領導力的5個層級：10週年紀念版

爲何團隊關係融洽卻拿不出成果？ 爲何手握職權卻無人真心追隨？ 爲何個人能力出衆卻帶不動組織成長？ 🥶其實很多人都卡在 “關係好≠能成事”，“有職權≠有領導力” 的死衚衕裏。 約翰・麥克斯韋爾在《領導力的 5 個層級》中給出的思路→領導力不是管理者的特權，要把職權變成真正影響力。從靠權力施壓到用價值感召的成長，說到底，就是影響力的步步進階。 搭配作者另一本《領導力21法則》效果更好，構成一套完整的領導力導航系統 《5 個層次》是精準的地圖，標註從基礎到巔峯的進階方向與目標 《21 法則》是實用的工具箱，備齊突破每個瓶頸所需的方法與工具 🥶三步分享這本書的筆記心得~助你領導力進階 √一個模型 √五層核心 √跨層次躍遷的關鍵點 😶‍🌫️如何掌握領導力？對缺乏天賦的人而言，這彷彿是未解之謎。 領導他人如同在黑暗中摸索，明知目標卻看不清前路，更難察覺潛藏的陷阱。 在學術界，領導力又常被拆解爲抽象的理論變量與方程式，遠離大衆實踐。 相比之下，五層級領導力則直觀易懂，讓普通人也能輕鬆上手。 🥶一、展示領導力 5P 層級，幫助樹立框架 5 個層級由低到高層層遞進，非靜態標籤，每個階段對應不同影響力來源 📌職位（Position）：權力源自組織任命，下屬 “不得不追隨” 🤝認同（Permission）：影響力來自人際關係，下屬 “願意追隨” 🏆生產（Production）：公信力源於成果貢獻，下屬 “因你爲組織做事而追隨” 🌱立人（People Development）：魅力來自育人付出，下屬 “因你爲他們做事而追隨” 🗻巔峯（Pinnacle）：感召力源於人格與價值，下屬 “因你是誰而追隨” 不清楚自己屬於什麼問題，是什麼層級，書中有測試。 🥶二、層級核心解析，幫助理解 📌第一層級：職位（權力驅動） 🟢 優勢：提供領導起點與基礎權威，倒逼個人初步成長 🔴 劣勢：依賴職權導致僵化，員工僅應付工作，高流動率且無創造性。 你可以花錢買到一個人的時間，你可以花錢使他出現在特定地點，你甚至可以花錢要求他每小時進行特定數量的肌肉運動，但是你買不到他的熱情……買不到他的忠誠……更買不到他的真心、思想或靈魂的投入。這些是需要你去努力贏得的。 ⚙️ 關鍵法則：蓋子法則（領導能力決定成效上限）、過程法則（領導力需日積月累）、領航法則 💡 最佳行爲：用犧牲、勇氣、謙遜檢驗潛力，放棄命令思維，主動走出辦公室建立連接。 一個將團隊成功置於個人榮耀之上（犧牲）、敢於爲這份責任挺身而出（勇氣）、並明白這一切必須通過服務他人而非命令他人來實現（謙遜）的人。 犧牲-不要看他說了多少漂亮話，要看他主動放棄了什麼個人利益，以及他的下屬是否因此受益並忠誠於他。 勇氣-不是看他是否聲音洪亮、性格外向，要看他在壓力下和逆境中做出的艱難選擇，以及他是否願意爲選擇承擔後果。 謙遜-不要看他是否說話小聲、一味退讓，要看他如何分配功勞、如何描述失敗，他是否擁有從任何人、任何事中學習的渴望。 🤝第二層級：認同（關係驅動） 🟢 優勢：工作氛圍從 “不得不做” 變 “我想做”，降低溝通成本，凸顯人是核心資產。 關係的穩定基石，是他們提供無條件的信任和支持，是你情感和能量的源泉，讓你在逆境中有所依靠。 🔴 劣勢：易陷關係至上陷阱被視爲軟弱，需應對索取者、建設者、遊手好閒者、真朋友”四類對象，處理不當易被利用或內耗。 當關系成爲他們的終極目標時，專注於最終結果的追隨者就會變得焦躁不安。當這種狀況發生時，他們通常會做出以下兩個選擇中的一個：接管權力或辭職離開。想要成爲一名成功的領導者，你必須在結果和關係這兩個方面都有所成就。 ⚙️ 關鍵法則：影響力法則、增值法則、根基法則、吸引力法則、親和力法則、接納法則 💡 最佳行爲：踐行黃金法則主動喜歡他人，平衡關愛（重價值）與坦誠（重潛能），做團隊首席鼓勵者。 