劉瀾極簡管理學：成就管理者的四大心智模式

🌸管理者就是利用資源實現目標的人。 🌸成爲真正的管理者，就是成爲一個能夠有效地利用資源實現目標的人。 #人性就是管理 🌸人性就是管理，反過來說，管理是人性的彰顯。卓有成效的管理，就是更充分地展現人性。 🌸增長是擴大數量。發展是提高滿足自己需要及合理要求和意願的能力……發展是提高能力和競爭力的過程。個人及企業的發展是一種比掙錢更重要的學習過程。它與個人擁有多少資源關係不大，而與個人在多大程度上能利用他所擁有的資源密切相關。 🌸簡單地說，增長是資源的數量增加，發展是利用資源的能力提高。 🌸明茨伯格所說的對生意的激情可以理解爲對增長的激情，對管理的渴望就是對發展的渴望。 🌸發展比增長更重要 帕卡德法則其實就是：增長要以發展爲前提。 🌸卡茨提出，一個卓有成效的管理者，需要具備三種可以培養的能力： ■ 技術能力：從事某種專業活動所需要的知識和能力 ■ 人際能力：作爲團隊成員工作及作爲團隊領導者建立協同努力的能力 ■ 概念能力：能夠從企業的整體上思考、能夠看到各個要素之間關係的能力 🌸■ 對於基層管理者來說，技術能力非常重要 ■ 人際能力盡管一直都很重要，但是對於基層管理者來說相對更爲重要一些 ■ 對於高層管理者來說，概念能力非常重要 🌸事物、人、思想，管理者就是和這三個方面打交道，這也是管理者要利用的三種資源。 🌸管理就是利用資源實現目標。概念能力決定了設定的目標是否正確，對目標的理解是否到位，能否全面地、動態地看待目標。 🌸管理者的兩項特殊任務 ■ 創造大於各部分總和的整體 ■ 平衡長遠要求和當前要求 🌸概念能力大致相當於系統思考能力。 #系統並不僅僅是一些事物的簡單集合，而是由一個相互連接的要素構成的、能夠實現某個目標的整體。從這一定義可見，任何一個系統都包括三種構成要件：要素、連接、功能或目標。 🌸管理就是一個系統有意識地利用資源實現目標的活動。 🌸管理不只是向下管理，還包括向上的管理、平行的管理、向外的管理和向內的管理。 這個模型也來自管理的定義。管理是利用資源實現目標，我們的上級、下級和平級都是實現目標的資源。 🌸關係的種類越多，關係就越複雜，可以管理的下屬數量就越少。 #管理者不僅管理自己跟每位直接下屬的關係，還要管理直接下屬之間的關係。管理者的職位越高，管理關係的種類就越多。 🌸工作互相關聯的下屬只是說他們之間要發生關係，但是他們之間的關係是同一種關係還是不同種類的關係，這纔是問題的關鍵。 🌸管理者的核心是責任 #管理者關注的重點不是投入，而是產出，也就是成果。 🌸德魯克在這裏說的是“管理者是有成果的人”。我在前面概括的是“管理者是有責任的人”。我們還可以說“管理者是有貢獻的人”。這三種概括大致是同一個意思。責任就是要做出貢獻，做出貢獻就要產生成果。 🌸管理者通過管理關係來管理人，通過管理人來管理事。 🌸感恩遇見

在管理學的十字路口：當《極簡管理學》遇見《管理的實踐》 在管理學的殿堂裏，德魯克的《管理的實踐》猶如一座巍峨的豐碑，而劉潤的《極簡管理學》則像一把鋒利的手術刀。這兩部跨越時空的著作，在管理學的長河中形成了有趣的對比。它們分別代表了管理學發展的兩個重要階段，展現了不同時代背景下管理思維的演進軌跡。 一、思維範式：從系統建構到本質解構 德魯克的《管理的實踐》開創了現代管理學的系統思維範式。這部1954年問世的著作，首次將管理作爲一門系統的學科進行闡述。德魯克構建了一個完整的管理理論體系，涵蓋了管理的各個層面，從戰略到執行，從組織到個人。 🌹相比之下，劉潤的《極簡管理學》則代表了另一種思維範式：本質解構。在信息過載的當代，劉潤選擇了一條截然不同的道路——將複雜的管理現象還原到最本質的要素。