圖解麥肯錫結構化戰略思維

【一句話說結論】 典型麥肯錫的那套方法論，讓分析問題流程化，解決問題套路化！在酷哇（CUVA） 時代，是每一個行走江湖的俗人必備的十八般武藝之一！ 【就說幾點乾貨】 1、制訂目標方法論：SMART原則：Specific，Measurable，Action-oriented，Relevant-rewards，Time-bound。如果往細裏說，又是一本書，可以參考友榮方略的《SMART目標管理法：明確目標 找準方向》一書。 2、麥肯錫五步法：定義問題，分析問題，提出假設，驗證假設，結果呈現。具體細節，不多展開。 3、針對分析問題的結構化思維，也可參考芭芭拉明託的《金字塔原理》，該書有些不好讀。另有國內作者李忠秋的《結構思考力》，閱讀更友好。 【更多閱讀推薦】 1、結構化解決問題方法論，可以讀康恩的《所有問題，七步解決》，跟這本書的五步法，大同小異，倒是書中有不少案例可供參考學習。 2、更多有關思考思維、解決問題的書，也可以參考我主頁中的思考思維書單哈😄

這種工具書是適合多次閱讀，理解並培養和運用麥肯錫培訓的結構化戰略思維，讀的時候要畫線，讀完總結。但是本書表達的風格很枯燥，和培訓的課件很類似，就像課堂上一板一眼的老師，不容易吸引學生的注意力和興趣，書寫藝術還是有待提升。 我之所以給本書推薦的評價，是因爲我再給我還有一年要畢業的讀大專的小侄女未來發展的意見時，我覺得麥肯錫的“切”和結構化思維特別適合，還有我找對象的要求也可以這樣分析，哈哈哈，我要先總結，然後慢慢實施。 1. 總目標是： ◆ “想清楚，說明白和做到位”的結構化學習力體系。 2. 結構化思維的祕密武器——切 ◆ 結構化拆分是指自上而下分析問題時，把問題逐層分解成更細節的部分，每次分解都遵循MECE原則。結構化拆分的最終呈現形式往往是樹狀的邏輯結構。 ◆ MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的簡寫。MECE原則即結構化切分後的內容要達到如下要求。 (1)子分類相互獨立無重疊； (2)子分類加起來窮盡全部可能。 3. 四大方法教你“切”問題 ◆ 公式法、子目錄列舉法、流程法和邏輯框架法 ◆ 結構化“切”的高要求是遵循“3-3原則” * 公式法是利用已有的商業運算公式進行切分，比如總價等於單價乘以數量。 * 子目錄列舉法最爲常用，切分名詞的列舉大多采用這種方法。 * 流程法是按照流程來細分問題，例如把問題按照某種流程步驟串起來。比如產品流程基本由研發、生產、銷售和服務等環節構成。 * 邏輯框架法是利用約定俗成的邏輯，比如內與外、主觀與客觀等來進行切分。 * 3-3原則：第一級切分至少包含3個維度，每個維度至少切分3級，即至少有3*3個子類別。 4. SWOT分析 ◆ S: Strength 優勢，W:weakness 劣勢or 缺點，O: Opportunities 機會，T: Threats 威脅 5. 麥肯錫的7S分析 ◆ 戰略(Strategy)：公司要建立相對競爭對手的可持續的競爭優勢計劃。 ◆ 結構(Structure)：公司的組織架構，如彙報的鏈條。 ◆ 系統(Systems)：員工完成任務所用的系統和流程。 ◆ 共同價值觀(Shared values)：公司的核心使命和文化。 ◆ 風格(Style)：公司決策和管理風格。 ◆ 員工(Staff)：組織成員。 ◆ 能力(Skills)：組織綜合能力。 6. 新麥肯錫五步法 ◆ 定義問題 ◆ 結構化分析：歸納法和演繹法 ◆ 提出假設：統一提綱，頭腦風暴 ◆ 驗證假設：案頭調研和實地調研 ◆ 交付 6.1 定義問題要遵循SMART原則 ◆ 具體(specific)，可衡量(measurable)，能落地(action-oriented)，相關(relevant)，時間性強(time-bound) ◆ 在定義問題時，第一步要摸清大背景，從全局角度看待這個問題。 