企業數字化轉型

這是姚建明教授介紹關於數字化轉型的一本書，整個深入淺出，轉型的概念內涵、存在問題、實施路徑都做了闡述，是一本很不錯的瞭解轉型的入門書籍。

在企業數字化轉型中，我們除了要把握前述章節提到的“敬畏”技術之外，更需要敬畏“管理”。“敬畏”就是要遵循客觀規律，不能不加調查與思考地主觀想象和認爲，更不能簡單地對標照搬。

上過姚教授的 企業戰略的課程，書上的前六章就是姚教授上課的內容，一模一樣。整本書的觀點由企業的戰略出發，形成一個管理框架，再在框架內討論企業的數字化轉型。 語言通數易懂。以下的知識點總結：知識點： 1. 數字經濟的本質是“創造價值”​。 2. “企業數字化轉型”就是用數字技術支撐（賦能）企業全方位的經營管理活動，進而更好地創造價值的轉型活動。 3. “企業數字化轉型”是用數字技術支撐（賦能）企業創造價值的轉型活動。 4.要把企業的數字化轉型真正做好，基本前提是實現“萬物互聯”​，當然，這裏的“物”是企業中的所有資源的代稱，也包括“人”在內。 5. 將企業做好數字化轉型的核心原則概括爲如下四點：(1)全局+系統（思考原則）​；(2)目標+問題（引領原則）​；(3)差異+創新（舉措原則）​；(4)持續+動態（改進原則）​。 6. 從全面的角度來看，企業價值的創造不應僅僅體現在供需雙方所關心的“經濟效益”價值的創造上，還應該體現在“社會效益”價值的創造上。 7. 要想保持企業的良好發展，實現“基業長青”​，關鍵是要把企業的管理活動、業務活動和社會活動都做好，進而更好地創造價值。 8. 數字化轉型的直接目的可以簡單地歸納爲如下兩個方面：一是通過數字化轉型賦能和提升企業的管理水平（包括對社會活動的管理）​；二是通過數字化轉型賦能和提升企業的業務水平。 9. 管理的目的就是“正確地做正確的事”​。 10. 企業的數字化轉型也必須有“效果”和“效率”​，也必須“正確地做正確的事”​，否則必然會陷入迷茫。 11. 任何活動的計劃、組織、領導和控制的基本操作，是做好管理的基本內容，被稱爲管理的“四大職能”​。 12. 企業戰略管理和供應鏈管理在實現企業“正確地做正確的事”的過程中各佔一半，缺一不可。戰略管理負責的是讓企業做“正確的事”​，供應鏈管理負責的是讓企業“正確地做”​。 13. 在供應鏈網絡（包括企業內、外部的兩個供應鏈網絡）中流動的是我們常說的四大流，即物資流、資金流、信息流和商流。 14. 建網、管網、用網”三個層面，並明確指出了物流管理（包括對四大流的管理） 15. 從運營的角度來看，我們也可以得出這樣的結論：企業能否做“正確的事”靠戰略；而企業能否“正確地做”則要靠運營。這是因爲，運營是把輸入轉換爲輸出的過程。 16. 運營是把輸入轉換爲輸出的過程。運營的實現需要兩個基本要素：一個是運營系統，即將輸入轉換爲輸出的主體；另一個是運營過程，即輸入在運營系統中轉換爲輸出的過程。 17. 在供應鏈網絡中流動的過程，因此我們可以得出如下兩個重要的對照關係。第一個關係：企業的內部和外部運營系統等同於企業內部和外部的供應鏈網絡，又等同於企業內部和外部的組織架構。第二個關係：企業內部和外部的運營過程，等同於企業內部和外部的物流（包括物資流、資金流、信息流和商流）​，也等同於企業內部和外部的流程。 18. 對運營系統的管理，首先是運營系統如何設計、構建的問題（相當於供應鏈管理中的“建網”​）​，對企業而言就是應該建立什麼樣的內外部運營系統（內外部供應鏈網絡/組織架構）​。 19. 是運營系統如何管控的問題（相當於供應鏈管理中的“管網”​）​，對企業而言就是運營系統（內外部供應鏈網絡/組織架構）建好後，如何對其進行管理（如關係協調、績效考評、激勵與獎懲）和控制等一系列問題。 