這種極簡不是簡單化，而是對管理本質的深度洞察。 兩種思維範式的差異反映了不同時代的管理需求。德魯克的時代需要構建管理學的理論大廈，而劉潤的時代則需要在這座大廈中尋找最有效的路徑。 二、方法論：從理論奠基到實踐導向 德魯克在《管理的實踐》中，開創性地提出了目標管理、知識工作者等概念，爲現代管理學奠定了理論基礎。他的方法論強調系統性、全面性，注重理論的完整性和邏輯性。 🌹劉潤的《極簡管理學》則展現出鮮明的實踐導向。作者摒棄了繁複的理論建構，直接切入管理實踐的核心問題。這種方法論的特點是將複雜問題簡單化，將理論問題實踐化，將抽象問題具體化。 兩種方法論的對比，反映了管理學從理論建構到實踐應用的演進過程。德魯克爲管理學提供了理論基礎，而劉潤則展示瞭如何將這些理論應用於實踐。 三、時代價值：從工業時代到數字時代 《管理的實踐》誕生於工業時代的鼎盛時期，其理論體系深深植根於工業時代的生產方式和組織形態。德魯克的理論爲工業時代的企業管理提供了強大的思想武器。 🌹《極簡管理學》則誕生於數字時代，這個時代的特點是信息爆炸、變化加速、不確定性增加。劉潤的極簡思維正是對這個時代特徵的回應，爲數字時代的管理者提供了新的思維工具。 兩部著作的時代價值，反映了管理學隨時代變遷而發展的軌跡。從工業時代到數字時代，管理學在不斷進化，以應對新的挑戰。 站在管理學的十字路口，回望德魯克的《管理的實踐》，展望劉潤的《極簡管理學》，我們看到了管理學發展的清晰脈絡。這兩部著作不是對立的關係，而是互補的關係。它們共同構成了管理學發展的完整圖景，爲不同時代的管理者提供了思想武器。在這個快速變化的時代，我們既需要德魯克的系統思維，也需要劉潤的極簡思維。唯有如此，才能在複雜的管理世界中找到正確的方向。

自己解決問題是英雄，命令下屬解決問題是老闆，動員團隊解決問題纔是領袖。 所謂的“管理學”是表象，“管理者的心智模式”纔是本質。 本書主要針對管理者的四大心智展開分別是:學習心智、問題心智、關係心智、要事心智。 🌹讀書的目的不是記憶知識和細節，而是掌握原則，增長智慧。 🌹劉瀾管理問題公式：解決管理問題=一般性參考答案+具體情境 劉瀾管理學習第一法則：管理只有參考答案，沒有標準答案。 劉瀾管理學習第二法則：學習模式，而非碎片。 劉瀾管理學習第三法則：你（的心智模式）是你最大的問題，你（的心智模式）也是你最大的答案。 劉瀾管理問題第一法則：所有的管理問題都只有一個標準答案——看情況。 劉瀾管理問題第二法則：很多管理問題都問錯了問題。 劉瀾管理問題第三法則：有些管理問題有標準參考答案。 🌹🌹刻意練習是： ■ 有目的、有具體目標的練習 ■ 專注的練習 ■ 有反饋的練習 ■ 有一定挑戰、走出舒適區的練習 🌹大師戴明提出的改進流程、提升質量的四個步驟： ■ 計劃（Plan） ■ 執行（Do） ■ 檢查（Check） ■ 改進（Act） 🌹組織有效性的五種模型： ■ 目標模型：組織實現了既定目標 ■ 資源模型：組織獲得了需要的資源 ■ 內部流程模型：組織能夠順利運轉 ■ 利益相關者模型：戰略利益相關者至少是最低程度的滿意 ■ 人際關係模型：成員感到滿意並且合作 🌹GROW的四個字母分別代表一個方面的問題： ■ G是目標（Goal）,先問：目標是什麼 ■ R是現狀（Reality），接着問：現狀怎麼樣 ■ O是方案（Options），然後問：方案有哪些 ■ W是行動（Way to go），最後問：行動是什麼 🌹讚揚三段式是這樣的：充分讚揚=你的行爲+對我的影響+我的感受和行動。 