6.2 定義問題還要從背景、成功標準、邊界、限制條件、責任人/相關人和資源六大方面細化問題定義的內容。 6.3 結構化分析 ◆ 歸納法是從“個別”上升到“一般”的方法，即從個別事實/結論中概括出一般的原理。 ◆ 演繹法是從“一般”到“個別”的方法，即從一般原理推導出個別結論。 6.4 頭腦風暴 ◆ 頭腦風暴遵循3個原則：差異、平等和發散。 ◆ 差異：頭腦風暴鼓勵成員採用不同的視角，因此，迥異的背景直接帶來思考角度的多樣性。 ◆ “平等”能保證頭腦風暴參與者破除壁壘，不受限制地闡述自己的看法。 ◆ 頭腦風暴要有創造性。提出的假設可以是天馬行空“發散”思維，越是盒外思維就越能挑戰固化思維，帶來突破性創新的可能。 7. 交付 7.1 用好5W2H，擁有故事線 ◆ 5W2H包括爲什麼(Why)、用什麼(What)、何人做(Who)、何時(When)、何地(Where)、如何做(How)、多少錢(How much)。 7.2 SCP+I的敘述框架 ◆ SCP是“規則/結構”(Structure)、“行爲”(Conduct)和“業績”(Performance)的首字母組合，被用來描述行業現狀的敘述框架 ◆ 規則/結構：聚焦一個特定行業/賽道，簡潔地描述這個行業的整體商業模式。 ◆ 行爲：由於有了主流商業模式，各個頭部或特色企業利用什麼樣的管理戰略贏得或守住自己的市場份額？ ◆ 業績：各企業的盈利如何。 ◆ 衝擊(Impact)：是指重大的變化，可來自不同的源頭，它們在本質上影響甚至顛覆了原有的平衡。新的消費者/需求出現，或已有消費者的消費習慣和品位發生變化是主流的衝擊。

這是作者的另外一部書《麥肯錫結構化戰略思維》的簡潔化圖解版，作爲導讀，先了解作者的“結構”和“邏輯”，再讀《麥肯錫結構化戰略思維》。

麥肯錫作爲外部顧問的優勢在於跨界視角與方法論儲備；而我們作爲企業內部的團隊，優勢在於領域 know-how 與數據可達性。前者易“看清全貌”，後者易“看清細節”。作爲後者，我們往往既是問題的發現者，也是問題的製造者，極易因路徑依賴而製造或忽略問題，陷入當局者迷。但若能把“外部視角 + 內部深度”轉化爲系統流程，內部團隊同樣可以實現戰略級問題定位與可落地的解決方案。 一、畫一棵問題樹——定義問題與結構化分析 問題的定義先於、也難於問題的解決，可藉助結構化手段——先“切”後“挖”，找出問題邊界。 在對目標或問題進行結構化拆分時，要遵循MECE原則，做到不重不漏，進行（儘量不少於）三層拆分，常用方法有：公式法、子目錄列舉法、流程法、邏輯框架法。更可以引用成熟模型，如：4P、5C、PEST等組合使用。引用的目的並非偷懶，而是以框架缺口提示盲區，抑制“拍腦袋”式速解衝動。個人感覺，麥肯錫的方法更擅長問題的廣度，必要時，可搭配豐田5WHY原則，對問題深挖到底。 這一步的呈現物應該是一棵問題樹，有枝葉，並把問題點標紅。 二、決策矩陣——優先級排序與決策聚焦 問題找到時，我們可能會沉溺於其中細節不能自拔，似乎所有的項目都要做，所有的問題都要解決，這樣會導致沒有一個項目能做到極致。 可構建多維決策矩陣（常見維度：財務影響 × 實施難度 × 時間窗口 × 組織能力），將長清單轉化爲短清單。矩陣結果可直接服務於市場細分、資源投放節奏及 OKR 設定。 三、通過提出假設、驗證假設明確實施路線 如何找到問題的解決方案？大膽假設、小心求證。 提出假設時要遵循“差異、平等、發散”三原則，但是在驗證假設時，要有數據與訪談的雙輪驗證。