普通人思維：”他喜歡我，所以我纔會喜歡他。” （情緒受他人控制） 領導者思維：”我決定喜歡他，從而影響他，讓他喜歡並信任我。”（情緒由自己掌控，並作爲領導工具） 🏆第三層級：生產（成果驅動） 🟢 優勢：成果帶來公信力與動勢，吸引高績效人才 🔴 劣勢：易混淆個人生產與團隊領導，陷入事必躬親，或因重成果忽視關係退回底層 ⚙️ 關鍵法則：尊重法則、動勢法則、優先次序法則、捨得法則、接納法則 💡 最佳行爲：明確成功定義 用小勝積信心，聚焦 20% 高回報任務，按 優勢互補、明確使命建高效團隊 領導者如何才能讓他們的團隊最成功地實現願景呢？ 清晰的定義 → 引發堅定的承諾 → 通過小勝積累動能和信心 → 最終實現宏大願景。 領導者貫穿始終，是這一過程的規劃師、示範者和鼓舞者。 🌱第四層級：立人（賦能驅動） 🟢 優勢：實現組織可持續增長，分擔領導責任，收穫成就他人的成就感 🔴 劣勢：需長期投入時間精力，存在 培養失敗”風險，要克服被取代 的不安全感 你會因爲幫助發展別人而丟掉職位，還是因爲沒有幫助發展別人而丟掉職位？ 這始終是領導者的選擇。 ⚙️ 關鍵法則：過程法則、增值法則、授權法則、爆炸性增長法則、接納法則 💡 最佳行爲：按 4C 框架（化學效應、品質、能力、貢獻）選人才，用 七步流程（招募 - 定位 - 示範 - 裝備 - 培育 - 授權 - 衡量）系統培養 🗻第五層級：巔峯（感召驅動） 🟢 優勢：影響力超越組織與行業，創造頂級組織並留下永續遺產 🔴 劣勢：易因機會過多失焦，需承擔傳承責任，否則導致組織青黃不接 ⚙️ 關鍵法則：尊重法則、直覺法則、時機法則、傳承法則、爆炸性增長法則 💡最佳行爲：用學習、導師、新愛好保持謙遜，規劃繼任者，借平臺服務更大使命 🥶三、跨層級躍遷與影響力本質 領導力提升的本質是影響力來源的動態變遷，每一次層級突破都需跨越特定瓶頸，不同階段的影響力邏輯也隨之迭代升級： 💡跨層級躍遷的關鍵突破點，幫助實踐 1→2：從職權控制到人際信任📌→🤝 🔄依賴職位賦予的權力 → 主動構建信任關係 📌態度從管控他人轉向服務他人，踐行黃金法則；走出辦公室傾聽成員需求與夢想；以言行合一築牢信任根基。 🛑 風險規避：避免過度討好而失去領導原則。 2→3：從受歡迎到受尊敬🤝→🏆 🔄側重人際關係維護 → 聚焦成果轉化，將信任落地爲生產力 📌以身作則樹立高績效標準，親自攻堅核心難題；用小勝利積累團隊動勢，突破成長瓶頸。 🛑 風險規避：防止重成果輕關係導致團隊分裂。 3→4：從個人成功到他人成功🏆→🌱 🔄親力親爲創造價值 → 授權賦能複製能力 📌用4C 標準 從銷售團隊中選出 2 名和團隊同頻、誠信靠譜、學東西快、願意幫新人的骨幹，而非僅看業績第一的人​ 給這 2 名骨幹設計熔爐經歷，比如：讓他們各自帶 3 人的新人小組，衝刺季度目標，倒逼其從自己賣貨轉向帶團隊賣貨 用五步裝備法教他們團隊目標拆解、新人輔導、客戶資源分配等能力，每教會一個能力就下放對應權責。 🛑 風險規避：防範授權失當引發系統崩潰。 4→5：從組織影響到遺產鑄造🌱→🗻 🔄關注短期績效達成 → 錨定長期價值傳承 📌將領導力價值觀植入組織 DNA；制定 10 年傳承計劃，公開承諾培養繼任者。 🛑 風險規避：避免自滿停滯導致組織衰退。 🪜總結一下影響力的進階邏輯，幫助記憶 底層（1-2 層級📌+🤝）外部賦予的職位權力、主動構建的關係信任 完成從被動服從到自願追隨的基礎轉變，讓領導力脫離強制屬性，具備主動影響力的雛形。 中層（3-4 層級🏆+🌱）成果證明的個人能力、賦能他人的付出行動 從個人公信力升級爲指數級影響力—— 用成果凝聚團隊共識，用育人實現組織能力的可持續增長。 頂層（5 層級🗻）人格魅力的感召、核心價值的傳承 突破組織邊界，形成可延續的精神遺產。通過培養超越自身的領導者，讓影響力脫離個體侷限，實現穿越時間的永續擴展。 