小池大魚

本書適合產品經理、企業高管和意圖在利基市場中找到持續增長的“小池塘裏的大魚”的書友閱讀。Niche即細分市場中被忽視或服務不足的特定領域。這類市場通常專業性強、針對性高，企業通過專業化經營可在夾縫中實現收益最大化。企業採用利基戰略可避開與大企業的正面競爭，專注打造獨特優勢。 作者是2024年因“紅曲”災難而辭職的小林製藥會長小林一雅。該公司雖然在利基市場高速增長二十多年後戛然而止，但其歷程依然值得研習，並汲取經驗和教訓。小林公司在作者三十幾年的領導下，從一個家族渠道批代理商轉型爲集研發生產銷售於一體的現代化上市企業，其股價也在上市二十幾年裏有近十倍的上漲。 基於顧客“要是能有一款××產品就好了”的需求，小林製藥“在沒有消費的地方創造消費、勇敢地開拓新市場”。其“商業模式就是，首先誕生一個挖掘產品潛在需求的創意，再創造出一個鎖定利基市場的產品概念，並且根據這個概念開發出新產品，將其投放市場，然後努力將其培育成熱銷產品。” 爲實現和發展這種商業模式，公司優化了所有經營條件，即經營理念/經營哲學、營銷戰略、組織和人才管理等。利基市場的靈感源於作者在美國留學的經歷，“勝負的關鍵都在於如何率先發現、生產和銷售時下日本市場上還沒有的產品”。大企業“不願意做的生意”，這就相當於無人競爭。 作者崇尚“簡單易懂”的市場營銷策略，例如熱銷的針對更年期的“生命之母”維生素、不起疹子的“Sarasaty純棉100%”衛生用品等。創造性的模仿，“先試試看”，例如“刻立潔眼鏡清潔紙”。日常生活中的學問，“Riff腋下吸汗貼”。“並行開發”機制，即實現“你想到，我做到”。“做一點，賣一點，再多做一點”，在大池塘中用柵欄圍出小池塘。 “Looking Around & Listening Around”，全員經營、“K營學院”、“事在人爲”、“爲則成，不爲則不成”、“再思考一天”、“去坐難坐的椅子”、“與員工認真較量，在最後報以微笑”，警惕暢銷帶來的驕傲等企業經營失敗案例分享，很有閱讀價值的一本企業經營之道好書，在中秋節兩個小時的飛行旅途中有益汲取。

2015年春天，我們一家五口去日本自由行。朋友囑託購買眼藥水，指名要“小林製藥”生產的，給我留下深刻印象。讀了這本《小池大魚》，方知這個小林製藥真不簡單！ 在競爭激烈的商業紅海之中，《小池大魚》猶如一座燈塔，以獨到的商業洞察與鮮活的實戰經驗，爲企業突破發展困局指明方向。 書中提出的“小池大魚”戰略堪稱點睛之筆。以日本小林製藥爲經典範例，企業摒棄盲目擴張，錨定醫藥、醫療器械等細分賽道，憑藉對用戶需求的深度挖掘，成功打造出“冰寶貼”“波樂清”等現象級產品。這一戰略不僅助力小林製藥實現連續23個季度淨利潤增長、22期分紅遞增的亮眼成績，更爲廣大中小企業樹立了“聚焦細分領域、深耕垂直市場”的成功樣板。 經營方法論層面，本書構建起邏輯嚴密、環環相扣的系統框架。在產品研發上，強調並行開發、快速迭代的創新機制，以差異化設計精準解決用戶痛點；組織管理方面，秉持“員工是企業核心資產”的理念，通過系統化培訓、跨部門協作及數字化轉型，鍛造出高效敏捷的組織架構；經營理念則融合危機管理智慧，將失敗視爲成長階梯，同時積極履行社會責任，穩步推進全球化佈局。 創新管理章節中，實戰導向的方法論極具借鑑價值。書中倡導的精益創業思維，與硅谷創新理念不謀而合，鼓勵企業以低成本試錯、快速響應市場反饋；通過多元化業務佈局增強反脆弱能力，確保企業在市場浪潮中穩健前行。 從傳統批發商到國際知名品牌的轉型歷程，書中案例生動詮釋了企業如何在逆境中突圍。“小而美”的組織模式展現出強大活力，扁平化管理與持續創新雙輪驅動，賦予企業獨特的競爭優勢。作爲小林製藥會長，作者小林一雅的親身經驗分享，更讓全書充滿真實感與實踐深度。 無論是尋求突破的中小企業主、敢爲人先的創業者，還是深耕市場營銷與產品研發的從業者，亦或是對日本精益管理文化感興趣的讀者，《小池大魚》都是一本不可多得的商業寶典。它不僅是一部商業案例集，更是融合戰略思維、組織管理與創新哲學的實戰指南，爲企業開闢差異化發展路徑提供強大助力。