知識迭代迅速，變化層出不窮，如何順應發展、遊刃有餘？ 市場競爭激烈，試錯成本高昂，如何快速反應、理性決策？ 客戶需求多變，任務難度升級，如何化繁爲簡、切中要害？ 麥肯錫內部推行的“結構化戰略思維”可以回答上述問題。 麥肯錫結構化戰略思維是一種學習如何學習的認知方法，它幫助大量諮詢顧問成爲解決問題的高手，也指導很多職場人完成了認知與能力的躍遷。 本書用圖表拆解結構化戰略思維的方法論，闡述思辨者在日常思考、交流和行動時貫徹的四大指導性原則，介紹從邏輯思考到真正解決問題的“新麥肯錫五步法”，幫我們掌握結構化拆分方法，讓我們衝破專業和經驗的禁錮，快速提出高效而有創造性的解決方案，成爲“斜槓大神”。

《圖解麥肯錫結構化戰略思維》 麥肯錫的PPT是沒問題的,但是作者這個PPT案例不行,原因有以下幾點。 1.PPT不夠細緻嚴謹，PPT都是漫畫版的,畢竟是學習商業PPT,嚴謹和職業化是商業的主題。圖片做的又小，又是漫畫版的，也沒有用麥肯錫諮詢，貝恩諮詢等，用顏色來劃分各個重要的數據。用漫畫圖畫了個大概。啥也學不到。 2.講的不夠細節，作者只講麥肯錫PPT會用不同的藍色來標註不同的主題,但是他沒有具體細講什麼樣的藍色會標註什麼樣的主題。最後是大家知道了麥肯錫PPT是怎麼做的。但是沒有完全知道顏色應該如何劃分權重。導致看了書也做不出PPT。 3.提出的案例不夠好，提出案例最好是用生活中常見的具體的商業案例，那些常見的案例，如果用SWOT分析,7S分析,PEST分析，大家會更有共鳴，更能理解意圖。根據當時出書的時間，去選擇一個國家，一個商業案例進行分析，如在2017年是否適合投資孟加拉的港口以及能源行業，根據當時的政治和社會環境進行分析。這樣纔會更有共鳴。也更容易理解。 總結:很多內容都是一筆帶過，講得不夠細緻，講的也不夠好，出這麼一本200頁的書，感覺作者就是爲了出書攢名聲。

2025年度閱讀09/36 《圖解麥卡錫結構化戰略思維》 這本書就講了一件事，即對一個複雜問題如何以戰略高度思考並交付出解決方案（過程：定義問題→結構化分析→大膽假設→小心驗證→交付方案），以及這個思過程所涉及到的核心原則（原則：①MECE；②以假設爲前提；③洞見先於表象；④數據爲本）。 【定義問題】 SMART原則，其中四個粗略理解爲Specific可定性（具體描述，不模棱兩可，不歧義矛盾）、Measurable可定量（數據化，客觀標準）、Attainable事件邊界（夠得着、做得到，目標非無限遠）、Time-bound時間邊界（有deadline，時間非無限久）。剩下最後的Relevant相關性，是跳出目標本身，從更大的全局視角看目標設置的合理性（當下目標是否服務於更大層級的目標，而非背離）。 SMAT是理清目標的what，R是檢查目標的why。 【結構化分析】 MECE，“相互獨立，完全窮盡”，一切二，二切三，三切萬物，萬物皆可切。 【大膽假設】 放棄一切舊有領域的盒內思維慣性，零基思維，一羣人頭腦風暴。 以假設爲前提，只看邏輯過程，不看結果差異，對事不對人。 這種假設與建模的過程，就是一種洞見，洞見是對現有樣本最大公約數的直覺。洞見先於表象，並不是指洞見比表象更準確，而是指洞見比表象更抽象，更有可能接近本質，至於它是否正確，能否解釋新增樣本，這是下一步要考慮的事。 【小心驗證】 一切以事實（即數據）說話。 【交付方案】 核心挑戰從“想明白”變成“講明白”。