🌹可能破壞關係的三個原因，就是三點注意事項： ■ 不要擺出高人一等的姿態 ■ 不要強調對方現在有所不足的前提，而是強調對方可以進步的前景 ■ 要創造快速可見的進步 🌹■ 安全機制：我們需要安全，因此喜歡那些讓我們感覺安全的人 ■ 喜歡自己機制：我們喜歡自己，因此我們喜歡那些讓我們更喜歡自己的人 ■ 互惠機制：你對我好，我就會想要對你好 ■ 一致機制：我們儘量保持思想、情感、行爲的內部一致和彼此一致 🌹管理者建立和維護關係主要採用八種策略：交談、一對一會議、讚揚、助人、送禮物、精心時刻、求助、教導。 🌹明茨伯格稱之爲管理者的十種角色，可以概括爲三個大類： ■ 三種人際關係角色：名義首腦、領導者、聯絡人 ■ 三種信息角色：監控者、傳播者、發言人 ■ 四種決策角色：企業家、故障排除者、資源分配者、談判者 🌹要實現目標，就需要計劃、組織、指揮、協調和控制這五大要素： ■ 計劃：我們需要實現哪些具體的目標 ■ 組織：爲了實現目標，我們需要哪些資源？怎麼把這些資源，尤其是人力資源，組織起來 ■ 指揮：怎麼讓員工行動起來去實現目標 ■ 協調：怎麼讓大家的行動指向同樣的目標？不同部門和個人的局部目標衝突該怎麼辦 ■ 控制：如果偏離了目標該怎麼辦 🌹關鍵的人比制度更重要，制度比大多數人更重要。 🌹關於制度有三種決策： ■ 第一種是制定新制度 ■ 第二種是修改不正確的制度 ■ 第三種是廢除不必要的制度

管理是一門藝術，沒有死規矩。如果我們想尋找一些容易上手的“模式”“工具”能解決80%的管理問題，這本書的確是一本好書。但是，剩下那20%纔是體現真正優秀管理者的價值：這部分的學習不如看優秀領導人的傳記，再就是我們實踐中不斷打磨反思領悟屬於自己的打法。 這本書也提示我把高度複雜的事物“抽象化”“模式化”的價值：這樣更有利於啓發思考和知識傳承，儘管以“過度簡化”而損失部分知識作爲代價。所以將我們掌握的經驗和知識通過簡單的語言和模型描述下來是很有價值的，比如達利歐的《原則》，就是把管理和投資經驗總結成了自己的原則，向外傳播的同時也接受批評和檢驗從而不斷完善。

這本書給我的感受是不僅僅是一本講述管理的書，也是講述如何學習的書，1：很多問題只有參考答案，沒有標準答案。2：學習模式而非碎片。3：心智模式是所有的問題和答案。學習任何東西自己的心智模式都是非常重要的，心智模式決定了我們學習的目的，我們學習的方法，我們學習後的應用。如果不改變我們低效的心智模式，學習知識起來吸收度會很慢。學東西要先學會一套模式，然後其他碎片化的知識才能真正的派上用場。我自己很喜歡學一些沒有上下文的知識，這樣的知識沒有完整的思考羅輯，沒有對應的場景，可能應用起來就牛頭不對馬嘴。對於很多事情我都在想要一個放之四海而皆準的簡單答案。現實可能是沒有標準答案，只有參考答案，擁有了自己的思考模式作爲參考，纔可以嵌套進現實的場景進行具體分析。 學習管理就是改變思想，改變我們思考管理的方式。從前我認爲管理就是自上而下的一級一級環環相扣的金字塔模式。這本書給我了一個意外的答案，管理是管理關係。而關係又可分爲工具性關係和情感性關係。兩者相互影響，而情感關係是重中之重。而對於維護情感關係書中給出下面幾個方面1：安全機制。2：喜歡自己機制。3：互惠機制。4：一致機制。書中對於管理者評價應該從三個方面來思考1.技術能力2.人際能力3.概念能力。自己也要從這三個方面逐一提升自己。最後要關注要事，經常對自己做的事進行復盤。

印象很深刻的兩個點就是管理分爲5類，對上，對下，對內，對同事，對客戶，再一個就是制度和關係同樣重要。