《小池大魚》是一本講營銷和定位的書，仁者見仁，我這做項目和產品的從裏面看到了做產品的理念和方法。 首先，產品的想法或者靈感從哪裏來？基本上一定不會從辦公室坐着看的資料中來。這就是我們講的做產品不要脫離實際。業界一般來看，絕大多數的創新來自於借鑑，來自於仿造，但是這裏要和山寨做區分，不是簡單的拿皮尺去按比例復刻。而是“用自己的方式去理解一件事情，一個產品的優點的過程，去學習和理解對方爲什麼好，然後在此基礎上模仿。這個絕不是簡單的工作，因爲首先你要有能理解美的認知，能有發現美的眼睛，並且需要具備不斷提高自己審美，提高自己判斷能力。認知達不到，審美達不到，你模範和借鑑的東西本來就很low, 你怎麼能弄出好東西來呢？ 可以說絕大多數好的產品都開始於模仿，然後在模仿過程中賦予了新的價值。我們也可以換種說法叫致敬。其實近幾年國內很多很好的產品，只要你認真去找，你都能找到源頭在國外，當然大部分是美國。 有了好的靈感和模仿對方不能保證你做出來好產品，如果條件可以，你需要規劃一下實驗局。和實際使用者不斷交流，反覆改進產品改良，讓產品團隊切身體驗。需要有跟進，總結，有關鍵用戶訪談那就更好了。其實，很多用戶不經意的反饋，如果你持續深挖，認真思考，你可能會得到意想不到的收穫。 最後，不要裝逼。最近我一直做GTM的事情，就是發現自己有走歪的趨勢，華麗的辭藻，深奧難懂的美言並不能幫你解決產品傳播以及提煉賣點，實際上不如之前營銷同事的“簡單粗暴，直接有效”。

讀完這本書，基本上是每一章寫一篇心得，爲什麼要這麼仔細，是因爲這本書裏面很多內容，的確值得學習，即便我目前只是公司裏面一個普通管理者，我們就從做成啥樣？怎樣的商業模式？怎樣的文化？怎樣的經營？來看： 一、企業戰略的角度，我應該把公司做成什麼樣的？ 這本書裏面一個非常好的回答：如果我們只是作爲普通企業的緯度，我們就是要做“利基者”，努力去做“小池塘裏面的大魚”。那如果我的企業是肩負其他層面的社會責任的，比如國企就比較特殊，那我們另當別論。 二、以利基者爲導向，我們的商業模式思維及路徑應該是什麼樣的？ 商業模式的思維和路徑，我覺得核心就是兩個字“正向”。從①需求——②創意——③概念和產品——④投放和催熟，這裏面是環環相扣的。 1、需求：我們自己追求簡單易懂，再通過簡單易懂的方式（包括產品、服務、廣告等），向客戶傳達我們的信息和價值。無論是現在的產品還是改變人們生活方式的產品，都要採用簡單易懂的策略。但這裏面對於需求的理解，沒有很細緻的講，也就給我打開了下一本讀書的目標：《需求》。 2、創意：創意的路徑，主要是就是：先模仿，再思考爲什麼對方做得好，還能改進什麼，再繼續不斷打磨自己的產品。在這一過程中，構建思辨、開放、獨立、廣泛採納的個人和組織文化。 3、概念和產品：新產品的定義一定是瞄準利基市場，要做小池塘裏面的大魚的。基於上面需求和創意，我們做出的新產品是要存在毛利率目標、成本目標和組織級別的新品銷售佔比的。 4、投放和催熟：產品從一定要有試產試銷的階段，在沒有獲得客戶的廣泛認可前，我們不能馬上投入設備，而是得到市場反饋後再開始投入規模投資的行動。催熟也是在收到客戶對產品的反饋後，對產品進行不斷的糾正從而得到的。 三、我們應該構建什麼樣的組織文化、人才梯隊和管理思想，去支撐我們的商業模式。 1、順應時代潮流，找到符合自己願景構想的核心產業，勇於斷舍離，以全球視野市場爲導向，認清大勢並追逐大勢。但有一個點，管理責任正在管理者，即便今天我們感受我們的發展和策略是對的，但永遠要思變，因爲變革是不間斷的。 2、從組織文化的角度來說，平等文化、成長文化、一線文化，是關鍵。平等構建開放的環境，成長構建進階的環境，一線構建實事求是的環境。 3、拉通全員經營，員工是最重要的利益相關方，多聆聽員工聲音、觀察員工行爲，從老、當下及未來，用全覆蓋的溫暖和長期性，來讓員工接納全員經營的思維。當然組織還應該有合理額外利益的輸出給員工，用有慈有嚴、有情感安撫和正向反饋的方向，全員經營，是站在利益角度思考員工利益共振優先，是站在時間緯度對過去的認可、對當下的互促互進、對未來的悉心培育，這樣的架構纔是可持續的全員經營。 四、我們應該用什麼樣的經營哲學來執行落地？ 實踐出真知，相信相信的力量，事在人爲，要勇於行動。在行動中，學會走宅門、走難路，纔有機會拿下小池塘的大魚。 另外一個層面，要接納自己也會有失敗和錯誤，在自己的失敗和錯誤中來學習，一定是要學習，而不是得過且過。 回到前面那段： 做成啥樣？怎樣的商業模式？怎樣的文化？怎樣的經營？ 回答這幾個問題，無論是自己的管理還是自己以後要做點什麼，至少成功的概率會高一點點。 感謝作者。