20. 對運營過程的管理主要考慮的是物資流、資金流、信息流及商流等在運營系統（內外部供應鏈網絡/組織架構）中如何流動（相當於供應鏈管理中的“用網”​，也相當於“物流管理”​）​。 21. “企業數字化轉型”的內涵就是通過數字技術的支撐與賦能，做好企業各個層面、各個方面經營管理活動的“決策”​，進而實現“正確地做正確的事”​。 22. 在企業數字化轉型中，我們常說的“數據驅動”實際上是用“數據”來驅動企業經營管理活動的“決策”​。 23. 當我們衡量企業的戰略正確與否時，有這樣一個結論：​“當企業沒有失敗的時候，我們永遠不能確定其戰略是成功的；但當企業失敗的時候，我們可以說其戰略是失敗的。​”這句看似簡單的話，卻蘊含着一個極其深奧的哲理。 （？？？） 24. 要想讓企業自認爲正確的事得到社會的認可，前提是企業必須先構建和培育符合社會基本道德準則的企業文化，並將其作爲每一次戰略制定與行動的基本指南和基礎。可以說，做好“戰略決策”的前提是先做好“文化決策”​。 25. 企業文化對企業的作用主要是有兩個：第一、對企業戰略的核心指導作用；第二、其他作用（提升凝聚力、提升品牌形象、制約員工等等） 26. 企業文化的第一類作用是通過指導企業的戰略，再通過戰略目標和途徑的進一步分解，貫徹到企業組織中各層次崗位上的；企業文化的第二類作用則是直接將企業的核心理念和價值觀貫徹到組織中各層次崗位上的。這兩類作用最終都將在不同的崗位上形成對應的“管理機制”​。 27. 三維驅動：理念驅動、價值驅動和數據驅動是企業數字化轉型的“靈魂”指引。 28. “理念轉變”的核心就是先將傳統經營理念轉變爲以“互聯網+”​“智能+”等爲基礎的理念。 29. 價值驅動關鍵在於能否爲客戶、企業及社會帶來真正的價值，​“價值驅動”是企業數字化轉型方向是否正確的唯一判斷依據。 30.五位賦能”​：洞察賦能，決策賦能，整合賦能，協調賦能，創新賦能。 31. 三維驅動是企業數字化轉型的靈魂引領，五位賦能是企業數字化轉型的體現和落地。 32. ​“互聯網+”的本質是實現“跨界、融合”的價值增值。而該價值的實現，必須藉助基於大數據的預測技術來驅動和實現。 33. 基於（大）數據的預測技術是實現“互聯網+”的根本和核心。 34. “互聯網+”理念的原則概括爲：客戶價值至上；邊界的模糊化（包括供/需邊界的模糊化、行業邊界的模糊化及企業邊界的模糊化）​；資源迴歸社會（充分共享與生態的打造、去中心化的趨勢）​。 35. 從數據中挖掘出“價值”​是智能製造的基本邏輯，智能製造的本質和直接目的是提高製造過程的“靈活性（柔性）​”​，進而在帶來收益的同時有效地降低風險。而“靈活性（柔性）​”的提高必須依靠“智能+”思維的支撐。 36. 智能+”和“互聯網+”最大的不同在於，​“互聯網+”是建立在互聯網基因的邏輯基礎之上的，而“智能+”則是建立在數字技術（涵蓋數據技術、網絡技術及計算技術等）基因的邏輯基礎之上的，更強調了如何通過“萬物互聯”真正實現智能化和智慧化。 37. “ 智能+”是要通過打造基於數字技術的立體化智能基座，有效鏈接企業經營管理戰略層、組織層（資源層）​、運作層（業務層）等層面的活動，實現不同活動之間的跨界、融合、共享、鏈接並搭建生態關係，更好地爲經濟社會創造應有的價值。 38. “價值”作爲判斷企業數字化轉型方向是否正確的依據，首先需要弄明白“價值”是如何衡量的。 39. 價值的衡量公式 = 功能（質量+交付期）/ 成本。 這是管理活動中常用的基於價值的決策方法，又稱價值分析決策方法。 40. 