我希望我能更像他；他是一位奉獻者、園丁、老師、教練、領導者和朋友。他聰明、誠實、有原則、自律、謙遜、幽默、勇敢、忠誠。他是一位第五層級領導者。世界需要更多像他一樣的人。 最終，領導力的終極目標從不是掌控多少人，進化成通過成就他人、傳承價值，讓影響力突破時間與組織的束縛，成爲可延續的成長力量。 “如果你成功了，那是因爲在某個地方、某個時候，有人給你提供了一種生活或一種想法，讓你開始了正確的人生方向。” 這對我們所有人來說都是正確的。沒有領導者是自我成就的，每個人都從別人那裏得到了開始的動力，這是一份禮物。 🎁也是我讀這本書最深的收穫！ 🍀分享總結同期讀過其他基本領導力相關書籍，稍作介紹： 基礎構建​→從麥克斯韋爾的兩本書開始（先《21法則》，後《5個層級》），打下堅實基礎。 ​問題解決​→需要解決具體行爲問題時，參考​《影響力大師》​。 ​技巧深化→想提升演講和說服能力時，學習​《影響力核能》​。 ​理論昇華​→希望更深入思考時，閱讀經典​《領導者》​。 ​境界提升​→在職業生涯後期或尋求感悟時，品味​《要領》​。 除此之外《原則》，《高效能人士的七個習慣》特別推薦。

領導力的五個層級： 1、職位 人們跟隨你是因爲他們不得不這麼做。第一個層級的領導者根本不是真正的領導者，因爲在這個層級上你沒有任何影響力。你只是擁有一個較高的等級職位，而職位並不代表領導力。 2、關係 在這一層級，領導者專注於建立人際關係。一旦你步入該層級，人們就不會因爲必須要跟隨你而跟隨你，他們跟隨你是因爲他們發自內心地願意跟隨。 3、業績 領導者的業績創造能力充分體現出他的專業能力和水平。這種專業精神和能力是員工真正願意跟隨你的基石，也是爲員工、團隊和組織帶來福祉與發展的關鍵要素。 4、育人 在這個層面上，你給你的員工提供全方位支持，使他們能夠更好地完成工作，並最終成爲新的領導者。這需要你瞭解員工的長處和短處，並給他們提供支持，使其工作變得更有效。 5、尊重 人們追隨你是因爲你的個人魅力，以及你所代表的精神，這需要用一生的時間來實現。大多數處於這個水平的人，都是在職業生涯的後期實現的，因爲他們的影響力已經遠遠超出了自身行業，建立了可以傳承的領導力精神。在第五層級，人們愛戴、尊重和欽佩領導者。

很有見地的領導力理論！作者系統性地提出了領導力的5個層級，即職位、關係、業績、育人和巔峯，論述了從下屬不得不跟隨你、下屬想要跟隨你、下屬因爲你爲組織的貢獻追隨你、下屬因爲你爲他們所做的事追隨你，直到下屬因爲你本身和你代表的價值追隨你等逐級上升的領導力境界，指出領導力培養是一個動態過程，高層級領導力包含着低層級領導力，並且提綱挈領地點明瞭各層次領導力的優勢和劣處，以及如何提升領導力的方法。 自我成長計劃： 自我認知——瞭解你的性格類型、脾氣、才能、長處和短處。 自我形象——處理你可能遇到的個人問題，從而以積極的方式看待自己。 待己以誠——審視自己，不管有多麼痛苦都要面對現實。 自我提升——承諾提高你發展人際關係的能力。 自我負責——承認你對自己的行爲和態度負責。 領導力進階計劃： 第一步：我做（能力）； 第二步：我做，你和我一起做（示範）； 第三步：你做，我和你一起做（指導）； 第四步：你做（授權）； 第五步：你做，他人和你一起做（複製）。 領導力養成方法： 開闢新路(Ground Breakers) 打破僵局(Ice Breakers) 撥開雲霧(Cloud Breakers) 斬斷關係(Tie Breakers) 令人心碎(Heart Breakers) 打破紀錄(Record Breakers)

