銷售一號位

不愧是在美團歷練過的武將，全文讀下來，現狀評分與個人感覺是適配的，作者郭慶有實踐的歷練，有深入的思維，不錯的文筆，綜合推薦閱讀。 銷售一號位，核心是將才向帥才的升級，如何才能進一步的打開視野，從自我管理者，管理他人，管理部門到掌舵一家公司的銷售板塊，整體是比較精彩。 銷售一號位的核心能力包括：縱觀全局，謀定後動，上下左右，排兵佈陣和淬鍊心志。 美團有句老話叫“從書中學，與‘高人’聊，在‘事’上練”。 練，實踐，反饋，調整。實操纔是最重要的。 理可頓悟，事須漸修。 學習，請教，實踐 行勝於言，絕知此事要躬行 紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行 從實踐中來，到實踐中去 符合王陽明心學，格物致知，知行合一 郭慶進入了新的賽道，他創辦了橡鷺科技，翻開了新的事業篇章。 少犯低級錯誤、增加對彼此的瞭解、明晰職業路徑，就算是這本書的目標吧。 “謀後而定，行且堅毅”爲曾國藩所寫，這是一個銷售一號位具備的典型特質 銷售一號位擁有以下五個核心能力，這五個核心能力也分別對應本書五個相應章節。 1.縱觀全局：能夠理解業務全景圖甚至能夠制定公司的戰略。 2.謀後而定：能夠基於公司的戰略，謀劃或制定幫助業務獲勝的犀利的銷售策略。 3.上下左右：能夠擺脫單一部門的思維，擁有借力各團隊的能力，做到齊心同欲，保證“行軍打仗”需要的糧草與助力。 4.排兵佈陣：能夠根據目標構建合適的銷售組織，建設人才梯隊。 5.淬鍊心志：能夠在拿到結果時不驕不躁；在面對不利局面時，鍛鍊心志，自我革新，重新出發。 如果他能夠縱觀全局謀定策略，並能夠統籌上下左右，進行排兵佈陣，最後獲得預期結果，還能夠在整個過程中淬鍊心志，他才能逐漸成爲一個合格的銷售一號位。 建議權，這裏對於一號位的性格是一個篩選和挑戰。 坦率講，不擅長資源爭取，不敢於直面爭執和挑戰，這個工作做不來。 決定權，建議權，知悉權。三個層級 菩薩畏因，衆生畏果### **1. 字面解釋** - **菩薩畏因**：菩薩（覺悟的修行者）深知一切痛苦和煩惱的根源在於“因”（起心動念、行爲造作），因此在源頭（因）上就謹慎戒懼，避免種下惡因。 - **衆生畏果**：普通凡夫（衆生）往往只在意眼前的“果”（如災難、病痛、損失等），卻忽視導致這些結果的“因”，直到惡果現前才後悔莫及。 ### **2. 現實應用** - **個人修養**： - 遇事反思自己的動機（因），而非抱怨結果（果）。例如：若人際關係緊張，先檢視自己是否種下傲慢、刻薄的“因”。 - **社會現象**： - 如環境污染、健康問題等，往往是人類長期忽視“因”（貪婪、破壞自然）而最終自食其果。 合作是手段，共贏是目的。 讓今天的最高水平變成明天的平均水平。 這裏戰略是第一步，它決定了“往哪兒打”，策略則說的是“怎麼打”，目標是“打到什麼水平”，而執行就是“打得好不好”。 業務“做什麼、不做什麼”其實是戰略取捨，“先做什麼、後做什麼”則是戰略節奏。 所有業務戰略的制定都離不開三個核心因素：供需關係、競爭關係和內部情況。 中國人在“喫”上的頻率約爲30億頓/天（比較正式的餐食，每人每天按兩頓計算），而酒店行業全國頂峯數據爲1000萬間/天，顯然在線上，“喫”是比“住”更大的需求。 PEST對應的是政治(political)、經濟(economic)、社會(social)和技術(technological)四大因素 一個優秀的棋手，會懂得和接受自己是整個棋盤的棋子，這個棋盤其實就是PEST，棋手就是我們的企業，所以PEST的重要性不言而喻。 一差異化競爭，與其更好，不如不同 瞭解競爭關係是決定策略的關鍵，決定是採用“防禦戰”“進攻戰”“側翼戰”“游擊戰”，還是其他戰鬥形式。 正所謂：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。” 善戰者無赫赫之功 波特五力模型，它從需求側、供給側、競爭者、替代者和同業經營者五個角度來分析當下企業面臨的競爭格局，能夠有效地分析當下的競爭環境。 王安石在給《周禮義》寫的序裏曾寫道：“制而用之存乎法，推而行之存乎人。” “州縣所以不敢申，恐朝廷或不樂聞。”