在對任何一個定性問題進行定量化的過程中，大致都要進行如下四步操作。 第一步：建立評價指標（建指標）​。通過分析，明確採用哪些具體的指標來衡量和評價對象。 第二步：給評價指標確定權重（定權重）​。評估所建指標體系中各項具體指標的重要程度，並設定權重加以區分。 第三步：給每個被評價對象評分（賦評分）​。基於各項指標，對待評價的各個對象給予評分。評分之前先擬定好評分的分值區間（如0～10分、0～100分等）​。 第四步：計算每個被評價對象的加權總分（算總分）​。基於各個對象在各指標下的評分，計算各對象在該指標體系下的加權總分。 41. 價值重構與落地的重要工具——三大法寶（質量、交付期、成本） 42. 三大法寶的權重是由“目標”決定的，目標又是由戰略（計劃）決定的。因此，三大法寶之間的權衡是由戰略決定的。 43. 價值是由戰略決定的 44. 企業在進行數字化轉型時，一個繞不開的核心話題必然是流程的優化問題。而只有對企業各層面、各方面經營管理活動流程進行全面梳理，才能架構出企業數字化轉型的系統藍圖，這是數字化轉型中由“管理邏輯分析”向“技術手段落地”轉換的橋樑。 45. 基於價值的“三大法寶”對企業流程進行優化，可以遵循下列基本步驟： (1)釐清要進行分析和優化的流程，明確流程的範疇； (2)明確流程中的各項活動與資源耗費和活動目標之間的關係，是活動與三大法寶之間的關係； (3)根據活動的目標（三大法寶）改進流程。 46. 三大法寶之間權衡關係的確定，不是單方面由客戶決定的，而是企業在考慮了客戶訴求及企業自己的訴求後通過綜合平衡確定的。 47. 價值”的三大法寶是企業流程優化的前提，而價值又是由企業的戰略決定的，因此，戰略決定了企業在建網、管網和用網中對各個流程的優化決策。這也進一步體現了“價值”作爲驅動決策主線的地位和作用。 48. 企業必須由以成本爲中心轉到以“價值”衡量爲中心的“戰略中心”理念上來。 49. 需求方價值挖掘的新特徵：精準、跨界、融合與客戶深度參與。 50. 對企業而言，精準運營和精準營銷最終是由企業“精準”的戰略定位決定的。 51. 企業在設計“精準”的商業模式時，必須同時考慮“精準”戰略（定位）​、​“精準”運營和“精準”營銷三個方面，而不能只關注精準營銷。 52. ​“精準戰略”和“精準營銷”中的“客戶畫像”是圍繞“三大法寶”中“質量、交貨期、成本”展開的細化指標。 53. 而“精準運營”的難點在於“三鏈一流”全局的數據“打通”。 54. 數字經濟環境下“價值”創造的又一個重要特徵——跨界。所謂跨界，就是某主體做了原本不屬於該主體應該做的事情。 55. 做任何活動都是有前提的，那就是資源。要想做“跨界”的事情，必須有“跨界”的資源。 56. “跨界”與“融合”是分不開的，​“融合”是“跨界”的前提。 57. 互動是供需雙方交互的過程，其中供需雙方的界限還很明顯。而參與模式下，客戶可以更好地參與供給方提供產品或服務的“三鏈一流”的全過程，以及產品和服務生命週期的全過程。這本身就是一種縱向跨界、融合的模式體現。 58. 客戶伴隨着產品“從無到有”的全生命週期成長，使客戶的體驗價值得到最大化的激發。我們將這樣的一種參與稱爲“客戶深度參與”​。 59. 融合。如何獲取併合理利用跨界資源也就是“融合”的過程。可以看出，對“資源”的獲取、配置與利用，是企業在數字經濟環境下創造具有新特徵的“價值”時需要考慮的關鍵問題。 60. “場景”的打造是企業在數字化轉型過程中實現新的商業模式價值創造的關鍵，具有重要的意義和價值。 61. 場景的實現形式也多種多樣，如線上的場景、線下的場景、線上線下融合的場景等。 62. 