以及服務等。設計思維其實是針對理工科生創意不足，對創新，創造力培訓的一種思維訓練的方法論 讀這本書最觸動我最深的其實有三點 1：創新者的重要性 一個人才 能擊中別人無法擊中的目標，而一個創新者能擊中別人無法看到的目標”。原話是德國哲學家叔本華說的，“天才 能擊中別人無法看到的目標”，但是這裏我們可以把天才稱呼爲創新者。 2：同理心是創新思維的重要意義 3：定義問題比解決問題更重要 五：創新者的重要性 回到剛纔的問題，老闆提出一個問題，每個人輪流說出自己的看法，其他人提出的方法讓大家耳目一新，而平庸的你卻說不出什麼觀點。 爲什麼，因爲你思維固化，對於問題，沒有解決問題的思路，沒有創新力。 創新是未來最重要的三項能力之一，其他兩項是溝通和跨學科能力。 而創新能力是人類歷史發展的驅動力但是沒有創新能力怎麼辦？斯坦福大學提出的設計思維，就是這個解決方案，通過設計思維的訓練，可以避免創新，創意靠靈感的情況，系統的解決這個問題。如何訓練創新思維呢，是通過五個流程進行的：問題定義-需求挖掘-創意-原型設計-測試本書是通過像教你做菜一樣，通過菜譜式的方法，來訓練你的創新思維。 當你能夠用不同的思維模式，思維角度去思考問題的時候，你就跳出了大部分人的思維模式，從而看到大部分人看不到的問題和創新點。這一點，蘋果公司的創新能力，就是貫徹了斯坦福的設計思維的原則，蘋果公司的產品不光是設計新穎，更是一種良好順暢交互能力的體現，對於蘋果公司的創新能力，和其他同類型的公司，應該說不在同一層次上，這樣說，大家不反對吧。同理心是設計思維的重要基礎就是喚起同理心對於創新思維真的很有意義，有段時間，我很喜歡看 東方衛視的一欄裝修節目-夢想改造家，在每個裝修設計師設計前，都會有一個和舊家庭的探訪和訪談。 甚至有些設計師，晚上還要住在舊家裏，感受這個家庭喫晚飯，起夜上廁所的狀態。這個探訪和住家裏的過程，就是喚起設計師的同理心，讓設計師通過詢問，甚至沉浸體驗感受老房子的問題。感同身受，這樣才能發現詢問沒有發現的問題，最終給用戶超出預期的產品和服務。同理心不光是對用戶的要有同理心，在設計思維訓練中，對團隊中的成員也要運用同理心。感同身受團隊成員的想法和創意。 而谷歌CEO孫達爾.皮柴能夠理解兩位創始人的語言，就是運用了設計思維團隊內部的同理心，能夠感受不管是普通員工，還是創始人的想法和創意。 說一下給我感觸最深的第三個點：定義問題比解決問題更重要 說到這個想起一個故事，就是我以前有個師兄，年輕的時候，談戀愛，開始追一個女孩子，約女孩子去操場轉圈，女孩子說好冷啊，這個鋼鐵直男說，冷啊，你蹦躂一下，蹦躂一下就熱起來了，這個理工鋼鐵直男就這樣被女孩子排除在男朋友的行列之外了。 女孩子操場轉圈說冷的目的是什麼？轉圈確實冷了，是不是需要你的衣服溫暖一下？還是兩人的情緒都很好的時候，是不是需要一個溫暖的擁抱？還是轉圈這個場景太單調，需要換個更溫馨浪漫的地方。這就是說明了一個問題，問題出來的時候： 定義問題比解決問題更重要，尤其是複雜的場景，不光是一次定義問題，要多次定義問題。哪個問題是真正的問題，更值得我們去解決。 六：本書的缺點 沒有用案例和理論及時相結合的方式講述，偏枯燥和工具，這是本書推廣的弱點，這本書做爲工具書是很好的，尤其是針對設計思維一定了解，並且想使設計思維的讀者，做爲啓蒙書稍微顯得枯燥難懂，需要深度思考的讀者邊讀邊想，以及結合使用。 