也就是說，從一開始州縣就沒有把這條訊息上報，因爲他們估計朝廷不想知道這件事情。 恰恰是這種上下認可的傾向與習見做法，決定了宋廷追求實績的努力只能是不完全和不徹底的。 業務發展四階段就是 1、探索期--跑通流程，驗證模式，這是生存期 2、進攻期--開疆拓土，攻城拔寨，業績 業績 業績爲王 3、發展期--治理 管理，搭系統上工具提效率豐產品，以利潤爲中心 4、變革期--維護基本盤，擴第二增長 探索期，積累示範經驗 進攻期，快速複製經驗進行擴張 發展期，優化，可持續 變革期，守正創新 會議分爲三種：加法會議、減法會議和宣貫會議。加法會議重點在於集思廣益、收集大家的意見，減法會議是開始就事項進行收斂和決策，宣貫會議則是決策結束的全員宣貫並推動執行。 一個人的人生高度是由重要不緊急的事情決定的，而不是由重要且緊急的事情決定的。 讓子彈飛一會 敵人的敵人就是朋友 對事不對人的溝通方法 兩面論、辯證法的思維方式 反對本本主義，反對教條主義 深入認知，戰略篤定，堅定執行。 如果銷售一號位能主動、客觀地向產品團隊傳遞客戶需求及競爭對手進展，同時產品團隊又能基於以上信息完成產品調整、迭代和創新，這種正循環的合作模型就可幫助公司在競爭中處於有利地位。 我曾經供職的一家公司對高級管理幹部提出了三個要求：聰明好學、有韌性和自驅力。 成功=戰略＊組織能力 1，什麼是“賢” 2，“賢”在外在表現上，應該是多元化的，五花八門，各種各樣的“賢” 3，不同水平段位上，都有各自“賢” 4，對“非賢”來說，成爲“賢”是努努力可以達到的。離得太遠，永遠達不到，就起不到帶動作用 5，讓“非賢”稱爲“賢”，需要組織上有資源和投入。路徑是可複製的 “見賢思齊”這個出自《論語》的成語，是對標杆運用的最早註解。什麼是標杆管理？簡而言之就是“向最佳學習”，對組織、企業、個人來說，向最佳學習是最靠譜的成功方法。 如果沒有掌握“選擇”和“努力”的方法論，就只能誤打誤撞，使得自己長期在低水平甚至在錯誤的方向上重複努力，效果自然不佳。 讓今天的最高水平成爲明天的平均水平 承認先進，學習先進，超越先進 從學習最佳到超越最佳。 “我說你聽，我做你看；你說我聽，你做我看”，這是帶領下屬的正確做法。 成長三寶　和“高人”聊，看合適的書，在“事”上練 成長五寶：和“高人”聊、看合適的書、上必要的課、在“事”上練、在“果”上省。 他們告訴我，只有把握住時代的主旋律，纔有機會實現個人的成長和成功。但每個時代的主要驅動力又不一樣，問題的核心在於看到時代的主要驅動力。 天時的因素要大於地利，大於人和。 三層”指的是—— （1）行業規模 （2）線上規模（互聯網轉化率） （3）公司市場佔有率 “四面”主要是指各漏斗KPI—— （1）用戶量 （2）訂單量 （3）GMV （4）利潤 看懂過去，看清現在，看見未來 不受教育的人，因爲不識字，上人的當；受教育的人，因爲識了字，上印刷品的當。 1、抓住主要矛盾 2、看到事物的兩面性 3、謀定而後動（謀後而定 行則堅毅） 4、幸福=科技x制度 5、成功=戰略x組織能力 謀定後動，行且堅毅 1.你喜歡什麼？ 2.你擅長什麼？ 3.社會（或組織）需要的是什麼？ 4.三者的交集是什麼？ 好的思維模型能夠形成複利效應。 在職場，一個人對一家企業最大的價值，並不在於裙帶關係或阿諛逢迎，而在於是否能真正幫這家企業發展，產生專業價值，產生商業價值。這纔是真正的成長觀。 “重要不緊急”的事最終決定了一個人的生活質量和事業高度。 英雄是以集體形式出現的。 “一下看得懂，一次記得住，三個月還在用”，這是編撰培訓教材需要遵循的原則之一。 團滅 人的基本需求相對穩定，大概十個字，“衣食住行信，醫教娛金美” 我們要看懂過去、看清現在、看見未來。 短期適當關注競爭，可以獲得小勝；長期務必以客戶爲中心，才能產生長久的社會價值，產生較大的商業價值。 酒店業務的核心是庫存和入住率，需要在OCC（入住率）和ADR（已售客房平均房價）之間求平衡。 探索期：驗證商業模式，初步建立核心能力 進攻期：提高市場份額 發展期：提高效率與利潤，該賺賺，該省省 變革期：穩定基本盤，探索第二增長曲線。 有句話過去我不信，現在特別信，叫“信息結構比信息總量更重要，經濟結構比經濟總量更重要”。 我好書讀得少。應該說在2015年之前，我讀書是比較隨機的，看的都是自己喜歡的一些歷史書、軍事書、小說等，對於一些科技、管理、人生、未來學、經濟學、金融學的學習，基本上是沒有的。 最重要的是進行開放式交流和相互學習，各取所長。 郭慶