企業在進行數字化轉型的商業模式創新時，可以參考如下四點關於場景打造的建議： (1)打造場景的直接目的是給供需雙方及社會創造更大的價值； (2)場景的打造需要考慮供需雙方的“痛點”​（甚至包括社會的痛點）​，否則很難創造價值，導致做無用功； (3)場景的打造要能最大化地實現各種資源的充分共享和利用； (4)場景的打造要有利於資源生態的構建，這樣才能最終實現資源的共生、共榮與共創。 63. “價值(Value)、痛點(Pain point)、共享(Sharing)、生態(Ecology)”是本書提出的“場景(Scene)”打造的四大核心要點，簡稱VPSE。 64. 場景的打造應有助於實現資源的共享。資源共享是資源利用最大化的有效形式。 65. 場景打造的終極目標是打造一個“生態”場，只有這樣，才能在資源充分共享的基礎上更好地實現資源的共生、共榮與共創（共同創造價值）​。 66. 在企業數字化轉型中，做到“敬畏”技術，主要應做好三點：一是要深刻了解技術；二是要合理運用技術；三是要不斷創新技術。 67. 從企業產品的競爭角度看，差異化競爭發展的終極方向必然是定製，定製是高度差異化的表現。 68. 大規模定製(mass customization, MC)模式是以大規模（或近似大規模）的生產效率滿足不同客戶個性化需求的生產模式。 69. 大規模定製模式的實施中需要解決一個核心矛盾，即個性化、多樣化需求與企業規模效益之間的矛盾。 70. 解決大規模定製矛盾的基本思路：企業要想實現規模效益，必須有一定批量的相同或相似的活動在生產過程（參考“三鏈一流”​）中的同一環節進行處理。這個批量從哪裏獲得？只能從客戶的訂單中挖掘。不同客戶的訂單到來之後，其中肯定有相同或相似的要求，對這些活動可以採取規模化處理。因此，企業必須先對訂單進行分類和處理，在接到客戶訂單後一定時間內集中處理一批訂單，瞭解訂單中相似活動的程度，再做決策。 71. CODP（客戶訂單分離點）就可以很好地調節自身的規模生產效益與客戶個性化需求之間的關係，進而緩和二者的矛盾。 72. CODP越靠近客戶端，企業能採取規模生產的方式提高生產效益；相反，CODP越靠近設計端，說明在整個生產過程中可以採用規模生產的階段越少，規模生產效益越低，但是卻可以給客戶提供更加個性化的產品。 73. 大規模定製模式中CODP（客戶訂單分離點）的確定決定了給客戶提供什麼樣的定製產品，這屬於企業戰略定位（正確的事）探討的範疇，而如何通過“建網、管網、用網”等相關活動的決策來實現該模式則是企業“正確地做”探討的範疇。 74. 實現智能製造的前提是必須實現精準的預測，而要實現精準的預測，必須獲取相關數據並對數據進行合理的分析和計算。 75. 有效數據的獲取必須做好真正意義上的“萬物互聯”​，這裏的“物”泛指各種“資源”​，當然也包括對“人”的互聯；而基於數據的分析和計算進而實現有效、精準的預測，必須解決“算法”的難題。 76. “跨界－融合－參與”定製(Transboundary IntegrationParticipation Customization, TIPC)模式，也是本書作者首次提出的面向數字經濟環境的新型定製模式。 77. 要想做好企業的數字化轉型，必須把資源的靈活性調動起來。而資源的靈活性又體現在多個層面。只有通過搭建開放的數字生態場景，才能更好地將資源在各層面的訴求立體化地關聯起來，才能解決資源靈活性的問題。 78. 基於“互聯網+”或“智能+”的思維，通過“智能製造”​（說的大一點，即“智能運營”​）解決靈活性的問題，讓資源之間在互聯網平臺上實現跨界、融合、共享和共生，讓它們自主、靈活地發揮作用，共同創造更大的經濟效益價值和社會效益價值，是一個非常好的思路。 