一句話總結：有邏輯地講好故事。 如何呢？切問題到第三層at least. 定義問題—成功標準—明確問題邊界—限制條件—責任矩陣RACI 框架如下：5W2H -3w2h;SCP+I MECE, 5S,4P, SMART, etc. 摘要如下： 正如“開源節流”一樣，銷售數量和產品單價也是符合MECE原則的公式法規則。銷售數量和產品單價“相互獨立無重疊”。 經典4P營銷理論包括產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)、推廣(Promotion)。 根據經典4P營銷理論，銷售數量的提升因素除了價格還有產品、渠道和推廣三大因素。4P營銷理論也符合MECE原則，產品、價格、渠道和推廣加起來是營銷的全部組成部分，並且相互獨立無重疊。 按照4P營銷理論的邏輯，我們可以體系化地詢問公司運作相關的細節問題。由於是基於高質量邏輯框架的輸入，對話大多會贏得企業高管的信任，因此我們會得到高質量的一手信息。 可以詢問以下問題。 ·對比競品，我們產品本身差異性如何？哪些是消費者感知到且願意溢價購買？ ·公司現在的渠道採用的是直營還是代理？如果是代理，有幾級代理？銷售狀況如何？ ·公司現在的促銷手段有哪些？跟競爭對手有何不同？ ·本行業在產品、渠道和促銷等方面有何趨勢？目前效果如何？ “提升產品單價”是指增加客戶對產品的感知價值，也就是擴大消費者願意爲產品買單的價格區間。管理理論對感知價值也有相應的闡述：影響感知價值的因素包括品牌、原材料、包裝和科技含量等。 管理理論對感知價值也有相應的闡述：影響感知價值的因素包括品牌、原材料、包裝和科技含量等。 此時，同樣在第三層細節，我們可以沿着“提升產品單價”的思路跟對方企業高管再進行一輪關於產品單價的探討。 ·公司主流產品的品牌如何？跟競爭對手有何區別？是否容易提升？ ·產品的原材料是否有特色？跟競爭對手的相對位置如何？ ·產品包裝跟競品的區別大嗎？消費者是否會爲更好的包裝買單？ ·產品的科技含量高嗎？技術是不是本類產品的一個壁壘？趨勢如何？ 固定成本是已經不可逆或不可收回的沉沒成本，比如已經建成的廠房和生產線。在討論成本節約時，我們往往更聚焦可變成本的優化提升空間。 按此邏輯，“節流”支脈的第三層聚焦在“切”可變成本。用子目錄列舉法可將可變成本切分爲人力成本、原材料成本、研發成本、市場成本等。 接下來，按照此結構繼續進行切分。 ·公司的主要生產成本集中在人力、原材料還是其他方面？ ·生產規模化和自動化會不會大幅度降低生產成本？ ·人力成本佔整體成本的比例，有沒有改進空間？ 分解“如何提高企業淨利”的問題時，我們主要利用公式法和子目錄列舉法勾勒了相對普適的邏輯拆分框架，把問題“切”到第三層細節或更深。有了這個體系嚴謹的討論結構框架，外加對方自身商業基礎知識的積累，在與對方業務高管做深入探討的時候，我們大概率會得到對方詳細的信息輸入，這爲後續分析問題奠定了良好基礎。 面對任何問題，都能用維度準確“切”分，然後再縱向深入“挖”到至少第三層細節。 簡單的線圖、餅圖、柱狀圖和流程圖都是單一維度思考的圖譜呈現。它們雖然有一定的視覺展示效果，比如凸顯趨勢和比例等，但是從邏輯思考的深度來說，這類圖表是相對初級的。思辨者要展示思考的廣度和深度，必須實現從單一維度到多維度思考和溝通的飛躍，學會製作多維圖譜。 RACI 誰負責(R=Responsible) 誰批准(A=Accountable) 諮詢誰(C=Consulted) 通知誰(I=Informed) 由於缺乏判斷項目重要性和優先級的標準，會議顯得混亂而沒有章法，大多數討論最終淪爲“有理就在聲高”的氣場和聲量的對決。結構化戰略思維要求大家先對項目的優先級做出判斷並達成一致，從根本上改變這種無序的狀況。 “切”項目的維度包括項目規模（收入/投入）、項目業務類型、項目戰略重要性、項目執行難度、項目週期、項目負責部門、項目頻率和有無外部參與等。在衆多維度裏，我們需要找到兩個跟項目優先級最相關的維度或屬性，而其組合可以定義項目優先級。 數據化(Datafication)是把一種現象轉化成更高級的數字形式，以一種能被搜索、統計和分析的形式呈現。數據化加上數據分析帶來人類認知的飛躍。 數字雖然是客觀的，但是數字的產生、篩選和解讀都可以人爲干預甚至被污染。