自我總結學習管理的三個維度。 學習管理思想（構建指南針和願景）、 學習管理框架（技巧和操作說明書）、 學習管理案例（借鑑和帶入情境思考）。 下面摘錄一些書中令我印象深刻的句子。 “ 成功人士都有的一個共同點是什麼？最後得出的答案是：卓越的思考。 劉瀾管理學習第一法則：管理只有參考答案，沒有標準答案。 我認爲，只掌握一個領域的人其實沒有真正掌握那個領域，因爲他沒能跳出那個領域來考察那個領域。所以應該是π，而不是T。 也就是說，如果你只是戰略專家，那你很可能沒有真正掌握戰略。同理，如果你只是營銷專家，我也不覺得你真正瞭解營銷的精華。 如果你只是管理專家，那麼你並不真正懂得管理。德魯克以政治學者的身份跨界進入管理領域，同時還是日本美術的專家。馬奇則在管理之外，還擔任政治學、社會學、教育學教授，最早還講授過心理學。 一個公司的營業額持續增長的速度，不可能超過該公司在保持爲一個偉大公司的前提下，得到足夠的正確的人才來實施該增長的速度。[插圖] 原話比較拗口，簡而言之就是：一個好公司持續增長的速度不可能超過其培養人才的速度，否則就不可能繼續是好公司了。 學習管理是學習思想，而且重點不是學習針對某個具體情境的參考答案，而是學習一般性的參考答案。前者可以稱之爲碎片化的思想，後者可以稱之爲模式化的思想。 學習管理，重點就是學習模式。也可以說，學習管理就是學習模型。模式和模型可以作爲同義詞使用，也可以稍微區分一下：更具框架性和規律性的模型，我們稱之爲模式。也就是說，模式是更有用的模型。 學管理主要就是學模型。 成功企業悖論：成功企業的案例，你往往學不會。 那些吸引了大家注意力的非常成功的企業，往往並非很好的學習對象。有三個原因： ■ 天才很難學習 ■ 運氣很難學習 ■ 模式很難學習 因爲只有問對問題，你才能找到真正的答案。當你成爲一個領導之後，你的任務是向他人提問。當然，你仍然需要向自己提問。 德魯克的祕訣 在德魯克的課堂上，一位學生問他作爲一名成功的企業諮詢顧問的祕訣時，德魯克說：“沒有祕訣。你只需要問正確的問題。”[插圖] 在另一個場合，德魯克說： 任何處於領導位置的人，所能做的最重要的事就是問自己什麼是必須要做的，並且要保證這些必須要做的事情能被他人所理解。[插圖] 那麼領導者怎樣才能知道什麼是必須要做的呢？德魯克接着上面那段話，強調了兩件事：詢問與傾聽。我也想修改一下德魯克的說法。他所說的兩件事——詢問和傾聽——其實是一件事。 不會提問也就難以傾聽。只有有效的提問才能帶來有效的傾聽。 最好的回答是問：你覺得呢？從對方的回答（以及你進一步的提問）中發現問題的真正所在。 作用二：發現答案 下屬經常來問他們自己有答案的問題，原因很多： ■ 因爲習慣性的依賴 ■ 因爲擔心你不喜歡這個答案 ■ 因爲知道你更喜歡你自己的答案 ■ 因爲不願意承擔答案可能錯誤的後果 ■ 因爲要試探一下你的水平 所以，不管你有沒有答案，你都可以先問“你覺得呢？”，發現下屬本來就有的答案。 即使你有答案，你也應該先問“你覺得呢？”。如果你先說了自己的答案，再問下屬還有什麼答案，下屬很可能只是附和你的答案，而不是提出一個不同的、有可能更好的答案。 我讀到過一篇有趣的報道，說是著名足球裁判科里納應邀給一些企業講管理。科里納說，關鍵是營造關係：“有時，你的決定得到認可，不僅僅是因爲它是正確的，還因爲你們之間的關係是積極的。” 科里納說的其實是：關係行爲影響任務行爲。儘管任務行爲反過來也影響關係行爲，但是不如關係行爲對任務行爲的影響大。 管理學者的發現 關係行爲影響任務行爲，這是人類社會的普遍現象，不僅發生在足球場上。 沙因提出“謙虛的探問”，主要目的就是強調關係的重要性。他引用了一項對心臟手術團隊的管理研究，該研究發現，表現更好的團隊建立了更私人化的關係。 研究者提到一個細節：在醫院的餐廳中，人們一般按級別和職業坐在一起。但是，一個成功的團隊圍坐在一個桌子旁，沒有區分醫生和護士、級別高或低。顯然，他們建立了更私人化的關係，因此有更好的溝通、更多的信任，帶來了更高的績效。 