79. 影響組織架構的因素主要有兩個方面：一是技術水平（包括相關設備、設施的科技創新水平和數字技術水平等）​；二是組織架構要實現的功能。顯然，組織架構要實現的功能是由其目標（幹什麼）決定的，而目標是由企業的戰略決定的。 80. 企業數字化轉型組織重構的8S方法： 1. 明確戰略目標--> 2. 設計組織層級（功能）及劃分職位 --> 3. 考察數字技術的功能 -- > 4. 技術替代職位 --> 5. 優化方案 -- > 6. 設計組織結構 --> 7. 架構組織系統 -- > 8. 持續改進 81. 企業關注的資源主要有“業務資源、資金資源和數據資源”​。 82. 在企業數字化轉型的組織架構設計中，始終要圍繞“幹什麼”和“怎麼幹”對組織的設計與構建進行指引，一定要明確數字技術（包括關聯技術）能幹什麼、不能幹什麼，這樣才能真正實現“正確地做正確的事”​，不可盲目照搬、亂幹蠻幹。 83. 在理念視角上，數字化轉型絕不是簡單的信息化改造，更不是簡單地用一種技術資源替換另一種社會資源，如機器換人，而是要用數字技術支撐起來，讓所有的社會資源更好地創造價值；從戰略的視角，主要考慮政治站位、文化定位、目標引領、模式清晰；從組織視角來看，數字化轉型的關鍵是實現資源共享、交融共生，打造綜合生態，實現持續發展；運作視角方面則主要考慮如何實現跨界融合、價值共創、綠色環保和協同創新。此外； 在技術層面，前述提到的有關軟硬件技術創新、萬物互聯、智能決策與安全高效等都是需要關注的重點。 84. 圍繞上述五個視角，作者提出了企業數字化轉型的全域驅動力理論具體包括下面兩種方法：（1）“全域成熟度評價模型”；（2）“全域驅動力模型”用來指導企業的數字化轉型實踐。 85. 不論是企業還是個人，其在做任何決策時都是在時間和空間兩個維度上進行平衡的。 86. 企業的外部環境、內部環境都是在不斷變化的，企業發展的過程就是不斷適應內外部環境平衡的過程。 87. 需要強調的是：要適應的環境變化實際上包括外部環境和內部環境兩個方面，並不完全是要適應外部環境。 88. ，以客戶需求爲中心的理念，並不是要滿足客戶的所有需求，而是要滿足客戶的合理需求。客戶需求有兩種，一種是客戶自發需求，另一種是企業引導的客戶需求。實踐中，第二種需求更爲常見。通過上述分析可以看出，企業的經營管理活動是動態平衡的過程，而企業數字化轉型的本質是支撐與賦能企業的經營管理活動，因此也是動態平衡的過程。 89. 企業在推進數字化轉型工作時，主要應進行四個步驟的操作：企業數字化現狀調研及全域成熟度評估；企業數字化轉型的總體規劃方案制定；企業數字化轉型的具體實施方案制定；企業數字化轉型方案的落地與改進。 90. 在推進企業數字化轉型時，需要把握幾個核心原則：立足長遠、總體規劃、局部突破、持續改進、融合創新

本書作者是少有的明白人。科班理論水平夠高，才能提煉出這麼多理論和方法論模型。鑑於數字化轉型在絕大多數公司裏只是搞項目花錢的噱頭，只有極少數公司真的從戰略層和組織架構上去做了變革。所以這些理論模型反而成了做數字化轉型項目時最實用的彙報素材。

老師書，全新的角度分析數字化轉型，更具針對性。

看姚老師的書，聽姚老師的課，系統搭建思維，對管理學、企業戰略，如何正確的做正確的事，有了最清晰的認知！

emmm很難評，我覺得沒有達到我的預期。很多理論模型華而不實，不具有實操性。立足點過高，在宏觀戰略格局的把握上高屋建瓴，但仍未能很好地落到實處。我覺得對學術和實務的幫助都相對有限。

太泛，缺乏企業的實操與實踐，太多理論的闡述，短語，一二三四的東西太多