銷售一號位五種核心能力： 一、統觀全局的能力。銷售一號位具備洞察宏觀環境與細分行業的能力，依靠天然的商業嗅覺或者後天習得的PEST、波特五力模型、BML模型、UE模型、三層四面模型站在行業頂端看待問題，分析問題。這其中最關鍵的的便是這幾個思考模型的認知及後續在工作中通過不斷實踐去內化。 PEST：從政治政策、經濟、社會和科技發展的高度去俯瞰一個細分行業； 波特五力模型：現有競爭者的競爭能力，新進入者的威脅、替代品的威脅、供應商的議價能力、購買者議價能力； BML：錯位競爭，BEAT超越點、MEET同質化、LOSE弱項； UE模型：最小單元分析法，以我所在的機器人行業分析即一套本體的成本與收益以及後續的資本想象力； 三層四面：三層包含細分行業儲量，細分行業線上化率，你公司產品的線上化率，四面指的是客（TO C自然人數量TOB 客戶數量，比如做本科高等教育市場，你要清楚知道全國有多少本科），量（訂單量）、額（TO B GMV TO C GTV），利（毛利、淨利）； 二、謀定而後動 王朝有王朝週期律，行業自然逃脫不開行業週期律，就如同亂世的黃金和盛世的古董一樣，看清形勢，選擇大於努力可以讓你事半功倍。業務發展分爲探索期、進攻期、發展期、變革期，其中探索期重要的問題是：誰是你的目標客戶、我能爲客戶提供什麼價值（而不是想當然，認爲我有什麼就給客戶推什麼，這是典型教條主義），爲此目標實現我應該搭建怎樣的系統能力，這個階段的核心指標是客戶有沒有真使用你的產品，有沒有用好你的產品，有沒有覺的你的產品真好用。進攻期的核心目標是奪取市場份額，這個階段企業往往會大面積擴招實現市場佔有率的領先。發展期：市場逐漸飽和，進入存量時代，活下去的途徑往往只有走出去或者卷下去。變革期：我們常聽到的轉型往往是企業進入這個階段的被動行爲，九死一生。 三、上下左右 上：查理芒格在一次演講中提到過，你這個職位存的目的就是幫上級證明他是這個屋子裏最聰明的人，除非你要另起山頭，否則潛龍勿用是職場的硬性規則。向上管理不是察言觀色，所謂的高情商，而是以客戶爲中心創造價值，讓你上級尊重你。 下：對下的管理，關鍵在於人才的識別、複製和激勵以及包括這三者的制度建設。尋找先進，承認先進，學習先進，固化先進（SOP）是非常務實的進步方案。 左右：在理念上你要明白“一個月就掙那麼幾個錢，拼什麼命”這句話背後的人性，沒有人有義務全力配合你，內部都搞不定你還想搞定客戶？ 四、排兵佈陣 本書作者老K應該是讀過《毛澤東選集》的，這一章給我印象最深的是作者反覆強調要抓住主要矛盾，而不是眉毛鬍子一把抓。第二就是做管理不是人越多越好，兵不在廣而在精，領導職務不是你炫耀的資本，而是沉甸甸的責任。 五、淬鍊心智 體力：健康是1，後面都是0，這句話每個人都知道，但你爲此付出了多少精力和財力？ 智：IQ每個人都差不多，後天差距主要體現在信息流和處理信息的能力上； 心力：耐心，決斷力，執行力，警惕玻璃心； 很有啓發的話： 1、上個臺階看問題，下個臺階做事情。 2、從書中學、與高人聊，在事上練。

銷售一號位是指具有高商業思維的銷售負責人，與普通銷售負責人存在本質區別。銷售負責人更側重“做”（Do），而銷售一號位則需要思考“怎麼做”（How），甚至是“爲什麼這麼做”（Why）。銷售負責人可以是一位專才，銷售一號位則需要是一位將才甚至帥才。他們猶如將軍，能夠從多維度看待業務發展，擺脫單一部門思維，善於跨團隊協作以獲取資源，構建合理的銷售組織和人才梯隊。同時，一個優秀的銷售一號位還需要具備五種核心能力：縱觀全局、謀後而定、上下左右、排兵佈陣和淬鍊心志，五種能力缺一不可。 作者郭慶從使命、核心能力、成長路徑和麪臨的常見誤區等方面系統地爲讀者介紹如何成爲一個優秀的銷售一號位。

