銷售漏斗：銷售團隊快速賦能課

我先看了一遍紙質書，後又在微信讀書裏快速翻看了一遍，覺得這本書值得推薦閱讀。後面會再仔細看看一遍。 一本作爲小說引入介紹銷售漏斗的書籍，詳細介紹了銷售漏斗的實戰性和實操性，通過檸檬設計公司這家面臨生存危機的公司。詳細展開了銷售漏斗的應用過程介紹！很棒👍👍👍🤣 書中最關鍵的部分不是銷售漏斗的介紹，反而是寧萌父親創建公司（檸檬設計）的現金流斷裂，無法融資，而葉歸動用自己公司資金進行股權注入以及對管理層的重新調整，爲了自己的發展進行佈局的部分，掩蓋了銷售漏斗的真正內涵和作用。 我覺得這是本書的精彩之處，也是敗筆所在。精彩在於峯迴路轉將最後一絲不可能得希望，變成了現實，敗筆所在就是這是小說，杜撰成分太明顯和刻意，現實絕無可能！也包括其中寧麒麟和Linda的戀愛，有一種霸道女總裁的文風在裏面。 在實操方面，我個人覺得還是弱了一些，不過作者能把銷售漏斗裏的內容提綱挈領地帶出來，就已經看出其在銷售方面很有深度和功力，值得我們好好學習和實踐、覆盤。 書中提到的各種與銷售漏斗相關的表格通過關注微信公衆號“頡騰文化”，輸入“銷售漏斗”即可獲取，便於讀者根據自己的需求進行裁剪定製。

一、讀書初衷 我今年的目標是轉崗國際銷售，雖有采購和國際貿易相關實操經驗，但時隔較久，急需補充、迭代銷售相關知識儲備。偶然在微信讀書發現《銷售漏斗》一書，其以小說形式還原銷售實戰、拆解銷售漏斗用法，語言通俗、易理解，精準匹配自身需求，讀完收穫頗豐。 二、核心概念：什麼是銷售漏斗？ 銷售漏斗，是指從發現商機到達成交易，客戶在不同銷售層級中呈漏斗狀不斷篩選、確認的過程——銷售線索從上至下流動，部分訂單成交、部分流失，整體呈現“上大下小”的漏斗形態。 核心本質：定義銷售流程、持續改進，通過精準管理流程、開拓客戶、賦能團隊，發現更多商機、提高贏率、增加銷售收入。 延伸說明：從客戶接觸到商機確認，再到最終收款的全流程，就是銷售流程，也叫銷售漏斗管理；銷售漏斗並非單一工具，而是一套包含表格、工具、方法論的完整體系。 三、核心內容梳理 （一）銷售漏斗核心邏輯 銷售的核心邏輯：結果由過程決定，過程與結果不矛盾——結果是既成事實，唯有過程可管理，每個環節做到位，才能達成好結果（這是銷售漏斗的核心）。 適用場景：銷售過程越複雜，越適合用銷售漏斗管理（核心是管理過程的工具）。其核心落地邏輯是，通過7個關鍵分界線，將“線索→成交→復購”全流程拆解爲可量化、可輔導、可激勵的具體環節，把模糊的銷售動作轉化爲可檢查、可改進的標準化步驟。 （二）銷售的三層流程（核心體系） 1. 第一層：管理流程：核心是對銷售工作的統籌管理，包括目標細分、銷售報表、顏色管理、銷售例會和下屬輔導5個關鍵環節。 2.2. 第二層：銷售流程：核心是對接客戶的全流程，基於客戶採購流程，從“以產品爲中心”轉變爲“以客戶爲中心”，共8步：建立信任→激發需求→促成立項→引導指標→屏蔽對手→打消顧慮→管理期望→收款。這8步完全對應客戶採購的6個階段（發現需求→立項→設計購買標準→評估比價→購買承諾→實施使用），核心是“跟着客戶採購節奏走”，也是銷售漏斗能落地的關鍵前提。 3. 第三層：銷售能力：支撐銷售流程落地的核心能力，包括4種：傾聽提問技巧、顧問式銷售、面對競爭、拜訪決策者。 （三）第二章：銷售報表管理（管理流程核心） 1. 銷售階段劃分：共8個階段，清晰可量化——見到客戶→發現機會→確認機會→明確需求→方案報價→客戶承諾→驗收→收款。 2. 報表核心原則：極簡！銷售團隊核心精力應放在客戶身上，而非繁瑣表格；量化報表纔可分析，不可分析的信息不錄入，輸入極簡才能實現結果最大化。 3. 重點關注內容：停滯的銷售線索需重點關注，需制定明確行動計劃；核心指標每週統計，隨時查看錶格，是日常工作重點。 4.漏斗核心指標：分爲兩類 - 容量類指標：漏斗中模板客戶數量、金額等，其中“銷售預計”（銷售機會金額×對應贏率，累加計算）是最重要的容量類指標。 - 流動類指標：包括下流、停滯、流失、流入四類，其中新增和停滯的銷售線索需重點關注。 （四）第三章：銷售流程管理（管理流程+銷售流程落地） 1. 