任務越難，關係越重要。在變革性任務中，關係的作用最重要。大家之所以在不知道你的決定是否正確的情況下相信你，往往是因爲和你的情感性關係。大家之所以願意追隨你走出舒適區，踏上艱難的變革之途，往往是因爲和你的情感性關係。 因此，在帶領他人完成艱難任務之前，你需要問自己：我在關係上準備好了嗎？ 影響力 關係帶來影響力。如果A與B有良好的關係，那麼A即使沒有充分的理由和足夠的權威，也可以說服B去執行某項任務。反之，如果A與B關係不夠好，那麼即使A有充分的理由和足夠的權威，B也有可能拒絕去執行某項任務。 這就是前面科里納的話所強調的：“有時，你的決定得到認可，不僅僅是因爲它是正確的，還因爲你們之間的關係是積極的。” 其實還可以進一步：你的決定不一定是正確的，但是因爲你和他人的關係是積極的，所以他人也可能認可你的決定。 默契 關係養成默契[插圖]。默契可以理解爲隨着關係的加深，雙方逐漸從“我和你”變成了“我們”。 我這次幫了你一個忙，並不期望立即得到回報，甚至並不期望回報，因爲我這麼做不是爲了你，而是爲了“我們”，這就是默契。在一個卓越的組織中，大家都是爲了“我們”的成功而奮鬥。 也可以把前面所說的影響力看作一次性影響，而默契則是雙方已經形成了心理契約的長期影響。 關係的資本屬性 管理者要利用關係，需要看到關係與其他資本的相似點和不同點。 關係與其他資本的相似點 之所以把關係稱爲社會資本，是因爲關係帶來的好處與其他資本帶來的好處相似。 首先，與其他資本一樣，關係是長期存在的資產，我們可以向其投入資源，使之在未來產生持續的價值。 其次，與其他資本一樣，關係可以產生關係之外的產出，甚至轉化爲其他資本。比如，朋友可以提供信息，甚至提供金錢。 再次，與其他資本一樣，關係可以替代或者補充其他資源。關係的補充作用往往大於替代作用。 最後，與某些資本（如清潔的空氣和安全的街道）一樣，某些形式的關係具有正向外部性。夫妻之間的良好關係會對孩子乃至其社區有正向外部性，一個具有良好內部關係的企業也是如此。[插圖] 這四點都體現了關係對管理者的重要性。 關係與其他資本的不同點 關係與其他資本還有一點不同，可以說是社會資本的獨特優勢：管理者不能在沒有土地、金錢或者勞動力的地方，單憑一己之力，無中生有地把這些資本創造出來。但是，管理者可以在本來沒有關係的地方，無中生有地創造出關係。 這也是關係對管理者的重要性。 我讀到過一個有趣的知識：我們在喫飽20分鐘之後，大腦纔會收到喫飽的信號。這是人類進化的結果：我們的祖先尋找食物很困難，找到食物之後如果多喫一些，會更有利於生存，因爲下一頓很可能不知道在哪裏！ 問題是，今天的人類——至少是正在讀這本書的你們——已經過了喫了上頓沒下頓的階段。但是，我們的身體模式依然還是狩獵和採集時代的身體模式，所以我們如果感覺喫飽了才停止的話，那就已經多喫了20分鐘了！ ”

年底收到公司發過來的領導力調查問卷，收集對組織領導力培訓的反饋和需求，感覺自己對於領導力和管理學方面還沒有體系化地掌握，剛好看到北大滙豐商學院教授劉瀾新出的《劉瀾極簡管理學》書籍，一口氣讀完，對於體系化地瞭解管理學幫助挺大的。 從邏輯組織結果上來看，作者先着重強調管理定義，即利用資源實現目標，而管理者是利用資源實現目標的人。並立即拋出幾個值得深入思考的重要的問題出來，如管理者核心能力是什麼，管理者究竟要管理什麼，如何定義管理是效果的。後面從學習心智（着重講如何學習管理）、問題心智（如何思考管理問題）、關係心智（如何管理關係）、要事心智（如何管理要事）四個方面來闡述管理學的方方面面。上面的邏輯結構上，相當於首先講述爲啥要學管理學（Why）、學哪些管理學問題（What）、以及具體如何從人和事角度來學管理（How）。 