### 從康熙擒鰲拜看領導力五層級的躍遷：職位權力如何蛻變爲巔峯影響力 康熙智擒鰲拜的故事堪稱中國歷史上"逆襲掌權"的經典案例。這一事件與約翰·麥克斯韋爾的領導力五層級理論形成絕妙互文，生動演繹了從**職位權力**到**人格魅力**的領導力進化路徑。我們通過三層遞進視角解析這一過程： --- #### 一、**職位層級的困局與突破**（第一層級→第二層級） **理論映射**： > "職位只是領導力的入場券，真正的考驗始於獲得職位之後。"（麥克斯韋爾） 康熙8歲登基時雖具帝王之位，卻深陷三重困境： - **權力空心化**：四大輔臣架空皇權，鰲拜集團掌控六部核心崗位 - **信任赤字**：八旗貴族更認可軍功集團而非幼年君主 - **行動受限**：每日奏章需經輔政大臣"票擬"方能生效 **破局策略**： 1. **主動構建認同網絡** 組建"布庫少年團"表面是遊戲，實爲打造嫡系班底。這些侍衛多爲八旗沒落貴族子弟，康熙通過比武授銜建立情感聯結，暗合書中"認同層級需關注個體需求"的理念。 2. **差異化權力滲透** 保留鰲拜"一等公"爵位卻逐步收回批紅權，體現"用職位之形，鑄實權之實"的智慧。正如麥克斯韋爾所言："職位是槓桿，關鍵在於支點選擇。" --- #### 二、**績效層級的價值彰顯**（第二層級→第三層級） **關鍵轉折**： 康熙親政兩年內完成三大績效證明： 1. **危機處置力** 三藩問題上與鰲拜激烈對峙，力主暫緩撤藩避免多線作戰 2. **制度創新力** 設立南書房架空議政王大臣會議，建立直達天聽的決策通道 3. **團隊鍛造力** 訓練布庫少年習武同時研讀《資治通鑑》，培養文武兼備的親信 **管理啓示**： 這與《領導力五層級》強調的"績效層級需以身作則"高度契合。康熙通過"御門聽政"每日凌晨處理政務，以勤政示範帶動官僚體系效率提升，使親政首年奏摺處理量激增300%。 --- #### 三、**人才培養的系統佈局**（第三層級→第四層級） **梯隊建設**： - **近衛體系**：索額圖、納蘭明珠等侍衛逐步出任大學士 - **漢臣擢升**：破格啓用熊賜履等漢族文官制衡滿蒙集團 - **皇子教育**：設立尚書房培養接班人，定製《聖諭十六條》 **方法論驗證**： 麥克斯韋爾提出的"領導力複利效應"在此顯現。康熙朝61年間培養出張廷玉、年羹堯等能臣，即便晚年九子奪嫡也未動搖統治根基，印證"第四層級領導者創造可持續價值"的觀點。 --- ### 歷史鏡鑑：領導力進化的三重啓示 1. **權力蟄伏期** 從親政到擒鰲拜的8年，恰似麥克斯韋爾強調的"領導力沉默期"。康熙通過觀政、聽講等方式積累政治資本，證明"職位領導者需先成爲最佳追隨者"。 2. **危機轉化術** 擒鰲拜後保留其黨羽費揚古兵部尚書職位，展現"用敵人的人做正確的事"的胸襟，實踐書中"關係價值觀"建設法則。 3. **象徵管理學** 將鰲拜案件審理權交給議政王會議，既遵循祖制又樹立司法公正形象，暗合"巔峯領導者塑造價值觀"的要義。 --- ### 當代領導者進階路線圖 1. **角色認知** 如康熙般區分"職位符號"（龍袍）與"領導實質"（批紅權），避免陷入"會議室幽靈"陷阱 2. **信任儲蓄** 學習少年康熙用6年時間在布庫遊戲中培育嫡系，現代領導者可通過非正式溝通建立情感賬戶 3. **勢能積累** 借鑑"南書房—軍機處"演化路徑，在現有架構中漸進式創新 這場三百年前的權力博弈揭示：真正的領導力如同玉石雕琢，既需要職位提供的原始坯料，更依賴持續自我革新的刻刀。正如康熙在《庭訓格言》中所寫："一事不謹，即貽四海之憂；一念不謹，即貽百年之患。"——這恰是巔峯領導力的終極註腳。

這本書用五個層級講透領導力：職位、認同、業績、育人到巔峯，層級越高，影響力越大。作者強調，真正的領導不是靠頭銜，而是讓別人心甘情願跟隨你，先贏得認同，再帶出業績，培養更多領導者，最終因你代表的價值而被追隨。一句話：想當好領導，就得先讓人認可你，再用成果和人格把他們帶上巔峯。