七：總結一下，創新思維-設計思維的訓練，通過定義問題-需要挖掘-創意-原型-測試五個流程。普通人可以提高自己的創新思維的能力。而且通過讀這本書《創新思維：斯坦福設計思維方法和工具》，裏面詳細的保姆級的工具箱，對進行創新思維也就是設計思維的訓練和提高，想提高自己創新力和創意的小夥伴，趕快行動起來吧。 想看更多的原創書評文章，祥見 飛教頭 公衆號

作爲2023年前的UX來說，很不錯 但從2023-2025這些方法論，已經過時了 當我們擁有如GPT和各大智能體的輔助研究，許多實驗測試的流程，可以從以前的5步驟縮短到1-2在針對目標用戶進行定性訪談，混合實驗一定要的，作爲基礎邏輯是很好的入門書，但是要進階也要從實戰調整使用，許多的研究最喜歡畫餅說一堆方法論，結果讓公司都虧錢，缺乏業務思維的研究從公司層面而言不是好的研究者。 更像一位半吊子

設計思維其實是一種以用戶爲導向的開放性思維，這種思維方式把很多複雜的問題簡單化了。現在很多企業已經開始應用了這種思維，只不過本書用完整的理論更詳細闡述了這種思維的根源、發展、以及如何在企業中應用。爲現在急需轉型的企業提供了一個方向。本書一些地方過於贅述，但是可以理解。

2022年已經過半，想要突破卻不得要領，來看看創新思維怎樣幫助你 昨天跟以前做傳統餐飲的老闆喫飯，他是做創意甜品的，但是一直堅持用最好的原料導致成本過高，創意營銷又玩不過年青人，加上門店的客單量不足以支撐工廠的人員工資及設備的運轉，他只能把多年來經營的連鎖店關閉了。 這位老闆說起這次結業時，心情是很唏噓的，總覺得自己的心血被時代淘汰了。 實際上，疫情以來像這樣被迫關店的傳統門店數不勝數。 創新真有那麼難嗎？斯坦福大學全球創新設計聯盟聯席主席蔣裏和福爾克.烏伯尼克爾在他們的新書《創新思維：斯坦福設計思維方法與工具》中提出：“只有從不同的角度去思考，才能看到別人看不到的目標和創新點。” 別以爲設計思維只有設計師才能用得上，所有思維方式其實都能適用於一切業態所需，下面我們從三個方面看看斯坦福的設計思維是怎樣幫助我們突破創新的。 01| 能實現創新的要訣還是得保持好奇心 “設計思維是一種創新的方法，它通過反覆迭代的流程交付以面向用戶和客戶爲導向的創新方案，用於解決複雜問題。”—《創新思維》 互聯網盛行以來，社會各行業發展是飛速的，雖然很多創新的進程我們都有目共睹，但如果換了要我們自己想出來，相信很多人還是毫無頭緒。所以不僅在社會上，在工作中擁有創造力也已經成爲一種職業優勢。 《創新思維》書裏也提到，設計思維依賴於對事物不同的視角和詮釋而產生。團隊成員必須保持對尋找新問題及其解決方案的好奇心和原動力。 如果沒有好奇心，相信喬布斯也很難想出把手機創造成小型電腦的樣子，而且這小小的手機真能滿足簡單辦公的需求。其實在智能手機之前早就有PDA之類的個人掌上電腦，但是一直沒有成爲爆款，會使用的人羣還是少之又少。 所以對於創新設計，還是得有目標的驅動，喬布斯早就說過他要改變世界，正因爲他對自己目的的認知，即對創新必要性認知的提出，才容易加速設計思維方法的成功。 當然無論什麼行業的創新設計，都有可能從一開始就會遇到棘手問題，這些都需要像設計思維這樣的創新方法。 