從具體內容角度來看，印象深刻的內容有： 1. 管理者的三大能力模型，分別對應於技術能力（從事某種專業活動所需要的知識和能力）、人際能力（作爲團隊成員工作及作爲團隊領導者建立協同努力的能力）、概念能力（能夠從企業的整體上思考、能夠看到各個要素之間關係的能力）。技術能力是和事物打交道的能力，人際能力是和人打交道的能力，概念能力可以認爲是和思想打交道的能力。在這些能力中，人際能力是不管是基層、中層、高層管理者都需要具備的能力，概念能力是強調要有系統思考能力。 2. 管理內容上，包括管人理事和管事理人。即要處理人和事的內容，其中人方面主要是關係，處理人際關係；事方面主要是強調要事，聚焦要事。 3. 關係方面，不僅僅講述了有哪些關係，還給出包括交談、一對一會議、讚揚等在內的非常詳細的方法論來指導如何來管理關係。其中特意強調了經典的GROW模型，即經典的教練式培訓的核心理論。也強調了傾聽的各種注意事項，不斷地提升自己傾聽能力 4. 要事方面，首先從時間和範圍尺度上定義清楚什麼是要事。後續從具有很強的一般性、較強的簡單性、較弱的準確性的七種參考答案（即計劃、人事、制度、關係、市場、學習、反思）的要事逐個地展開，如何聚焦要事上。 5. 作者強調心智模式，並給出三環學習模型，更高地提升個人認知。即單環學習：在行動層面反思，反思如何改變行動；雙環學習：在目標層面反思，反思如何改變目標；三環學習：在心智模式層面反思，反思如何改變心智模式。三環學習模型更加強調通過刻意練習來改變心智模式的重要性。 劉瀾教授是學院派的，在書籍中引用了很多管理學大師的著作，詳細地論證了作者的一系列觀點。但是，在如何處理關係、如何處理要事等等給出了很多方法論，並將各種經典理論、模型如珍珠般串在一起，使得管理學知識能更加有體系化，收益良多。

不知道這篇書評會不會被噴，畢竟推薦率這麼高，結尾還有這麼多名企的高管推薦。但我還是要說。 這本書中有幾個概念還是很不錯的，比如： 1、管理者就是利用資源實現目標的人。大多數管理者對於利用資源的理解不夠，而且不太看目標，提醒得很好。 2、爲什麼管理者知行不合一？作者提到其實是知不夠，要有足夠的知，才能知道什麼是好的標準，才能知行合一。這和一般的理解不一樣，拓展了認知。 3、戰略管理不是管理；運營管理不是管理；財務管理不是管理。一般管理纔是管理。這個概念的釐清，很不錯，在定義層面做了區分。 4、羅伯特·卡茨的管理者三大能力模型，瞭解了一個非常不錯的模型，並且提到輪崗的最大目的在於提升概念能力，即提高思維能力，這對於越是高位的人越重要，很好的補漏。 5、對於要事的重點闡述，包括判斷依據、特徵、哪些屬於要事等，尤其是要是的特徵中，關於重要和必要的區分，非常好。 這些都是很能拓展認知，並且補充知識盲點的。 但是，我不能把它歸結爲一本討論管理的書籍，我會覺得這是一本穿着管理的外衣，但內在有很多領導力核心的、側重學術討論的書籍。雖然作者對於管理的定義做了新的闡釋，但是對於大多數企業管理者而言，這樣的定義其實沒啥意義。今天大衆化的理解，管理就是管理，但同時我們認爲只談管理是不夠的，所以我們開始討論領導力。這種說法其實會更簡單，我們可以把管理歸結到以事情的處理爲主，而把對人的關注和對自我的提升更多放到領導力上，這樣一來，就可以讓管理更側重於術，而讓領導力更去向道。但現在作者的這個區分，恐怕只會造成更多的混亂，尤其是加入了很多元素，這些元素來自於教練，更偏向領導力方向，管理和領導力的界限更模糊了。我看了下作者的背景，恐怕和他是講領導力爲主有關。所以，在管理的定義上，我會更趨向傳統的理解，但對於管理就是人性啦、管理沒有標準答案什麼的，都比較認同。 對於這本書，我真不知道怎麼推薦。