《小池大魚》 小林一雅 18個筆記 ◆ 推薦序 苟日新，日日新 2023/6/3 發表想法 記得我師傅常說，我們在一個很糟糕的環境生存的時候，也許比的就是自己，自己是不是更強。 >> 企業真正的成功永遠是人的問題”“簡單易懂”“按部就班做該做的事情”“小池塘裏的大魚戰略”“把自己從固有的觀念中解放出來”“做一點，賣一點，再多做一點”等 ◆ 序章 小池塘裏的大魚 2023/6/3 發表想法 自己有自己的節奏，清晰自身目標。解決部分關鍵用戶需求，找到核心競爭點。 >> 即便如此，從企業戰略的角度來看，如果非要有一個所謂的理由，那或許是因爲我們一直堅守“利基”。我們不是“領導者”，也不是“挑戰者”或“追隨者”，而是“利基者”。 >> 即便如此，從企業戰略的角度來看，如果非要有一個所謂的理由，那或許是因爲我們一直堅守“利基”。我們不是“領導者”，也不是“挑戰者”或“追隨者”，而是“利基者”。 2023/6/3 發表想法 細分領域做到壟斷，最後找到核心競爭力。 >> 我就把小林製藥在利基市場戰鬥的經營方式稱爲“小池塘裏的大魚”戰略了。 這樣的池塘雖然很小，但是小池塘裏應該也有魚。首先，我們要找到一個可能有魚的小池塘，然後在那裏垂下魚線。當然，不是單純地去垂釣就可以，而是要捷足先登，要做第一個垂釣者。 >> 我就把小林製藥在利基市場戰鬥的經營方式稱爲“小池塘裏的大魚”戰略了。 這樣的池塘雖然很小，但是小池塘裏應該也有魚。首先，我們要找到一個可能有魚的小池塘，然後在那裏垂下魚線。當然，不是單純地去垂釣就可以，而是要捷足先登，要做第一個垂釣者。 ◆ 第一部分 制定正確的市場戰略 2023/6/3 發表想法 只是解決一個核心需求，搶佔用戶心智。 >> 在我們不斷強調緩解肩周炎的功效，並不斷追求“簡單”“易懂”的過程中，顧客逐漸形成了“肩周炎=安美露”的聯想，安美露由此獲得了一定的市場份額並得以保持。 >> 在我們不斷強調緩解肩周炎的功效，並不斷追求“簡單”“易懂”的過程中，顧客逐漸形成了“肩周炎=安美露”的聯想，安美露由此獲得了一定的市場份額並得以保持。 >> 要想創造出好東西，首先需要具備判斷“什麼是好東西”的能力，並提高這項判斷力。 我們總說創造是對現有事物的排列組合，學習始於模仿。所以說如果連模仿都不會，創造就更無從談起。 >> 把自己從固有的觀念中解放出來，在日常生活中養成尋找更好東西的習慣，這最終會提高你在工作中的創造力。 ◆ 第二部分 組織·人才管理 2023/6/3 發表想法 知道失敗的點，從而避免失敗。 >> 我所說的從過去和歷史中學習，未必都是成功的經驗，而是從失敗和苦戰的經歷中得到啓發，我認爲這也是一種學習方式。 >> 我所說的從過去和歷史中學習，未必都是成功的經驗，而是從失敗和苦戰的經歷中得到啓發，我認爲這也是一種學習方式。 2023/6/3 發表想法 失敗是已經存在的結果，本質是我們不想失敗，所以我們面對失敗沒有采取正確的態度。 >> 如果公司的高級管理層能深刻地認識到失敗其實也是挑戰的一種結果，我們從中可以學到很多東西的話，那麼公司就具備了變得更加強大的條件。 2023/6/3 發表想法 人人都是管理者纔有可能讓大家的力量得到激發。 >> 但是，如果有人問這些利益攸關方當中最重要的是誰，我會毫不猶豫地回答“是員工”。我的這一想法在我們公司上市之前就已經堅定，至今都未動搖過。 >> 但是，如果有人問這些利益攸關方當中最重要的是誰，我會毫不猶豫地回答“是員工”。我的這一想法在我們公司上市之前就已經堅定，至今都未動搖過。 ◆ 第三部分 經營哲學 2023/6/3 發表想法 有個概念有機組織，就是不斷的保持更新。 >> 所謂經營，就像自然界的新陳代謝一樣，需要不斷吐故納新，安於現狀就是一種倒退。