《領導力的五個層級》讀書筆記 一、核心觀點提煉 《領導力的五個層級》由約翰·C·馬克斯韋爾提出，其核心在於領導力並非單一維度的能力，而是一個逐步進階的發展過程。每個層級都建立在前一層級的基礎上，領導者需要不斷突破自我，通過提升能力、積累經驗、贏得信任，最終實現從普通管理者到卓越領導者的蛻變，從而對團隊和組織產生更深遠的影響力 。 二、領導力五個層級詳解 第一層：職位（Permission）——基於職權的領導 定義：該層級的領導者憑藉組織賦予的正式職位行使權力，下屬服從指令主要是因爲領導者的職位身份，而非個人魅力或能力。 特點：領導者依賴規章制度和組織賦予的權力維持秩序，下屬的忠誠度和積極性較低，領導力的影響力侷限於職位所賦予的範圍。 示例：剛入職的基層管理者，通過向下屬傳達公司政策和任務分配開展工作，下屬執行任務更多是因爲“這是我的上級要求的”。 提升建議：主動走出職位賦予的“舒適圈”，通過關心下屬、展現個人能力，逐步建立超越職位的影響力。 第二層：認同（People Development）——基於關係的領導 定義：領導者開始注重與下屬建立良好的人際關係，通過關心下屬的需求、尊重和信任對方，贏得下屬的認同和追隨。 特點：下屬願意主動工作，不僅是因爲職責所在，更是出於對領導者的認可和情感聯結，團隊凝聚力和協作效率有所提升。 示例：部門主管在工作之餘，關注員工的職業發展和生活狀況，爲員工提供幫助和支持，員工更願意主動承擔任務，積極配合工作。 提升建議：投入時間瞭解每個下屬的優勢、目標和困難，針對性地給予指導和支持，深化彼此關係。 第三層：生產（Production）——基於成果的領導 定義：領導者以實現目標和創造顯著成果爲核心，通過高效的決策和執行能力，帶領團隊達成卓越業績，證明自身的領導價值。 特點：領導者用實際成果說話，在團隊和組織中樹立起威望，其決策和領導方式得到廣泛認可，團隊成員以成爲該團隊的一員爲榮。 示例：項目負責人帶領團隊攻克技術難題，成功推出創新產品，爲公司創造巨大經濟效益，在公司內部贏得高度讚譽。 提升建議：培養戰略眼光和資源整合能力，建立高效的工作流程，持續推動團隊產出高質量成果。 第四層：立人（People Development）——基於培養的領導 定義：領導者將培養和發展他人作爲首要任務，致力於挖掘下屬的潛力，幫助他們成長爲優秀的領導者，實現團隊整體能力的提升。 特點：領導者不僅關注當下的工作成果，更着眼於組織的長遠發展，通過培養接班人，擴大自身領導力的影響力範圍。 示例：企業高管在日常工作中，通過指導、授權等方式，培養出一批能夠獨當一面的中層管理者，爲企業的擴張奠定人才基礎。 提升建議：建立完善的人才培養體系，提供學習和實踐機會，鼓勵下屬勇於嘗試和創新。 第五層：巔峯（Pinnacle）——基於人格魅力的領導 定義：這是領導力的最高層級，領導者憑藉卓越的品格、遠見卓識和非凡的影響力，成爲衆人敬仰和追隨的對象，其領導力超越了組織和行業的界限。 特點：領導者無需通過職位或物質激勵，就能激發人們的熱情和創造力，其理念和價值觀能夠深遠地影響他人和社會。 示例：像史蒂夫·喬布斯、馬丁·路德·金等，他們以獨特的人格魅力和堅定的信念，改變了行業和社會。 提升建議：不斷修煉自我，堅守道德準則，保持對事業的熱情和執着，持續擴大自身影響力。 三、個人感悟 1. 領導力是動態成長過程：領導者不能停留在某一層級固步自封，需要不斷學習和實踐，從依賴職位權力逐步過渡到依靠個人魅力和影響力領導他人。在實際工作中，即使已經達到較高層級，也應保持謙遜，持續提升自我。 2. 關係與成果並重：第二層和第三層強調了關係建立和成果創造的重要性。領導者既要關心下屬，營造良好的團隊氛圍，又要注重目標達成，只有兩者平衡，才能實現團隊的可持續發展 。 3. 培養他人是領導力的關鍵：第四層立人階段，體現了領導者傳承和擴大影響力的責任。通過培養他人，不僅能爲組織儲備人才，還能讓領導者從具體事務中解脫出來，聚焦更高層面的戰略規劃。 四、實踐應用 1. 自我評估：對照五個層級標準，分析自己當前所處的位置，明確優勢和不足，制定針對性的提升計劃。 2. 從細節入手：在日常工作中，主動關心下屬，積極承擔具有挑戰性的任務，逐步提升自己在團隊中的影響力。 3. 建立人才培養機制：若已處於較高領導層級，着手建立人才培養體系，爲組織發展注入持續動力。