老K的《銷售一號位》：一本銷售老炮的經驗集，我給3.5星 如果用一句話總結這本書的定位，我會說：這是一位沙場老將的實戰覆盤筆記，而非一套系統的銷售管理教材。 這兩者之間，隔着一道巨大的鴻溝。 老K在美團的履歷足夠亮眼——從銷售一線做到住宿事業部總經理，親手打過仗、帶過兵、守過城。書中的案例、感悟、金句，都來自於真實的血肉磨礪，這一點毋庸置疑。但恰恰因爲它是個人經驗的沉澱，所以天然帶有兩個明顯的特徵：碎片化和主觀性。 如果你是一位銷售新人，想通過這本書系統建立銷售管理的知識框架，大概率會失望。書中沒有完整的理論模型，沒有層層遞進的知識體系，更多的是圍繞某個觀點展開的論述和舉例——讀起來像聽一位前輩聊天，信息密度高，但邏輯骨架鬆散。 如果你已經是帶過幾年團隊的銷售管理者，這本書的價值就完全不同了。 它最大的意義不在於“教你做什麼”，而在於“幫你糾偏”，也就是糾正那些你在長期實戰中可能已經固化的、錯誤的認知慣性。 這也是我給出3.5星的原因：它不完美，但有鋒芒。 先說最值錢的部分： 第一，銷售一號位的核心是“謀”，而非“做” 書中反覆強調一個核心區分：銷售負責人更多是“術”的執行，而銷售一號位除了“術”還有“道”的謀劃；或者說銷售負責人更側重“做”，而銷售一號位則需要思考“怎麼做”，甚至是“爲什麼這樣做”。 這個區分，戳中了很多銷售管理者的痛點。不少從一線拼殺上來的銷售負責人，骨子裏還是“武將思維”：執行力強、反饋快、享受短期的結果反饋。但到了更高的位置，如果還停留在“帶着兄弟們衝”的層面，就很容易陷入戰術勤奮、戰略懶惰的陷阱。 老K提出的“謀-定-行”三層框架，以及BML競爭分析法（超越的、相似的、落後的）、UE模型（單體商業模型）等工具，雖然着墨不算深，但至少給出了一個思考的方向：先想清楚打哪裏、怎麼打，再動手。 第二，四個業務階段，對應四種打法 這是我個人認爲全書最有價值的部分之一。老K將業務分爲四個階段： 探索期：找PMF（Product Market Fit），銷售要敏銳+耐挫，團隊不需要大。 進攻期：搶市佔，速度優先，哪怕多花錢也要把握天時。 發展期：控人效，精細化運營，開始算賬。 變革期：激活新戰場，不能刻舟求劍。 這個框架的價值在於，它提醒我們：不同階段對銷售團隊的核心能力要求完全不同。 很多團隊出問題，不是因爲人不行，而是因爲在進攻期習慣了“攻城略地”的打法，到了發展期還在用老套路，結果全員失落、效率下降。 老K說了一句話，我印象深刻：“時勢造英雄，不同的階段造就不同的英雄。” 銷售一號位要做的，是識別自己所處的階段，然後選擇適合這個階段的策略，而不是路徑依賴。 第三，不要把自己降級使用 這個觀點雖小，但對很多銷售老手可說是一針見血。“把時間花在哪裏，就會相應得到什麼。如戰略思維、策略制定、團隊搭建、制度建設、銷售系統建設等，纔是銷售一號位應該花時間的地方。”這讓我想起曾經讀過的一句話“關注點在哪裏，能量就在哪裏”。 很多銷售管理者習慣於衝在一線，幫下屬談客戶、解決問題。表面上看起來是“勤勉”，實際上是對自己職責的逃避和降級。你做了下屬該做的事，就沒有人做你該做的事。 最大的爭議：情商到底重不重要 如果說這本書有一個觀點讓我無法認同，那就是老K對“情商”的態度。 他在書中明確寫道：“做銷售一號位，最不需要的就是情商……‘情商高’一定是我們對銷售從業者最大的誤區。銷售一號位最重要的是以客戶爲中心，明確客戶是誰，有什麼需求，拿出一套對應的解決方案，並且在過程中做到始終求真。” 坦率地說，這個論述讓我非常困惑。 第一，邏輯上自相矛盾。 老K在書中多處提到，銷售一號位需要“與產品一號位及其下屬打好交道”，需要“在感情上和他們建立連接”，需要“跨團隊協同獲取糧草”。這些難道不就是情商的體現嗎？如果我們把情商定義爲“理解他人情緒、建立良好關係、有效溝通協作的能力”，那老K說的這些恰恰是高情商的表現。 他反對的，其實是“會來事、察言觀色、溜鬚拍馬”那一套低級的、功利性的“僞情商”。但把這等同於“情商”本身，然後全盤否定，是一種概念上的混淆和偷懶。 第二，實踐中站不住腳。 作爲一個銷售管理者，你看到了“真理”——你認爲正確的戰略方向、市場判斷、策略選擇——然後呢？你怎麼讓團隊成員理解並認同這個“真理”？你怎麼讓產品、運營、技術等其他部門願意配合你？你怎麼在向上彙報時爭取到資源和授權？ 這些都需要講求方式方法。