要維持一個組織的運轉同樣需要創造力。 >> 所謂經營，就像自然界的新陳代謝一樣，需要不斷吐故納新，安於現狀就是一種倒退。要維持一個組織的運轉同樣需要創造力。 >> “去坐難坐的椅子”——永遠主動置身逆境 爲了能在緊要關頭髮揮自己所擁有的力量，還要不斷努力提升自己的潛力。 人們常說“逆境使人成長”，身處逆境確實會促使人們提升自己的能力。 出問題時的不知所措，痛苦之中的左思右想，以及最後找到解決問題的辦法，此時你已經獲得了成長。 我總是用“去坐難坐的椅子”這句話來向員工說明主動置身逆境的重要性。 >> 用心判斷要將重任委託給誰，一旦做了決定就要試着堅持由他負責。另外，要以“放手不放任”的心態對其保持關注，因爲任務委託方也要對最後的結果負責。像這樣，工作無論大小，都需要有這種責任意識。

日本人很謙虛，這本書也有不少理念值得很多中小企業借鑑的地方，但我跟日本人他們接觸起來總感覺哪裏不自在，或許是歷史遺留問題，也或者是我個人比較不喜，那種太客氣很虛僞的感覺，但我認爲這不妨礙我們學習他人好的東西。 不過我個人認爲勿忘國恥是每個中國人都應該做的事，但我們目的不是因爲仇恨而掠奪回去，因爲我們都是地球的，當年的日本政府也不能代表每個地球人。 所以我們更應該理性警醒自己，應該更強大，讓別人在也沒有主動權，佔據主導地位，孔子說過，己所不欲勿施於人，但我們一定要讓自己都參與進來，一起去建立這個，更強大、最幸福、最自信、屬於我們自己的民主品牌。 好的東西就應該虛心學習，因爲只有虛心使人進步，就像本書中說的那樣，做人一定要謙遜。因爲自大會矇蔽你的雙眼，很多東西這個時候你都都會不自覺、忽略、覺察不到。 看了一遍，裏面很多經營理念都比較貼切，當然根據國內的一些市場情況，還是會有一些不同之處，不是說單指這本書，而是我看到過的一些日本企業也是這樣的經營理念，模式基本上非常穩固。 本書是以日本企業小林製藥的社長小林視角進行闡述。不得不說這日本企業在細節方面做的比較好，我認識幾個日本人，談不上朋友，但有過一些交流，去參觀過他們在國內任職的一些日本企業，裏面確實方方正正的，相比較國內的大部分企業日本企業就是會相對來講比較嚴格且井然有序。 回到本書，一直強調“做小池塘裏的大魚”，我理解的意思不是說這個池塘有多小，而是說這個池塘的魚不大，且不多，或者都很“弱”哈，但是又有足夠空間孕育大魚。 運用一套生態思維衍生法讓企業公司在市場裏面順勢生長，不去大海硬碰硬，轉去池塘裏面尋求猥瑣發育。 但是這個猥瑣發育也不太猥瑣，日本人很謙虛，但他們對於市場營銷，以及廣告策劃，乃至生產的流程的工藝佈局，對簡單這兩個字是情有獨鍾，所有的東西他們都喜歡簡單化，越簡單越高效他們越願意這麼幹。 但這個簡單不是說對於一個六年級的學生1+1這個問題很簡單的意思哈，而是複雜的東西簡單化這樣一個過程，比如8+8+8+8+8，直接變成5x8。 本書從簡單化到深度思考便捷客戶通俗易懂，在到家族企業轉向更高維度的聯想，重點員工，以及這個利益分配，還有重點培訓，所有的公司企業流程可視化，企業多元化在不擅長領域陷阱，包括去創新的過程首先要先搞清楚模仿，先知道這個怎麼做，在慢慢思考讓一個產品變成另外一個更受歡迎青睞的產品，不斷的思考不斷實踐，踏踏實實，一步一個腳印，知行合一，而不要知易行難或相反。 總結一下：本書視角看起來是由下往上，但我覺得有點由上往下，或許還沒有完全喫透，但是我覺得有一些場景呢在國內不是大相徑庭，包括市場的一些結構也有所不同，可以借鑑，但不能完全借鑑，有用的用，沒用的就不用。 因爲對實際情況的瞭解比較片面，且可能帶有一些個人情緒以及我現在個人所處環境問題，感覺不能完全客觀的進入視角去認真深度思考，所以此點評未必正確客觀，不過本書裏面確實讓我看到不少有用的東西，改天在復看一下，因爲這是一本實操。