這時候設計思維就像我們的第二大腦，可以幫助我們更精確地表達問題，甚至通過其探索性的、以客戶爲中心的方法完全顛覆最初的想法。 02| 挖掘需求和推介項目都有方法可以參考 《創新思維》書中針對團隊挖掘客戶需求提出了AEIOU分析法，這個方法包括： A（行動）：觀察和記錄個人的活動。 E（環境）：對環境的觀察和分析。在醫院時，這可能是負責整理避櫥裏各種材料的歸檔系統。 I（互動）：觀察人與物之間的相互作用。 O（物體）：觀察物體的使用情況，如機器。 U（用戶）：在用戶的場景中觀察用戶。 無論客戶是哪個行業的，AEIOU分析法提出的步驟都是以觀察爲先的。當調研團隊對客戶的各個細節方面進行認真觀察和分析，後續的設計思維和創新思維才能發揮最大作用。 這些方法已經得到設計師團隊的認證，每一個能成功引起關注的設計項目，都離不開對受衆的觀察、對客戶的深入研究。 《創新思維》書中還就對客戶簡單明瞭推介創意時給出了“NABC推介法”，這個方法是是對新創意簡明扼要的描述，現在通常也被稱爲“電梯推銷”，因爲理想情況下，對項目意圖的描述是如此簡短，以至於一個人可以在乘坐電梯時向其他人解釋並推銷它。 NABC是需求（need）、方法（approach）、價值（benefit）和競爭（competition）的英文首字母組合。演講應覆蓋所有這些關鍵詞。 好的方法都是需要實踐的，幹起來就對了。 03| 創新思維少不了團隊的頭腦風暴 “頭腦風暴總是從一個好的問題陳述開始。一種被稱爲“我們如何去做”（HMW）的問題類型有助於設定正確的起點。”—《創新思維》 頭腦風暴相信是每一個創意團隊必須經歷的環節，以前在4A公司基本成了我們團隊或者跨團隊合作每天的例行任務。但是有多少頭腦風暴會議能真正得出成功的創新方案呢？還得看團隊的指引和效率。 《創新思維》書中還提到，一個好的頭腦風暴會議，有以下7個基本規則需要注意。 1､追求數量：創意的數量至關重要！團隊必須以產生儘可能多的創意爲目標，並致力於在預定時間內產生儘可能多的想法。 2､推遲判斷：評估和討論具體的創意應該推遲到頭腦風暴之後進行。 3､以他人的想法爲基礎：利用諸如“是的，而且…..”等技巧，在進入下一個創意之前，團隊成員應嘗試以隊友的想法爲基礎進行討論。 4､鼓勵瘋狂的想法：明確允許瘋狂的、非常規的想法，這些想法乍一看可能很荒謬，但是它們有助於團隊接受新的觀點。 5､一次只談一個問題：討論應該始終只圍繞一個主題。同樣，團隊也不應該細分成小的討論組。 6､視覺化：文字很好，圖畫很好。創意應該被形象化。在設計思維中，即使是最差的圖畫也會比便利貼上的文字更易於理解。 7､專注於主題：團隊應確保他們一直專注於他們試圖解決的問題。 好的創意也需要有慧眼的決策人，所以《創新思維》書中也提到，“頭腦風暴面臨的一個主要挑戰是管理層級制度。團隊內部的管理層級制度不應該影響創意的流動和答案中出現的分歧。” 能否選出創意爆款並讓其落地，還有賴團隊的領軍者了。 寫在最後： 愛因斯坦說過：“若無某種大膽放肆的猜想，一般是不可能有知識的進展。” 魯迅先生也說過：“其實地上本沒有路，走的人多了也便成了路。” 所以所謂的創新都是人想出來的，人能擁有善思考的大腦就是跟動物的最大區別，想創新變革不要再空講了，行動起來吧。