1667年，14歲的康熙皇帝親政。但當時四輔臣之一的鰲拜一家獨大，是實際權利掌管者。 兩年後，康熙用自己宮內的少年侍衛團，舉行“布庫”之戲。在鰲拜一黨看來，這不過是少年皇帝嬉笑遊玩的把戲。但恰恰是這些少年侍衛，在鰲拜覲見時，將他一舉拿下。 之後，鰲拜以30條大罪被誅，康熙獲得一衆支持他的大臣，也終於將權利從鰲拜手中奪回。 這一事件距離康熙即位，已整整過去8年時間。 由此可以看出，一個人的領導能力並不是天生的，而是獲得職位後，在日積月累的努力中獲得的。 康熙剛即位時，雖貴爲一國之君，但實權卻掌握在鰲拜手中。這就像一家公司，新來了一位領導，雖然職位比別人高，但不一定能獲得別人的信任和追隨。 只有當人們看你做了什麼，判斷你做得如何時，纔會決定要不要聽從你，要不要追隨你。百官衆將看到康熙的智慧與魄力，當然心甘情願追隨他。 在《領導力的5個層級》一書中作者強調：當你獲得一個職位時，並不意味着已經有了與職位相匹配的領導力。 獲得一個職位，是領導力的開端。你在這個層級中的表現，直接關係到職業生涯如何做到更高水準。 職位只是給了你一個機會，關鍵看你怎樣善用職位，創造更大的價值。 本書作者約翰·麥克斯韋爾，是全球傑出的領導力問題解決專家，擁有40年領導經驗，著作暢銷全球，影響力遍及100多個國家。 這本《領導力的5個層級》就是他的經典代表作。書中將領導力劃分爲以下5個層級： “職位——下屬不得不跟隨你； 認同——下屬想要追隨你； 業績——下屬因爲你爲組織做的事情而追隨你； 育人——人們因爲你爲他們做的事情而追隨你； 巔峯——人們因爲你本身以及你代表的價值而追隨你。” 而作爲第1層級的職位領導力，如果可以有效發揮其長處，善於規避短處。就可以助你從平庸領導者，走向巔峯領導者。 本文將結合書中內容，就如何做好職位層級進行分析。 01 什麼是職位層級領導者？ 職位層級位於5個層級的最底端，每一個領導者，都是從一個職位開始領導力成長之路的。書中說，當人被賦予一個職位時，說明這個人已經具備成爲領導者的潛力。 相比於普通職員，職位層級擁有了更多表達自己觀點的機會。對於那些有領導者潛力的人，被賦予職位也意味着他們的才能已經被權威看見，權威願意給他們提供展示的舞臺，職位可以讓他們發揮潛在領導才能。 就如作者所言，即便過去了幾十年，今天他依然記得高中時被任命爲籃球隊長的激動心情，這是他生命中第一個領導職位。教練告訴他，僅憑隊長頭銜，並不能保證隊員們會聽從他，他需要通過努力，獲得隊員的認可。 作者開始在腦中構思如何行動並付諸實踐。他會提前和另一位隊長討論比賽細節，會在比賽中找到適當的時機叫停，也會在比賽前後與隊員們交流心得……慢慢地，他就贏得了隊員的信任與認同。 這個職位讓他明白，身爲一個領導者，需要時刻審視自己，思考他能爲團隊帶來什麼。瞭解隊員的想法，及時調整策略。 正如一句話所說：“只有當一個人得到士兵們頭腦和心靈上的認同，他纔是一位領導者。” 也就是說，人如果想要實現領導力的提升，需要先有一個職位，在此職位之上不斷提升自我認知能力，漸漸擁有與職位相匹配的領導力，也就是影響他人的能力。當他不斷行動以後，他也許就已經完成了在職位層級上需要做出的成績。 02 職位層級的誤區和侷限 作者在書中講到自己的真實經歷：當他年輕時，在教堂獲得了一個領導職位，他發現開會時人們並不聽他說什麼，而是聽另一位更資深、更年長的人。