別人抄《心經》《金剛經》，俺抄《小池大魚》，在抄的過程中，俺對小林一雅先生敬佩不已👍…… 無論是在激烈競爭的紅海里，用柵欄圍出特定目標消費者的利基市場；還是在小池塘裏，發現、育養、垂釣🎣大魚的利基市場；小林一雅先生都率先垂範在🈶️神靈的經營現場，以身作則帶領全體員工和合作商用“創造的模仿”開拓、鞏固小林製藥的城池。 雖然，作爲投資者俺不會選擇這樣艱難營生的企業【⚠️如履薄冰的商業模式】做集中投資，但還是由衷的佩服小林一雅先生對工作的熱情與認真，和麪對“不確定性”的勇氣與堅韌。💐 注： 1、紅曲米是起源於中國的一種特色食品，最早可以追溯到唐代。 它是以大米爲原料，用紅曲黴菌發酵培養得到的紅色顆粒。 在實際應用中，也經常進一步把紅色顆粒打磨成粉。 在古代，它經常作爲藥用，《本草綱目》稱它有多種功用，比如“消食活血”“健脾燥胃”“打撲傷損”“女人血氣痛，及產後惡血不盡”等等。 而在傳統烹飪中，紅曲米常被作爲色素使用，比如豆腐乳、烤鴨，以及一些黃酒、米醋等等。【🔴彩色湯圓、紅燒肉和滷豬蹄的共同點是會用到同一種原料——紅曲。紅曲是一種廣泛用於食品的原料和天然着色劑，可以釀酒釀醋，做腐乳，給肉、蛋糕和麪食上色。】 📖《天工開物》裏記載的紅曲米生產方法。接種了紅曲黴菌的大米被分裝在幾個竹盤中，這些竹盤被放置在架子上，以保持良好的空氣流通。 ⚠️培養期間的環境和空氣是關鍵因素。 放置架子的房間必須寬敞，天花板必須高，溫度必須控制得宜。房間必須朝南，避免午後陽光直射。接種了紅曲黴菌的大米，每2小時必須上下攪拌3次。 2、“紅曲紅”（或者經常簡稱爲“紅曲”）有兩種製造方式： 一種是以紅曲米爲原料，經過萃取、濃縮、精製得到； 另一種是以大米或者大豆爲主要原料的液態培養基，經過紅曲黴菌發酵、培養、濃縮、精製而得到。 基於紅曲米和紅曲的應用歷史，它獲得了“食藥同源”的資格。 所以，紅曲米和紅曲，可以作爲1️⃣食品配料添加到食品中，也可以作爲2️⃣藥材製作成保健品或者作爲3️⃣藥物使用。 在食物中，紅曲米和紅曲紅通常是作爲4️⃣色素在各類食品中廣泛使用。 紅曲保健品，👉則是以紅曲爲“功效原料”，加入其他輔料製作而成的“功能食品”或者“保健食品”。 3、紅曲真的有保健功效嗎？ 現代科學對《本草綱目》中提到的紅曲功效做過一些研究，但沒有獲得可靠的證據去支持那些傳說。 1970年代，日本學者從紅曲中發現了一種成分，👉能夠有效降低膽固醇。👉這種物質被命名爲“莫納可林K”。後來發現，⚠️“莫納可林K”就是降低膽固醇的處方藥“他汀”的有效成分“洛伐他汀”。 也就是說，👆紅曲米中天然含有降低膽固醇的藥物成分。此後，紅曲米降低膽固醇的研究引起了巨大關注。在中國有大量臨牀研究驗證了它的降膽固醇功效，國外也有一些研究得到了類似的證據。 於是，國內國外都出現了許多宣稱“降膽固醇”或者“保護心腦血管健康”的紅曲保健品。 中國食藥監也對作爲保健品原料的紅曲定下了規範：‼️「紅曲推薦量每日暫定不超過２ｇ。產品中洛伐他汀應當來源於紅曲，總洛伐他汀推薦量每日暫定不超過１０ｍｇ。如超過限量規定，應提供充分的食用安全性依據。產品說明書中不適宜人羣增加“少年兒童、孕婦、乳母”，注意事項增加“本品不宜與他汀類藥物同時使用”。」 需要注意的是，紅曲中“是否含有洛伐他汀”以及“含有多少洛伐他汀”，跟發酵過程密切相關。而產品宣傳中標註出來的，通常是“紅曲”的含量，而不是“洛伐他汀”的含量。 換句話說，你喫的紅曲保健品中到底含有多少“有效成分”，是相當沒譜也無法保障的事情。 4、紅曲保健品安全嗎？ 從分類上說，紅曲黴菌屬於⚠️麴黴屬。 同一個屬裏，有許多✅有用的“親戚”，比如醬油、清酒、味噌的釀造經常會用到米麴黴， 製造檸檬酸、乳糖酶、溶菌酶經常要用到黑麴黴。 但❌有害的“親戚”也不少，比如煙麴黴、黃麴黴都會製造致癌毒素黃麴黴毒素，煙麴黴還會感染免疫力低下的人，造成麴黴菌病。 經常用來釀酒或者做發酵食品的紅曲黴菌，算是比較安全的菌種。👉從理論上說，大米經過紅曲黴菌發酵產生的紅曲成分，是安全的。 但是，‼️發酵過程太複雜了，很難控制其他的“雜菌”或者“副產物”。 比如1995年，法國學者發現了兩個紅曲黴菌菌株能夠產生😱桔青黴素（或者簡稱“桔黴素”）。這種毒素具有腎毒性，並且能夠致畸、致癌。 此後，學術界進行了許多控制紅曲中的桔青黴素的努力，各國也設定了限量標準。比如日本的限量標準爲200微克/千克，歐盟標準爲100微克/千克，而中國的紅曲保健品中的限量標準爲50微克/千克、食品添加劑紅曲紅中的限量標準爲50微克/千克。 