推薦給側重學術的人吧，我覺得它的權威性不夠；推薦給管理經驗豐富的人吧，裏面有很多東西並不深刻，11.3萬字，我5個多小時翻完的，說明80%在我的認知範圍內；推薦給年輕管理者吧，裏面有些東西太不落地，而且存在着很多錯誤。 這也是我對這本書詬病的地方，從作者的案例來看，尤其是對於一些問題的拆解和術的介紹，明顯缺乏落地和實踐性。對於有些觀點，我是必須要指出來的，簡直有點誤人子弟了。比如： 1、對於比自己水平高的人保持謙卑的心態？對不起，大多數人有一種問題，叫“懾於權威”，如果對於比自己段位高的人還那麼謙卑，大概率就唯命是從了，無法蹚出自己的路來。我覺尊重可以有，但要敢於向權威的理論挑戰，不是挑釁！保持思想的獨立性。 2、讚揚人的時候，要讚揚行爲而不是品質？請好好研讀《歸屬感》作者羅伯茨提出的“邏輯層次”，基於事實對於人行爲的肯定，是可以讓TA知道什麼是對的，下次TA就會知道按照對的做，這樣很好，因爲很多管理者只告訴手下哪裏錯了，但不告訴TA哪裏對了。但是，對於行爲的肯定只是一種初級的正向反饋，更高級的反饋恰恰是在肯定行爲後，上升到品質層，肯定其精神、價值觀的一面，這就是賦能。顯然，作者在讚揚行爲和品質裏做了二選一，卻不知道疊加的效果。 3、好的提問可以帶來好的傾聽。提問是一個優秀管理者需要練就的能力，但是沒有好的傾聽就不會有好的提問，作者在裏面舉的一個案例本身就有待商榷，在這個問題上，實在存在着很大的錯誤。顯然，作者想要加入一些教練的元素，但對教練的研究顯然不夠，所以纔會出現對GROW模型理解機械、對於目標的描述要做正向轉化、對於什麼是品質不夠清晰的問題。 從出書的角度，而且還是針對職場管理者的書，出現這些紕漏還是很不應該的。所以，這本書，我只推薦有一定管理經驗，能夠獨立思考的管理者閱讀。

這是一書值得反覆讀的書！ 學管理就是改變心智模式！！！ 每個人都是管理者，人性就是管理。 沒有管理學，只有管理。 沒有管理學，只有學管理。 戰略管理不是管理；運營管理不是管理；財務管理不是管理——一般管理纔是管理。 ———————劉瀾 不管是研究術還是道，都能有不少收穫。 劉瀾老師作爲四川省曾經的高考狀元，是一個典型的學霸，他身上也因此鮮明地呈現了管理者所需要具備的技術能力和概念能力。 劉瀾老師的領導力講述非常與衆不同，他把古今中外的哲學、宗教、管理與人文研究得非常透徹，最後輸出的不是“道”，而是簡便易行的“術”。 當我們研究每個“術”的時候，卻發現裏面蘊藏着深刻的“道”。 他對人性、管理的理解深刻且到位，所以幾乎每個方法都有四兩撥千斤的妙趣。對很多管理者來說這是一個非常難得且有價值的。 “自己解決問題是英雄，命令下屬解決問題是老闆，動員團隊解決問題纔是領袖”。 管理就是利用資源實現目標。 這個定義可以分爲兩部分： 後半部分的“實現目標”是目的， 前半部分的“利用資源”是手段。 一個是結果，另一個是過程； 一個是輸出，另一個是輸入。 管理者就是利用資源實現目標的人。 根據這個定義，每個人都是管理者。 因爲每個人都有目標需要實現，都有資源可以利用，所以，每個人都是管理者。 劉瀾管理問題公式： 解決管理問題=一般性參考答案+具體情境 劉瀾管理學習第一法則：管理只有參考答案，沒有標準答案。 劉瀾管理學習第二法則：學習模式，而非碎片。 劉瀾管理學習第三法則：你（的心智模式）是你最大的問題，你（的心智模式）也是你最大的答案。 劉瀾管理問題第一法則：所有的管理問題都只有一個標準答案——看情況。 劉瀾管理問題第二法則：很多管理問題都問錯了問題。 劉瀾管理問題第三法則：有些管理問題有標準參考答案。 讀一本書，我們80%的收穫往往來自該書20%的內容。 我們80%的讀書收穫，來自我們所讀的20%的書。