而方式方法的背後，恰恰就是對人的理解、對情境的判斷、對溝通節奏的把握，這些都屬於情商的範疇。 面向真理是對的，但讓別人願意跟隨你走向真理，同樣重要。一個完全不顧及他人感受、只信奉“我正確所以我執行”的管理者，或許能贏得一時，但很難走遠。 這本書另一個讓我有所保留的地方，是它的碎片化。 全書從“銷售一號位的使命”到“核心能力”到“常見誤區”，框架看起來完整，但細讀之下會發現，章節之間的邏輯銜接並不緊密，很多觀點是獨立展開的，缺乏一條貫穿始終的主線。讀的時候會覺得“有啓發”，但讀完很難形成一個系統的認知地圖。 這其實是經驗分享類書籍的通病：經驗是點狀的、情境化的，而知識體系是網狀的、普適的。 老K的分享無疑是真誠的、有分量的，但如果能用更系統的結構把這些“點”串聯起來，讓讀者既能收穫啓發，也能建立框架，這本書的高度會完全不同。 此外，強烈的個人主觀經驗，有時也會成爲誤導。書中“情商無用論”就是一個典型例子——這是老K個人價值取向的投射，而非經過充分論證的普適結論。讀者需要帶着批判性思維去甄別，而不是照單全收。 綜合來看，我給出這樣的閱讀建議 適合閱讀的人羣： 有5年以上銷售實戰經驗，正在向管理崗轉型的人 已經帶團隊但陷入“只會帶兵不會謀略”困境的銷售負責人 希望通過他人經驗來反思和修正自己認知慣性的管理者 不適合閱讀的人羣： 剛入行的銷售新人，需要系統性知識框架 想通過一本書系統掌握銷售管理方法論的人 指望讀完就能找到“速效救心丸”式的解決方案的人 《銷售一號位》不是一本完美的書，甚至可以說它有明顯的硬傷。但我仍然願意推薦給特定的人羣閱讀，因爲有鋒芒的書往往比四平八穩的書更有價值——它能讓你在認同和反駁之間，重新審視自己的認知和立場。 讀這本書最好的姿態，不是膜拜，不是全盤接受，而是對話： “老K，你說的這個我認同。” “老K，你那個觀點，我有不同的看法。” 帶着批判性思維去讀書，纔是對作者最大的尊重，也是對自己最大的負責。 畢竟老K自己也在書中引用了美團的老話：“從書中學，與高人聊，在事上練。”書只是起點，不是終點。更何況這本書並不像“書”，更像是“與高手聊”。

老K文中多次提過想離職、低谷期、感激，是一個非常坦誠的分享者，也踐行了幫助他人獲得快樂的理念，值得多次拜讀。第一次讀，印象深刻的內容轉化如下： 1.世界是由信息、能源、物質構成，或可以這樣分層 2.謀定行，唐玄宗搭的班子的分工就是這樣，要去先做大蛋糕，再去分蛋糕 3.幫助他人是否獲得快樂，是一個優秀中層管理者的基本條件，這裏我用的是優秀和中層 4.技術型、價值觀型、綜合型，以及科技爲本，未來管理崗減少，專家崗增加，需要超級員工 5.平凡和不如意是人生常態，通過努力才換來那奢侈的短暫快樂 6.速度往往大於效率的戰略價值，服務客戶和實現業務發展是銷售團隊正當性的前提，提速提效提產出

《銷售一號位》－－－gpt時代下的銷售思考 昨晚有幸參加了，我比較敬重的原美團銷售委員會主席－－老K（郭慶）與前阿里阿幹帶的銷售冠軍－－－賀學友老師的直播交流。兩位老師的分享，觸動了我對銷售這個專業的一些思考，現分享給大家。 我有幸在移動互聯網時代，先後加入美團和apple兩家公司，都從事過與銷售有關的工作，如今在創業的道路上，愈發覺得銷售是一門需要認真思考的專業，既不要輕視它，覺得門檻低；也不要過度吹捧它，直播帶貨大V創造了造富神話等，儘量帶着客觀的視角去審視它。下面我會以問題爲起點，分享出我的思考： part 1 如何認識銷售一號位？ 老k的新書《銷售一號位》已經給出了定義：具有更高商業思維的銷售負責人。通俗的講就是基於公司和業務的現狀，制定正確的戰略和策略（做正確的事情和正確的做事情）；組建基於現實條件下的團隊組織和協調內外資源；驅動團隊拿到商業結果，並對業務增長負責。 總結起來就是： 定戰略（策略）、建團隊（包括內外協調資源）、拿結果（對業務和組織負責）。 在這裏，我更想表達的是關於管理工作中一些節點的重新認知： 1管理崗位不是一種炫耀。 身邊中的很多人，通常由於自己的業務表現出色，後來升上去，甚至飯局聊天起來，說起誰，那麼早入的職，怎還沒有升？某某某已經做到某負責人了，真厲害，等等。