當數字說話的時候，作爲聽衆的我們必須有一雙明辨真僞的耳朵，做出自己的獨立判斷。 看似客觀的數字背後總有一些人在努力地利用這些數字誘使我們做出有利於他們的行爲，尤其是購買行爲。 除了數字造假，還有許多更“高明”的、看似“合理合法”的數字誤導手段。以偏概全就是一種常見的誤導手段。比如零售店鋪門口吸引顧客進店的“50%折扣”的大牌子，一旁用極小的字註明“部分商品”，顧客進店後才發現只有幾件商品半價。 還有一種誤導手段是有選擇性地提供數字，也就是隻選擇對自己有利的數據點，使人們推導出與客觀事實完全相反的結論。比如在波動曲線中，如果有意只選擇有利的數據點，就可以造出能符合任意斜率的上升趨勢圖譜。 偷換概念也是一種很常用的誤導手段。比如某教育機構的廣告詞是“全國用戶超過4億”，而此處“用戶”的概念包括“註冊用戶”“試聽用戶”“付費用戶”和“活躍付費用戶”等。廣告裏的“用戶”可能泛指歷史上累計的所有註冊用戶。 面對任何數字，我們首先要假設數字是不準確的。“先小人後君子”，主動驗證是思辨者的責任。只有經得起調研和拷問的數字纔可信。 (1)收入vs利潤：收入增長20%，實際利潤如何？企業在路演材料中沒有直接寫出利潤數據很可能是因爲真實的數字很差。 (2)賽道增速：收入增長20%雖然看起來不錯，但是在一些高速發展的賽道，比如十幾年前的房地產行業，20%的收入增長很可能還達不到行業平均水平。 (3)基數：對於初創公司而言，其起始收入通常較少，百分比增長帶有強烈的誤導性，因此我們更應該看看公司收入的絕對數值。 (4)主營業務收入vs非主營業務收入：比如企業性質是互聯網企業，而其收入增長的主要原因是房租收入佔比過大，那麼該公司的估值就要重新覈算。 (5)現金流：如果企業收入增長快但應收賬款的賬期長或只依靠單一採購方，那麼企業的現金流壓力就很可能很大，企業甚至可能因此面臨倒閉。 (6)外債狀況：公司如果外債激增，即使收入提升，也會可能資不抵債。 (7)營業收入的細分：新產品和老產品的迭代，有沒有在未來突破的可能。 (8)市場促銷活動：降價促銷很可能提升收入，卻會侵蝕淨利，因此我們要仔細驗證企業有無大規模市場促銷活動。 (9)新科技/替代品：主營產品是不是正在經歷科技或產品升級，可替代性強不強。企業收入連續三年增長，第四年可能因替代品出現而轉虧。 (10)政府政策：政府有沒有新規要出臺以規範或限制這個產業。 (11)潛在進入者：如BAT類巨頭會不會進入這個市場，引發更激烈的競爭。 面對用於決策的關鍵數字時，我們要有能力在有限的時間內依靠常識快速簡便地證真或證僞，我把這種能力稱爲“常識推理能力”。這一數字覈實的過程可以用英語描述爲Back-of-the-envelop calculation，直譯“信封背面的計算”，也就是粗略估計。 思辨者要隨時保持警惕，養成懷疑所有數字的習慣，並培養自己的常識推理、獨立判斷數字真僞的能力。 比如X光的發現、微波爐的發明等，都源於那些對數據敏感的人，他們遇到少數特例時沒有想當然地接受這些特例的存在，而是通過執着研究做出了偉大貢獻。 在海量的數據中萃取洞見的能力是數字決策的核心，初學者可以通過五個簡單步驟來練習尋找洞見。 (1)尋找數字中的規律和趨勢(Pattern) (2)尋找極端的數字及其含義； (3)對比參照數據並分析差異； (4)尋求其他相關信息； (5)推演並提煉洞見。 基礎的相對數字，比如跟競品及全行業的數字對比，本公司環比或跟上一階段的對比，甚至單品之間的對比都是很好的分析路徑。 由於數據有限，要學會挑戰所提供信息的細節顆粒度和信息的全面性，還需要學會深挖，問正確的問題，索要關鍵的新數據點。 參照業界常規，即使有大量和精準的市場投入，一個新品牌飲品也至少要4個季度才能盈利。要增加更健康、利潤空間更大的產品。附加值更高的果蔬汁飲料或成爲公司發展的核心舉措。 