小林製藥這次召回的含有紅曲的產品一共5種，在這次日本小林的紅曲保健品事故發生後，✅報道稱已經檢測了那批產品的桔青黴素含量，排除了它的嫌疑。所以，現在的公告說的是“可能含有非預期成分”。 但到底檢測準確不準確？“非預期成分”又是什麼，目前還是未解之謎。 5、如何看待紅曲米和紅曲保健品? 紅曲米作爲一種發酵產品，其中除了“預期成分”，還可能出現不確定的“非預期成分”。 跟其他的產品一樣，規範的發酵操作以及後續檢測，可以把“可能有毒有害的非預期成分”儘可能降低。所以，使用規範製作的發酵食品，一般沒有太大風險。 不過，當我們把其中的“目標成分”進行提取、濃縮、精製，同時也就可能把“非預期成分”也進行了提取和濃縮，其“潛在的風險”也就放大了。 也就是說，✅一個“天然食品”是安全的，並不代表❎這個“天然食品”濃縮提取出的“保健品”是安全的。 就紅曲保健品而言，其中含有的洛伐他汀含量不定，可能很少而“無效”，也可能含量過高而“產生毒副作用”。 比如美國FDA就認爲，❗️他汀可能引發橫紋肌溶解，也可能導致肝臟和腎臟的損傷，所以要作爲處方藥管理。既然紅曲米中的莫納可林K跟他汀的有效成分是一樣的，那麼紅曲米以及各種提取物製品也就需要作爲藥物來管理。👉這一要求，使得紅曲米及其製品一度從美國市場上消失了。👉現在，美國市場上的紅曲米及其製品把莫納可林K的含量控制到幾乎沒有，也不再宣稱降低膽固醇。 其次，紅曲中的“功效成分”莫納可林K跟藥物他汀中的“洛伐他汀”是一樣的，那麼對於需要降膽固醇或者降血脂的人來說，他汀的含量精準可控、也不大可能含有其他雜質，是比“紅曲保健品”更好的選擇。 最後再次提醒大家，國外尤其是美日的保健品（或者叫“膳食補充劑”），監管方式是“備案制”。👉也就是說，其安全性與有效性都沒有經過監管機構的審覈確認，而是由商家自己評估決定。這種“備案制”下的產品，其安全性和有效性跟藥品是完全不同的。 這次紅曲事件後，⚠️日本政府聲稱要對6000多種功能性食品實施緊急檢查，會不會查出新問題，還未可知。 患有慢性疾病的人，還是建議在醫生指導下服用正規藥物。因爲很多聲稱自己“純天然”“無毒副作用”的保健品，潛在的風險實在太多了。 —— 摘自《已致4死！日本的紅曲保健品怎麼回事？》 原創 雲無心 果殼 2024-03-28 6、日本腎臟學會2024年4月9日公佈調查結果，稱多數患者出現一個共同的病症，即⚠️範可尼綜合徵。 截至2024年4月9日，服用小林製藥含紅曲成分問題保健品的消費者中，已有212人住院治療，1224人赴醫就診，相關諮詢達53000件。日本腎臟學會近日提取了問題保健品樣本，並對95例發病患者進行調查，4月9日公佈了調查結果。 日本腎臟學會稱，95例患者中，大部分都可被認爲患有範可尼綜合徵，👉即腎小管功能障礙疾病。這些患者的腎小管功能出現異常，無法回收多種人體需要的物質，而是將這些物質排出體外。 7、據《讀賣新聞》報道，當地時間2024年7月23日上午，日本小林製藥公司召開臨時董事會會議。受該公司含紅曲成分保健品致消費者健康受損事件影響，該公司⚠️會長小林一雅和社長小林章浩辭職，由該公司專務山根聰接任社長一職。 近幾個月，日本有多人在服用小林製藥公司生產的含紅曲成分保健品後因腎臟疾病住院甚至死亡。 截至2024年7月10日，疑似相關死亡人數已有100人。小林製藥公司分析相關保健品及其使用的紅曲原料後發現，其自產紅曲原料中存在來自黴菌的成分。日本厚生勞動省此前說，小林製藥生產的問題紅曲原料中發現了軟毛青黴酸以及一些其他“意想不到的物質”。 據悉，小林製藥公司官網上公佈的這次涉及的三款產品分別是紅曲膽固醇顆粒、納豆激酶顆粒以及降膽固醇健康輔助顆粒，都是以含有紅曲成分，可以降低膽固醇爲主要賣點，這三款產品在日本的普通藥妝店都可以購買。在中國多家電商平臺，也有小林製藥官方店鋪在銷售其產品。 有專家指出，此次出問題的也許不是紅曲本身，而是紅曲在發酵過程中產生的次生物有可能導致腎臟損害。 中國農業大學食品科學與營養工程學院副教授朱毅表示，紅曲按照用途可分爲：用於着色的食品添加劑紅曲，發酵釀酒用的紅曲，以及用於保健的紅曲，即功能性紅曲。