首先，我們肯定管理工作的價值性和貢獻性，但管理身份不是用來炫耀的，一將功成萬骨枯，而是讓你團隊的成員從社會平均水平上升一個檔次，真正享受成就他人的快樂。這些年，我見過形形色色的帶着各種頭銜的銷售負責人，講着一大堆各種先進理論，用勁各種招數去驅動員工拿結果，但首先把你的團隊的人真正的當人去看，以團隊爲導向，去輔導他們，提升能力，團隊整體更團結，戰鬥力更強，結果自然會更好，過程比結果更重要，這也是《高效能人士的七個習慣》中要平衡產能和產量的關係的原理。 2好的管理不是見證者而是因地制宜的建設者。 創業的過程中時長會遇見一些從大廠因各種原因出來的人，他們也許是剛出來還沉浸在過去的輝煌之中，給人高高在上的感覺，給出無法落地的方案，會出現各種“水土不服”等問題，誠然，肯定他們見識過大廠一些好的管理體系和經營體系，並在這樣的體系中做出過貢獻。但我想說的是，不是每個企業都有大廠所擁有的資源，行業與行業，企業與企業都有不同的特點，好的管理者不是停留在過去的輝煌之中（喫到了時代和行業紅利），而是認清現實，如何因地制宜成爲一名務實的建設者，創造出結果來，不然請你來的價值何在？（好的管理者一定是一個合格的銷售人員，合格的銷售人員一定是一個會聊天溝通的人員。否則，管理人員如何去用人呢） part 2 gpt時代下銷售何去何從？ open AI下的gpt－4引爆了整個通用人工智能領域，超級智能會在10年內實現（open AI官方認爲），目前整個行業內的大模型進展層出不窮，指數級的飛速發展。比爾蓋茨、李開復、陸奇等行業知名人士一致強調，這是自工業革命以來最大的技術革命，就像電力一樣擁有廣泛的應用場景，創造和影響着數以萬計的崗位，作爲銷售領域，將會如何變化？ 我不是預言家，將來將如何發展，但有一點是不變的，那就是以客戶爲中心是不變的。 一家企業的核心價值不是由內部來衡量的，不是內部人覺得好就是真的好，而是由你的客戶來決定的，你的產品是不是好產品的唯一標誌是不是備受用戶的喜愛，什麼叫喜愛？就是自發的推薦給身邊的親朋好友。只有爲用戶創造核心價值，這家公司纔有存在的必要，那麼如何去創造價值呢？－－－以客戶爲中心。 1什麼是以客戶爲中心？ 首先你得知道誰是你的客戶，用戶美人像是什麼樣的，用戶的需求是什麼，期待是什麼，等等。 其次是基於客戶需求，爲客戶提供價值方案，設計好商業模式，實現客戶和自己雙贏。 2如何做到以客戶爲中心？ A產品。做出好的產品，尤其是備受用戶喜愛的產品，才能真正能解決客戶的問題，爲客戶創造價值；產品的領先性、獨特性、差異性纔是企業發展的最主要動力。 B服務。銷售服務不僅是連接器，一頭鏈接着產品，另一頭鏈接着用戶，更重要的是加速器、時光機，做好銷售服務，才能讓用戶以及更多的用戶用好產品，爲用戶創造價值以及更大的價值。 回到最初的話題，如何在這場技術革命中，讓自己發展好呢？ 毋庸置疑，產品會在不久的將來，會越來越智能化，人性化，但作爲銷售同學，我們無法雖去研發產品，但可以根據用戶的反饋和需求鏈接到產品研發部，成爲更懂用戶的人。 另外就是要發揮銷售本身的優勢，深刻理解人性，人性是不會變得，利用人性因勢利導，爲客戶創造出有特色的有溫度的服務，哪怕做到人見人愛，花見花開也是一樣有很好價值的。最重要的是把我好自己所處的時機和位置。選擇什麼樣的行業，什麼樣的公司，以及什麼樣的產品，時間發展階段，都至關重要。往往當一家處於快速發展行業中的一家初創型公司中，尤其是當客戶需求不強，產品有一定差異性，領先性不強，競爭對手比較強時，銷售的價值和地位往往比較高。 除了以客戶爲中心外，我們還需要做好銷售的基本功： 銷售成功＝態度x能力 態度＝流量：你的勤奮度，觸達客戶率等 能力＝轉化率：你的業務理解與技能水平，團隊管理水平，資源度，工具使用情況等 在這裏重點講一下，關於團隊管理的認知，過去見過很多管理者重點側重於業務的過程指標管理，其實團隊管理，團隊導向本身就是一個大過程，團隊管理做到位，才能出現團隊值多少錢，結果就值多少錢；團隊人員的培養，指標是工具，人員成長是目的（借假修真），就像練功，不講究花裏胡哨，那些高大上的詞彙，每天就是拳不離手曲不離口，有點反直覺的是簡簡單單去做事，事事次次求精進，短期看不出多少，一不留神就已經走的很遠了。