對管理者來說，從雜亂的表象中尋找和提煉洞見能爲企業提供最重要的增值服務。 在戰略項目初期，對問題定義的深入探究就是透過表象尋求洞見的過程。 麥肯錫7S模型包括7個部分，每個部分都以英文字母S開頭。 ·戰略(Strategy)：公司要建立相對競爭對手的可持續的競爭優勢計劃。 ·結構(Structure)：公司的組織架構，如彙報的鏈條。 ·系統(Systems)：員工完成任務所用的系統和流程。 ·共同價值觀(Shared values)：公司的核心使命和文化。 ·風格(Style)：公司決策和管理風格。 ·員工(Staff)：組織成員。 ·能力(Skills)：組織綜合能力。 假設是有依據的猜測。“以假設爲前提”是在決策過程中根據已有的有限數據先提出問題動因或解法的假設。而後我們要以該假設爲標靶收集足夠的數據證真或證僞；如果收集的數據並不能完全支持已提出的初步假設，就要及時調整假設或提出新的假設，然後再次收集足夠多的數據進行驗證，進而形成一個從假設到驗證的循環，如此反覆直至假設被數據支持成爲洞見。 “大膽假設，仔細求證”也是現代科學的原則。 新麥肯錫五步法 這個工具遵循SMART原則，從背景、成功標準、邊界、限制條件、責任人/相關人和資源六大方面細化問題定義的內容。 最基礎需要解決的問題，定義不要太窄 SMART原則∶ 具體(specific)，可衡量(measurable)，能落地(action-oriented)，相關(relevant)，時間性強(time-bound) ①背景(Perspective/context) 背景的具體相關信息，如業界趨勢、在行業中相對位置 ②成功標準(Criteria for success) 明確項目的成功KPI，包括財務的和非財務的，必須與主要負責人達成一致 ③邊界(Scope of solution space) 劃定項目邊界，項目裏面包括什麼、不包括什麼 ④限制條件(Constraints within solution space) 明確解決方案的限制條件，如是否考慮併購等 ⑤責任人/相關人(Stakeholders) 利用RACI等工具來明確誰是支持資源，誰是最終拍板的決策者 ⑥資源(Key sources of insight) 主要資源，包括專家、數據庫等 在定義問題時，第一步要摸清大背景，從全局角度看待這個具體問題。比如，這個問題出現時市場需求的變化、競品的模式和成績、有無創新性的科技潮流或替代品等。這些都有利於我們將問題復位到大的商業背景中，而不再孤立地看待問題。 第二步是定義成功解決問題的最終驗證標準。驗證標準可以是財務指標，比如三年內收入增長100%；也可以是非財務的，比如市場影響力一年內達到品類前三。具體且可衡量的驗證標準不僅有利於項目最終的驗收，還能給團隊一個具體的便於在工作上進行協同的方向，爲問題的最終解決奠定良好基礎。 第三步是明確問題邊界。項目管理之所以十分重視“項目範圍管理”，是因爲在解決問題的過程中稍不留意，問題的範圍就會悄然變化，也就是“範圍蔓延”(Scope Creep)。問題或項目範圍的經常變化會直接導致團隊缺乏聚焦，也會造成解決問題的週期超長，資源管理失控。明確問題邊界要與主要的相關方進行商榷並確認，如果是解決工作中的問題，那麼我強烈建議將達成的共識記錄並存檔。 第四步是弄清楚解決問題時的限制條件。 第五步需要明確問題解決的相關人員和“責任矩陣RACI”。責任矩陣將相關人員分爲四類：責任人(R)、負責人(A)、被諮詢人(C)和被通知人(I)。 第六步是明確可調配的資源。資源分爲內部資源和外部資源 結構化分析要求培養嚴謹的思維邏輯 歸納法和演繹法是邏輯推理的基本方法 歸納法是從“個別”上升到“一般”的方法，即從個別事實/結論中概括出一般的原理。