這個人論學歷、頭銜、薪水等，都沒有作者高，但人們卻願意耐心聽他說完每一句話。 這讓作者非常震驚，從而他發現，當他站到領導職位，其實只是獲得了一次成爲領導者的機會，此時的他，還不具備與職位匹配的領導力。 那時的他，僅僅把“領導”當做一個名詞，即“我是什麼樣的人”；但其實，“領導”卻是一個動詞，即“我正在做着什麼”。 當作者剛剛到教堂任職時，另一個人已經通過多年的行動與努力，獲得了人們信任。所以即便他是一位農民，也會比作者更具領導力。 這就是剛剛上位者會經歷的一個誤區：以爲獲得職位，就獲得了領導力。其實不然，領導力是從獲得職位之後，經過歲月積累才能獲得的。 還有一個誤區，就是職位領導者以爲獲得職位，就可以把下屬當成自己的工具，呼來喝去；無理增加工作量；利用權力，讓下屬成爲自己向上爬的墊腳石。 比如，讓下屬加班到深夜，自己卻在家呼呼大睡；反覆強調自己的領導者身份，總是想從下屬身上獲得利益，而不是思考自己能爲團隊帶來什麼幫助。 正如亞伯拉罕·林肯所說：“幾乎所有人都能經受逆境，但如果你想考驗一個人的品格，那就賦予他權力。” 如果一個職位領導者，不能衝在第一線與下屬共同進退，那麼在他團隊中的人才，也不會信任他，只是每天按部就班完成工作，漸漸就會對工作失去興趣，最終選擇離開。 作者強調：身處第一層級，此處風景美不勝收，但是不宜久留。 因爲這只是一個人領導力成長的開端，如果僅將目光放在如何壓榨下屬上，那麼你的能力也就只能停在第一層級，甚至連最基本的領導力都不具備。 03 善用優勢，發揮職位層級的作用 那麼究竟要如何將職位層級的優勢發揮出來，幫助領導者完成轉變呢？書中也給出了實用的方法。 首先，在職場中要擺正自己的位置。 比如剛從校園畢業進入職場的新人，要明白自己的身份不再是學生，而是一個獨立的、有思想的職場人。 那麼一個剛剛獲得職位的領導者，也要從下屬的身份，快速認清自己的領導者身份。 書中強調，“一個成功的領導者，將不斷提升自我認知能力。” 他需要了解自己身上的長處和短處，瞭解自己的性格和氣質。還要清楚自己曾經的哪些經歷對他的職場生涯有幫助作用。他對團隊的工作節奏、工作習慣，還有團隊成員間的人際關係等，都應該非常瞭解。 自我認知是有效領導的基礎，只有在工作中明白自己所處的位置，然後盡力做好所處位置的工作，經過不斷地積累和努力，才能成爲卓越的領導者。 第二，確定自己的價值觀是什麼，並堅守下去。 作者說了一個馬克·吐溫的故事：少年馬克·吐溫有天看到一車西瓜，跑過去偷了一個。他躲在小巷裏享用時，發現西瓜沒熟無法下嚥，於是又走回西瓜車換了一個。 作者的目的是爲了說明，如果車上的西瓜就像人們的價值觀一樣，可以隨意更換，那麼世界上，就會發生無數難以想象的事情。如果一個領導者失去了堅守價值觀的決心，那麼他的團隊，也將面臨滅頂之災。 堅守價值觀，領導者需要思考三個問題： “倫理價值觀：出於正確的理由做正確的事情意味着什麼？ 關係價值觀：如何建立相互信任和尊重的工作環境？ 成功價值觀：哪些目標值得你爲之奮鬥終生？”（p40） 調查顯示，有超過45%的員工最看重領導者以身作則和堅定的道德情操方面的品質。那麼可以看出，一位領導者，也就最需要在這些品質上，樹立堅定、正確的價值觀，並且付諸實踐。員工會因此而尊重他們，從而信任他們，最後追隨他們。 第三，確定自己想要踐行什麼樣的領導力，並行動下去。 書中說，一位新晉律師，觀察業界知名律師庭審時的狀態發現，不管是待人溫和、與陪審團關係融洽的律師，還是咄咄逼人、眼神凌厲語言犀利的律師。不同風格的知名律師們，似乎都可以打贏每一場官司。 這讓他發現，人的性格千千萬萬，而成功之路也並不只有一條。“不是因爲有一套最優的價值觀或行爲，而是因爲他們的價值觀和行爲是誠摯的。” 所以一位領導者，在擺正自己的位置、確立好價值觀後，就要思考：你想讓自己用什麼方式，什麼風格，去踐行領導力？ 04 寫在最後 哲學家馬基雅維利曾說：“不是頭銜榮耀人，而是人榮耀頭銜。” 當一個人充分了解自己、瞭解職位與工作後，他才能將自己的優勢發揮出來，讓下屬不由自主跟隨他。 在這本《領導力的5個層級》中，作者將領導力逐級劃分，閱讀本書並結合實踐，一定可以讓你從普通的領導者進階到巔峯領導者。 就像世間萬物都在不停發展一樣，領導力也是一個發展的過程，只有順應改變，一直走在更新路上的人，才能在千變萬化的世界中處於不敗之地。