希望各個管理者打造出這樣的隊伍：上中下同頻（認知拉齊），上中下同力（按照各個層級能力指標去訓練），上中下同欲（人生髮展與當下工作要一脈相承） 最後，基於這本書，結合最近的趨勢，我想談談作爲一名普通人，尤其是三十歲左右的朋友們，我們得清楚的認知到，在我們處於一個當前歷史階段這樣的國情之中，大部分人可能一直幹到老纔有好的保障（社保只能提供基本的生存），冪次法則充斥在宇宙中的每一個角落，社會中一樣存在，我們以後可能有暴富的概率，但不能拿這樣的概率去賭你的下半生。我們唯有儘早的打造自己的保低線，追上線的模型（也就是有穩固的現金流的第一曲線和追求更多可能性的第二曲線），找到自己的興趣點，畢竟愉悅指明方向，痛苦給我動力。另外就是找到自己的優勢所在，優勢＋趨勢，才能創造出自己的最大價值。

讀老K這本書有一半感受是在複習美團所學各類方法論，另一半感受是設想自己未來職業發展的路徑。很明顯，這本書雖從銷售視角出發，卻從不囿於銷售工種本身，在各個維度都對產品、運營和技術等也有一定適用性。 近兩月累計耗時26小時精讀兩遍，記錄800多個筆記，現斗膽嘗試從道、術、法、器四個維度提煉本書核心要點。但，依然強烈建議各位書友，尤其是從事銷售工作的朋友購買並反覆閱讀原書。以下歡迎討論指正： 道的層面：包含道德規範與自然規律兩層，前者在此處是銷售1號位的使命即“服務客戶需求，助力業務發展”，後者是基於宏觀環境、業務類型與業務階段去調整術、法、器和人，我認爲這是本書不同章節內容變化的底層原理。其中，宏觀環境可以參考華爲五看三定（看宏觀、看市場、看客戶、看對手、看自己），也可按PEST+CC模型來。業務類型可按商業模式劃分、可按業務規模劃分、甚至可按服務場景劃分。業務階段包括探索期、進攻期、發展期和變革期，對應形態與創新擴散和Gartner曲線很像，本質是新事物發展生命週期的邏輯。 術的層面：本書核心篇幅講述了銷售1號位五大核心能力，包括1⃣️縱觀全局，能夠理解業務全景甚至能夠制定公司戰略，包括供需、競爭與內部情況。2⃣️謀後而定，能向下拆解制定幫業務獲勝的犀利銷售策略，包括策略與目標制定。3⃣️上下左右，能理解借用各平行部門合力共戰，包括齊上-轉變心態、能力互補、對齊目標和獲得支持；理下-選人才、打勝仗和懂激勵，要做好組織匹配、雙標管理和薪酬管理；惠左右-《高效能人士的七個習慣》的雙贏思維，看長期合作求同存異保雙贏，左右相處之道是提需求而非提解決方案。4⃣️排兵佈陣，能根據目標建設合適的銷售組織與人才梯隊，包括人、事和器三個方面。5⃣️淬鍊心志，勝不驕敗不餒，包括腦力、體力與心力的鍛鍊。同時，還講述了成長方法（聊高人、讀好書、事上練）、進階方法BBS模型（最佳實踐、基礎方法、不爲清單，後者源於《窮查理寶典》）和人生選擇方法（喜歡、擅長、社會需要）等。 法的層面：主要講了工作理念、工作誤區和銷售十大關係。其中工作理念核心理論源於《領導梯隊》，指如何正確看待工作崗位，進而合理分配時間並補齊缺失領導技能，重點講述了從IC到MO、從FM到BM兩個跨度與難度最大的環節，底層驅動是業務與身位理解、“從幫助他人中感受快樂”的初心。工作誤區主要是羅列道與術落地的反面現象，比如不能充分正確理解公司和業務情況、不能與其他部門有效協作、不能合理建設培養銷售團隊、把自己降級使用和不能文武雙全等。十大關係主要是銷售工作場景裏的時空人關係屬性，包括銷售和業務、實踐和理論、總部和地方、幹部和項目、銷售和職能團隊等。 器的層面：核心邏輯是制度驅動與科技驅動，銷售1號位需要重視銷售流程、銷售制度、銷售武器、銷售中臺的建設。其中制度，包括培訓制度、檢核制度、考覈制度、獎懲制度和早啓動晚分享等。其中科技，包括系統工具、管理工具和數據工具三類，比如競爭力系統、單兵作戰系統、客戶資源管理系統、管理數據看板、作戰指揮系統等。 本書是老K十幾年職業心得提純，其中大多數內容美團期間都反覆給我們講過，但這本書是第一次系統性地呈現，既有高度又接地氣、廣度與深度並存、風格又猛又持久。所以，學習本書本身既是“讀好書”也是“聊高人”，強烈推薦！