演繹法是從“一般”到“個別”的方法，即從一般原理推導出個別結論 歸納法容易產生明顯的邏輯漏洞。在有限的資源情況下，我們永遠無法查看所有可能的個例。類似的以偏概全、經不起推敲的邏輯在現實生活中並不鮮見。 演繹法是自上而下的，也就是從公理推出個體的判斷，比歸納法更加嚴謹和科學。演繹邏輯的基本公式包括以下幾種，可以用一個通俗的例子表示。 命題演算分離規則(MP)：如果是烏鴉，就都是黑色的。這隻鳥是烏鴉，所以這隻鳥是黑色的。 否定後件律(MT)：如果是烏鴉，就都是黑色的。這隻鳥不是黑色的，所以這隻鳥不是烏鴉。 這些都是符合邏輯的正確演繹法推理。不像歸納法本身就有出現紕漏的可能性，演繹法的錯誤不在於邏輯推理自身的漏洞，而往往出現在應用層面。 典型的MP邏輯錯誤：如果是烏鴉，就都是黑色的。這隻鳥是黑色的，所以它是烏鴉。 這個錯誤把MP邏輯公式的第二段Q和P的位置互換了，用成了以下的錯誤模型：如果P，就Q；是Q，因此P（正確的推理應該是“P，因此Q”）。 通常，嚴謹的商務邏輯推理是用歸納法生成假設，然後仔細科學地驗證。只有假設驗證成爲公理，我們才能用演繹法來推導對具體個體的判斷。值得一提的是，有些文化重視歸納法，善於總結規律，然而，只有歸納法是遠遠不夠的。只有被反覆驗證並用實驗科學的原則加以證實的做法，才能成爲科學推理的堅實基礎。 結構化分析和提出假設在溝通方向上側重不同。結構化分析側重於外部溝通，主要用來確認方向性思路，如“團隊將用什麼方法或思路框架來解決問題”。而提出假設環節產出的一系列假設主要是用於團隊內部討論和協作的“半成品”，是爲第四步驗證假設的實地調研做的充分準備。在結構化分析明確邏輯框架之後，假設清單的功能主要是，爲後續實地調研提供團隊統一的驗證名錄，又被稱爲“訪談提綱的主要內容”。 提出假設和驗證假設之間是反覆並逐漸深入的循環。 驗證假設需要收集大量信息。爲信息收集而做的驗證假設調研工作分爲兩種：案頭調研和實地調研。 案頭調研一般關注客戶已有書面資料、互聯網公共信息、專業期刊、各種行業報告和內部資料庫等，調研者通過消化和提升，總結出核心觀點支持或否定之前提出的舊假設。然而，不管案頭調研如何詳盡，調研者最終還要通過實地調研進行認真核實。 實地調研是指在實驗室或圖書館之外的地方實地收集一手客觀數據，用嚴謹的邏輯驗證舊假設的真僞，是結構化戰略思維和實踐奉行者必備的基本功。實地調研在戰略項目中包括很多具體甚至瑣碎的工作，有訪談、調查和實驗等。 在對話中，訪談者要時常用自己的理解提煉對方的觀點，重述給對方聽，比如“您的意思是不是……”或“換句話說……”，這些表達不僅能確保信息完整並被理解到位，也是訪談者在向對方表明自己在積極地傾聽和試圖理解。 對話中要輸入新的增值信息。這要求訪談者具有足夠的知識儲備，並對商界發生的潮流保持敏感，最好事先對被訪談企業和其主要競品的具體信息做相對充分的準備工作。 訪談者雖然專業深度不及被訪者，但是在知識面的廣度上有得天獨厚的優勢，如果可以適時地輸入新的增值信息或創造性的思路，被訪者會感到談話不是單方向的信息榨取，而是真正有營養的雙向交流和頭腦風暴。 不要把“不”當成“不”。經驗豐富的訪談者會禮貌而迂迴地給出更多的背景信息，並用開放式的問題激發被訪者參與。 訪談結束前，我們要通過開放性問題尋求新的假設，比如詢問“類似遠程醫療的科技還有哪些”。確認新的假設之後，訪談者將之加入訪談提綱，再次啓動第三步驗證假設，通過更多的實地調研驗證這個論點。 高效的商務溝通需要具備內在3S要素，即戰略(Strategy)、結構(Structure)和風格(Style)。 “故事線”就是將故事的核心要素用最常用的順序串聯起來。商業計劃書類文檔都要遵守故事線原則。一般來講，故事線是5W2H分析法（又叫七問分析法）的簡化版。我把5W2H簡化成3W2H。 What-why-who-how-how much. 