職位領導力——擁有了職位，就獲得了該層級領導力，是最低級的領導力 關係領導力——在第一層級的基礎之上，與工作環境中的其他人保持良好的關係，開始關心他人 業績領導力——能夠領導下屬和員工不斷創造出傲人的業績 育人領導力——能夠培養出具有業績領導力的領導者 巔峯領導力——能夠培養出第四層級育人領導力的領導者 一些記憶深刻的觀點： 1、一個組織的層級不會超過領導者的層級（蓋子原則），也就是說如果一個領導者僅能停留在第一層級的職位領導力，那麼他的下屬很難創造出客觀的業績 2、各層級之間從第一層級到第五層級（職位領導力到巔峯領導力）的關係爲：低層級爲高層級的基礎，達到了高層級後也要經常檢視自己是否忽略了低層級要注意的原則 3、你是否達到了某個層級因你至於不同員工的關係和影響力各異——對於某位員工可能已經提升到了第三層級，但對於另一位員工而言，你的影響力還停留在第一層級（作者的觀點：領導力就是影響力） 4、提升領導力的終極目標不是獲得職位，而是幫助他人，對他人產生積極影響，對社會做出積極貢獻

《領導力的5個層級》是領導力大師約翰·麥克斯韋爾的著作，這本書提出了領導力的五個層級，分別是職位、認同、業績、育人和巔峯。以下是對這五個層級的簡要介紹： 1. 職位：這是領導力的最低層級，領導者依靠職位賦予的權力來影響他人。下屬可能只是因爲領導者的職位而不得不跟隨，但這種領導力是有限的，並且可能導致領導者與下屬之間的關係緊張。 2. 認同：在這個層級，領導者通過與下屬建立良好的關係，贏得他們的認同和尊重。下屬願意追隨領導者，是因爲他們喜歡和信任領導者，而不僅僅是因爲領導者的職位。 3. 業績：領導者通過取得出色的業績來證明自己的能力，從而贏得下屬的追隨。下屬會因爲領導者爲組織做出的貢獻而尊重和信任他們。 4. 育人：領導者不僅關注自己的成功，還注重培養下屬，幫助他們發展成爲領導者。下屬會因爲領導者對他們的關心和培養而感激和追隨。 5. 巔峯：這是領導力的最高層級，領導者通過自身的品德、價值觀和影響力，贏得下屬的衷心追隨。下屬會因爲領導者本身以及他們所代表的價值而願意追隨。 這本書強調，領導力是一種可以通過學習和實踐不斷提升的能力，每個領導者都可以通過努力提升自己的領導力層級。同時，領導者也應該認識到，每個層級都有其優勢和劣勢，需要不斷地反思和改進自己的領導方式。

關於領導力，很實用，很有見地的書。 很難想象作者是一個外國人。書中對領導力層級分類闡述，與中國古人智慧有異曲同工之妙。 第一層級，職權領導力。你只是僅僅在這個位置而已，你與之匹配與否是兩個事。比如雍正王朝裏的太子，徒有太子之名分。 第二層級，認同。作爲領導者需要與下屬同級處理好信任關係。尤其是下屬。要一呼百應，而不是各懷鬼胎。 第三層級，業績。你帶領團隊打勝仗，有成果，自然就會獲得追隨者。比如李雲龍，隊伍越打越強。比如紅軍，星星之火，可以燎原。 第四層級，育人。曾國藩培養提拔很多人。湘軍實力差點功高蓋主。僅僅爲自己升遷的領導走不遠，也不長久。而是要培養更多領導者。影響會越來越深遠。 第五層級，巔峯。蘇格拉底，柏拉圖，亞里士多德，壓力山大。孔子，十大弟子，儒家。毛澤東，十大元帥。 領導力其實是影響力，領導力是動態變化的。卓越的領導者，需要5個層級螺旋迭代上升。 你現在處在哪個層級呢？