把紅曲黴接種到蒸熟的大米上發酵培養，獲得的紅曲米和紅曲紅色素可以作爲食品着色劑。 根據國家《食品添加劑使用標準》（GB2760—2011）的規定，紅曲米和紅曲紅色素可以用於腐乳、醬菜、飲料、果凍、肉製品、 豆製品、面製品、糕點、餅乾、酸奶、糖果等食物當中，還可以用於口紅、脣彩等產品。風味發酵乳、糕點、烘烤食品的餡料及表面用掛漿，有嚴格的限量要求，其餘的可根據生產需要，適量使用。 朱毅稱，1995年，法國科學家發現紅曲發酵工藝中的微量次生代謝產物桔黴素，它可能導致腎臟損害。 來源：《中國經營報》綜合自@總檯環球資訊、央視新聞客戶端、紅星新聞等 附： “我不意外巴菲特會賣掉臺積電。雖然臺積電非常了不起，⚠️但商業模式有點累，實在是太重了。臺積電一直非常專注在他們做的事情上，結果也確實非常了不起。但投資是全方位比較的，我會更傾向於商業模式更好一點的公司。”——段永平[社會社會]（大師兄）

43. 《小池大魚》與小米的戰略共鳴 “要做小池子裏的大魚”，在公司all hands meeting上，CEO多次提及福特中國的“小池大魚”戰略。偶然在微信書單中看到《小池大魚》這本書，粗略地讀了大部分內容，後來又讀過《小米創業思考》，竟發現兩本書的核心邏輯高度契合。再結合福特中國的小池大魚戰略，更能深刻體會，不同行業、不同時代的優秀企業，在戰略思維上的有着高度的共通，就像戰場千變萬化，《孫子兵法》的核心邏輯始終適用。 《小池大魚》是由日本小林製藥會長小林一雅所著，是一本關於企業經營策略的經典之作。其核心是聚焦細分市場，通過專注特定小衆領域，避開與大企業的正面抗衡，從而成爲細分市場的絕對領導者。小米的發展邏輯與其不謀而合——兩者都在“小池塘”裏培育出具有不可撼動的統治地位的“大魚”。 一、“小池”的精準選擇 小林製藥的“小池”：專注於“社會共性煩惱”——聚焦那些普遍存在，大公司不願花精力解決的小問題，在大池塘中用柵欄圈出小池塘。更具前瞻性的是，在沒有消費的地方創造消費、開拓新市場，沒有池塘，就自己新建一個池塘。 小米的“小池”：瞄準智能手機市場的“性價比”空白地帶。在當時高端機被國際品牌壟斷、低端機品質參差不齊的市場格局下，小米精準切入用戶對“高配低價”的訴求，打造出獨特的“感人、心動”的細分市場。 二、“大魚”的極致打造： 小林製藥的“大魚”：針對痛點，打磨產品的細節，比如止痛藥安美露，在“貼敷”的大池裏”圍出“塗抹”的小池塘後，針對塗抹的流量控制問題，根據瓶口橡膠的厚度和彈性進行了多次調整，最終保證按壓出合適的量。同時，安美露用於緩解肌肉痠痛和腰痛等症狀，但小林製藥並沒有面面俱到地宣傳，而是緊扣緩解肩周炎一個痛點進行深挖，鎖定目標人羣，聚焦推廣，用極致的產品力建立用戶信任，逐步鞏固“大魚”的地位。 小米的“大魚”：和用戶交朋友，將“極致性價比”做到極致，對標高端手機配置，按照成本價出售。根據用戶的反饋，快速迭代產品，滿足目標羣體需求。依託口碑傳播，快速成長爲性價比手機領域的“大魚”。 三、池塘的複製擴張 小林製藥：形成“發現小痛點->研發極致產品->成爲品類第一->開拓新消費點”的模式。在一個細分領域站穩後，將這種模式複製到其他健康、生活場景，不斷開闢新的“小池塘”。 小米：遵循“洞察用戶需求->打造極致性價比與體驗->口碑營銷成爲品類“大魚”->方法論至其他產品”的路徑。在智能手機領域成功後，將“專注、極致、口碑、快”延伸至AIoT生態，通過投資、產業鏈合作，把“小池大魚”模式複製到智能家電、可穿戴設備等多個細分市場，構建起龐大的生態體系。 AI對小米和小林製藥的對比，可以更好地幫助我們理解二者之間的異同。 維度 小米 小林製藥 戰略 核心 精準切入細分市場，打造爆品，方法論複製到其他領域 聚焦未被滿足的細分需求，打造品類第一，擴展相關產品矩陣 精準 選池 避開高端紅海，圍建“性價比”的小池 主動尋找被忽視的需求，避開正面競爭 極致 養魚 極致性價比、用戶體驗，快速迭代，互聯網服務變現 極致產品力，解決特定痛點，靠單品爆款和品牌力獲高毛利 用戶 互動 和用戶交朋友，社區深度互動，讓用戶參與產品改進 側重於市場調研，洞察用戶潛在需求，自上而下開發產品 池塘 複製 複製方法論，通過技術賦能全品類，打造AIoT生態鏈，互相引流 圍繞健康、生活場景，聚焦痛點，不斷開發新“小池”產品 “我們生活在一個很難知道自己真正想要什麼的時代。”