這5個元素的內涵相對容易理解。假設我們要做一個線上少兒英語學習平臺，需要通過融資擴大影響力。如何用故事線的5個元素制定商業計劃書吸引投資者呢？ 爲什麼(Why)：爲什麼要做這樣一個線上少兒英語學習平臺，有什麼樣的市場需求沒有被滿足？因爲少兒英語學習是剛需，而線下課堂雖然互動性強，但是面臨教師資源不平衡（如缺乏優質外教）、時間和場地不靈活、衛生消防風險等困境。 用什麼(What)：用什麼樣的產品來滿足這個需求？計劃用純線上解決方案作爲線下英語教學的補充，自主研發的教務、小班課直播和互動課件體系，採用歐美外教和本地化的經典原版教材進行授課，突出好老師、好教材和好服務。 怎麼做(How)：如何做這個線上產品，商業模式是什麼？採用外教直播“一對多”小班課模式，盈利能力強。用免費、高質量的內容引流，降低獲客成本。強大的信息儲備、一流的教研能力和服務經驗確保業界領先的實施落地。 何人做(Who)：憑什麼由你來做的這個產品會優於其他已存在的競品或潛在的進入者？競爭優勢是什麼？團隊強，有多年的線上教學知識經驗儲備。核心戰略投資方協力強，如線下導流等。 多少錢(How much)：公司需要多少錢，投資回報率(ROI)是多少？過往和預測的財務模型都說明該業務具有超強的盈利能力。提供財務模型，並聚焦成本結構及其基本假設。 SCP敘述框架用鮮明的線性敘述環環相扣地描述了某個商業賽道的狀況，那麼，如何在現狀基礎上引入“糟糕的世界”中“未被滿足的剛需”呢？解法就是在SCP敘述框架中加入“衝擊”(Impact)，以此講述“爲什麼”。SCP+I 衝擊是指重大的變化，可來自不同的源頭，它們在本質上影響甚至顛覆了原有的平衡。新的消費者/需求出現，或已有消費者的消費習慣和品位發生變化是主流的衝擊。 SCP+I的故事敘述順序如下：首先，把SCP按結構順序講明白，先講行業特色和商業模式；其次，講主要的企業玩家是如何各顯神通地在這個行業打拼；最後，談一下各企業的成績和企業表現如何。SCP講完，新的衝擊隆重登場。由於這個衝擊的存在，相關的供需平衡被打破：已有的產品無法滿足衝擊下的需求。新產品是爲新需求而生的，來滿足那個未被完美滿足的剛需。 用什麼音樂節產品來迎戰這個需求的變化？產品是如何滿足這個需求的？爲什麼我們能做而別人不能做？最後才談做這些產品需要多少資金以及投資回報率之類的內容。 在PPT每頁最上面一行加粗的大字。每頁PPT必須有標題，而且一定是有判斷的句子，而不能是無判斷的名詞詞組。標題給讀者提供了本頁展示的中心觀點。

1、研究生、有管理學或經濟學背景的不推薦。 2、全書大雜燴，管理學理論模型+基本案例闡釋，試圖教會各位如何運用模型拆解商業問題。 3、mece、smart、5w2h原則，pest、波特五力、swot、7s、bcg管理學理論模型，ppt、溝通表達技巧，如果這些沒聽過的可以簡單看下，有一點做的很到位的地方是圖解，確實，看看圖就好了。

這本書特別的好，一來舉的例子非常的淺顯易懂，二來配合了圖，更加的直觀，三來我給大家一個不得不讀的理由： 這本書所教的東西本質上是在解決一個非常難解決的問題，那就是如果你現在眼前有一個問題你需要去看懂，但是這個行業或者這個情況你完全沒有了解，這時候你從哪兒去開始思考，你從哪兒去着眼？從哪兒去開始花功夫？ 這本書所教導的是一種非常底層的分析問題的能力，就算你面對的是一個完完全全沒聽說過的，比如說半導體核工業，這樣一個非常非常冷門的行業，你也能夠把這個行業的問題用一些思維方式給他解開，從而找到這個行業發展的方法。 所以這本書教的東西是很牛的，也是麥肯錫之所以能夠用一家公司去服務n個行業，背後非常本質的能力點。 麥肯錫可是一個單個case能夠收到上千萬的公司啊，這樣的公司他背後的核心競爭力之一就是這樣的戰略思維，這不值得好好讀一下嗎？