這本書具有非常高的實用性和可操作性，它不講許多高高在上的詞彙，而是用平實的語言講述在具體業務中思考。 書中指出了個人成長的四個層級，從管理個人，到管理他人，到管理管理，最後管理職能。如何跨越上述四個層級，最大的問題是工作理念的轉變，第二是懂得時間的分配，第三是訓練工作技能。 工作理念就是正確看待工作崗位所需要且目前自身不具備的技能。有了清晰的工作理念，接下來就是鍛鍊自己獲取技能。獲取技能的方式也有三點，第一是看書，和前輩學習，參加崗位技能培訓；第二是選好賽道，找到自己擅長和喜歡的領域；第三是不斷的總結與迭代沉澱經驗和技能。 時間分配指的是知道如何把時間花在有效的行動上，這要求對事物有清晰的認知，按照輕重緩急對事情做具體分解。 做到上述幾點，大概率能在管理個人層面做到TOP層次，但是離管理他人還有較大差距。那麼如何才能做到管理他人。書中認爲作爲管理者，首先需要有一個“原始”的動機，這個動機就是是否從幫助他人成長中獲得成就感，如果不能就要慎重考慮是否要向管理者發展。 爲什麼會這麼說呢？書中沒有詳細解答，從我個人的理解來看，所謂的管理他人，也就是我們常說的帶團隊。俗話說三人成衆，一個團隊裏面不同的人各有各的性格與習慣。管理者的首要目標是提升團隊的效率，讓團隊效率大於個人效率。怎麼做呢，首先需要擰繩，第二要交心，第三提供幫助。擰繩就是要讓團隊上下一條心，勁往一處使，減少內耗。如何做？我覺得就是賞罰分明，分工有序。交心就是要獲取信任，讓管理和組員，組員和組員之間建立信任；提供幫助是指在技能或者心理等方面給下屬以幫助。做到這幾點則人心可用，三軍永明。而對管理者就要求有一顆包容的心，願意幫助他人。 總而言之，書中認爲個人貢獻者要想成爲管理者，需要歷經四個階段。第一，要有基本的專業能力，成爲專業能力上的標杆與佼佼者。第二，需要驗證自身能否從幫助他人成長中獲得成就感。第三需要平板自己能否接人收入的變化。第四，需要衡量能否適應工作視角從外部變成內部

一、核心定義：銷售一號位 vs 普通銷售負責人 • 普通銷售負責人：側重“做”（執行），是專才 • 銷售一號位：思考“怎麼做/爲什麼做”，是將才/帥才；跳出銷售部門，全局視角、跨團隊協作、建組織梯隊 二、核心使命與權力 • 使命：服務客戶需求、驅動業務增長、以客戶爲中心拿結果 • 三項權力：決定權、建議權、知悉權 • 四大關係：對上、對下、左右協作、自我心力 三、五大核心能力（全書核心） 1️⃣ 縱觀全局（看懂生意） • 供需關係：判斷需求真假/大小；用PEST+科技-需求二維模型看市場 • 競爭關係：用BML模型（Beat/ Match/ Lose）找關鍵競爭要素 • 內部情況：用UE（單體經濟）模型看盈利與效率 • 工具：三層四面分析法（行業大盤/線上盤子/我們份額；人/量/額/利） 2️⃣ 謀後而定（定策略、定目標） • 定策略：深入一線是基本手段；按業務生命週期選打法 • 定目標：用五維度對比法科學拆解；目標要可落地、可考覈 3️⃣ 上下左右（搞定協作） • 齊上：對齊戰略、爭取資源、向上管理拿支持 • 理下：選對人、打勝仗、強激勵、建梯隊 • 惠左右：共贏思維，跨部門（產/研/運/財）長期協作 4️⃣ 排兵佈陣（建組織、提效率） • 人：複製標杆能力，讓“最高水平”成“平均水平” • 事：抓主要矛盾、建SOP、標準化流程 • 器：用工具替代人海戰術，提人效 5️⃣ 淬鍊心志（心力管理） • 扛壓力、抗挫折、穩心態；菩薩畏因，衆生畏果，重過程與底層邏輯 四、成長路徑與常見誤區 • 成長：從執行→管理→一號位，逐級升維；先懂業務，再帶團隊，再謀全局 • 誤區：只盯業績不看商業本質、重戰術輕戰略、單打獨鬥不協作、重短期輕組織建設 五、核心金句 • 銷售一號位是將軍，不是士兵；要謀局，不只是做事 • 謀後而定，行則堅毅 • 用更少的人、更少的錢，打贏勝仗

我是在40歲看到這本書的，原則上40歲已經思維僵化、該學的已經沉澱成型，但是看到老K的書，彷彿開了一扇新的天窗。後來這本書我看了三遍，再後來我推薦給了無數人，大多數人看完的反饋就是：我要早些看到，就少走幾年彎路。 我自詡看過不少書，家裏藏書也近800本，但看到老K的《銷售一號位》還是眼前一亮，真誠、犀利、每一句話都有乾貨。 我常常想，可能書名叫《銷售一號位》阻攔了很多受衆，銷售+一號位，容易讓人退而卻步，但實際上是，這是一本提升人生認知和執行的優秀讀本，誰都可以看、看了絕對有收穫。