正如小林一雅所言：“在沒有消費的地方創造消費、勇敢地開拓新市場，纔是我們的經營之道。” 無論是小林製藥從創意/痛點挖掘到產品熱銷，還是小米以用戶需求爲錨點的生態構建，本質上都是在複雜的市場中，精準定位“小池”，聚焦打磨產品，複製擴張產品矩陣。這種“小池大魚”的戰略思維，爲企業突破競爭困境提供了極具價值的參考：與其爭奪大池塘中的殘羹，不如在小池塘中成爲魚王，這便是“小池大魚”的智慧。

這本書講述了一個關於夢想、堅持與突破的故事，主人公生活在一個看似狹小的池塘邊，但他的心中卻懷揣着對廣闊大海的無限嚮往，面對周圍人的質疑和嘲笑，他從未放棄自己的夢想，而是憑藉着頑強的毅力和不懈的努力，一步步突破自我，最終躍出小池，遊向了大海的懷抱。

店裏偶爾會有男士借廁所，因爲只接待女顧客，所以並沒有安裝男士專用的便池，個別男士走後，便池外滿地尿液，噴灑84，再噴上空氣清新劑，隔天進廁還是有股尿臊味，真讓人崩潰。 看《小池大魚》時，瞭解到日本小林製藥在1975年就開始涉足芳香除臭劑領域了。他們研發的“爽花蕾”就是針對廁所，特別是旱廁祛味的。 買了一瓶試試，祛味效果還真是好，而且不像之前用的空氣清新劑那樣，香臭混合，噴完滿屋子飄散的都是味，或者某種薰香片，香到讓人打噴嚏。 “爽花蕾”不是蓋味，而是消味，並且只有廁所裏小範圍才能聞到有花香。味道也是尋常的淡雅，有的廁所清新劑非要做成大牌香水類似的味道，花大錢卻購買了和萬達商場廁所一個味的香水，哎。“爽花蕾”還有很驚豔的一點，因爲擔心小孩子誤觸誤食，他們的用料甚至可食用，這樣的細節讓消費者用的安心。 小林製藥旗下的產品很有意思，針對性很強，有專門祛除蒜味的口香糖，專門用於腋下的吸汗貼，專門給兒童游完泳滴的眼藥水，公司的經營戰略就是找到一個極小的“池塘”，並率先放下漁線去垂釣大魚。 細分市場，深入挖掘，保持領先是小林霸佔小池塘釣大魚的祕訣，他是如何能持續的創新創造，不斷髮現顧客的新需求呢？ 創新～小林理解爲，細分領域裏空白且有需要的市場，用戶可能已知自己的需求，也可以由商家發現或創新創造需求，填補空白。 1、創造始於模仿好東西。 對現有事物的排列組合，學習始於模仿。如果一樣東西大家都說“好”或者讓你眼前一亮，就要關注它到底好在哪裏。深入學習和理解“它爲什麼好”，在此基礎上進行模仿，重新研發。 2、和客戶尋求創意。 始終不偏離顧客的視線，始終保持實現“你想到，我做到”這一願望的初衷。客戶、製造商、分銷商和零售商的視角和想法各不相同，仔細聽取他們的意見，才能從不同的角度得到創意的靈感。 3、創造能夠時常思考的環境。 企業應該建立一個機制，讓每一個人都能思考自己“想要什麼，需要什麼”，並且相互交換意見。大家一起出謀劃策，就能獲得巨大的成功。 讓自己和員工都養成看廣告時學習好產品的習慣，“最近有沒有你喜歡的廣告”，很自然地注意到優秀的商業廣告，然後將其中的啓發吸收爲己所用。 創造某種環境和氛圍，來保持對創意的思考。如在各處都擺放上產品，隨手記錄當下的思考靈感。 4、創新的思維方式 進行新品開發的目的是什麼？當我們迴歸原點去思考這個問題時，就會發現我們必須摒棄權威主義的自尊和驕傲。 把自己從固有的觀念中解放出來，在日常生活中養成尋找更好東西的習慣，靈感會從進一步思考“有沒有什麼解決方案”中閃現。 最近我還發現一個牌子的油煙淨特別特別好用，叫“妙管家”，以前是臺灣的知名產品，後來被納愛斯收購，國貨之光，強烈推薦。他家也有空氣薰香劑，應該不是主項業務，確實還有很大的提升空間。 日本的人口不斷減少，世界總人口卻在增加，所以日本用國際眼光和標準去製造產品，去搶佔國際市場份額。雖然在有歷史的怨結，但在某一領域和企業的經營理念上，日本也是我們的老師，希望我們的國貨也能把握資源優勢，領域聚焦，做細，做精，做強，搶佔國際市場的頭籌，每一個產品都當作是一個奧運會的賽道，爲國爭光。