紅綠燈顏色管理（目標管理工具）：按銷售預計完成情況劃分4類，針對性管理： 核心：將時間重點投入綠色（榜樣）和黃色（可提升）人員，高效分配管理精力。 - 綠色：超額完成（重點樹立榜樣）； - 黃色：完成80%-100%（共同商量改進對策）； - 紅色：完成50%-80%（撰寫檢討，針對性改進）； - 黑色：完成不足50%（減少精力投入，僅詢問是否需要幫助）。 2. 銷售線索與報表管理：每週分析銷售線索，報表按人頭建立檔案，按時間順序對照，清晰查看線索流動性。 3. 計劃制定原則：遵循SMART原則，計劃需清晰、明確、具體，可落地、可檢查。 4. 銷售例會管理：核心是“指揮+反饋”系統，需強化例會作用——反饋工作情況、分析問題、討論戰術打法，重要項目需協調資源、親自參與。 5. 團隊管理邊界：一個主管最多管理7-8人，先帶好團隊，才能讓銷售流程順暢跑起來。 6. 銷售主管核心能力：目標制定與執行、招聘、輔導與激勵、財務管理，其中最常用的是輔導與激勵。 7. 輔導流程：銷售例會後，主管需通過4步輔導下屬——觀察記錄→發現問題→提出改進→激勵反饋；輔導核心：多表揚優點、及時批評缺點，心態和能力纔是團隊變革的關鍵。 8. 注意事項：銷售流程不是“靈丹妙藥”，銷售報表就像體檢報告，只能暴露問題，不能直接解決問題；80%企業只梳理銷售流程，忽略培訓體系和激勵機制，陷入“重結果、輕過程”的誤區。 （五）第四章：客戶拓展（銷售流程落地+客戶管理） 1. 變革推行核心：推行銷售漏斗變革，核心是人而非制度——制度可快速建立，但人心轉變需要時間；變革前需廣泛調研，召集各方面代表，梳理問題、達成共識、共謀方案；試點先行，積累經驗，做到“初戰謹慎、初戰必勝”。 2. 人的改變路徑：心態→方案→能力，心態靠激勵驅動，先完成銷售方法的轉變，再逐步提升銷售能力。 3. 價值競爭（以客戶爲中心的核心方法論）：結合客戶採購6個階段（發現需求→立項→設計購買標準→評估比價→購買承諾→實施使用），加上前期“建立信任”、後期“回收賬款”，形成完整的價值競爭體系，核心圍繞客戶展開。 4. 銷售的五個層次（由低到高）： - 第一層：會說（掌握產品知識，能滔滔不絕介紹產品）； - 第二層：會提問（顧問式銷售核心，引導客戶多表達，體現以客戶爲中心）； - 第三層：會聽（跟隨客戶興趣點轉變話題，而非單向審問）； - 第四層：會看（善於觀察客戶情緒，及時照顧客戶感受）； - 第五層：用心（融會貫通，達到“從心所欲”的銷售最高境界）。 5. 銷售核心要點：圍繞客戶7個關鍵維度——現狀、痛點、影響、投資回報率、購買標準、競爭分析、購買風險；核心能力包括開場白、傾聽、產品介紹、邀約。 6. 客戶拜訪實用工具：銷售專用筆記本，每頁需包含3部分（三板斧）——客戶需求、我的提問、客戶的提問；拜訪前提前準備，核心話術：先誇對方成績→列舉痛點和風險→算出投資回報率，爭取3分鐘抓住客戶注意力。 7. 客戶分類（精準定位，針對性拓展）： - 嚐鮮者（5%）：願意嘗試新事物，樂於爲創新買單； - 跟隨者：喜歡新事物但謹慎，需看到周圍人使用後才嘗試； - 保守者：一成不變，不願嘗試新方法； - 老頑固：死守自身固有認知，難以被說服。 （六）銷售漏斗核心工具 銷售漏斗的“大法”，核心是一系列標準化表格和工具，需製作統一模板，形成團隊統一打法，避免各自爲戰，這是銷售漏斗能在團隊中複製、落地的關鍵，具體包括： - 核心表格：銷售漏斗指標表； - 銷售工具：客戶關係發展表、痛點影響表、價值建議書、競爭分析表、緩解風險表、客戶信息表、購買標準表。 （七）延伸：企業管理核心 企業管理核心三件事：戰略、團隊、流程；其中流程本身很簡單，複雜的是人心——管理的核心，是理順流程、凝聚人心。 四、關鍵總結 1. 本書核心價值：將“銷售漏斗”從抽象概念，轉化爲可複製、可量化、可落地的實戰體系，兼具可讀性（小說形式）和操作性（工具+流程），適合零基礎/需迭代知識的銷售從業者。 2. 轉崗實操重點：掌握“以客戶爲中心”的銷售邏輯，牢記銷售三層流程，熟練運用銷售漏斗工具和報表管理方法，重點提升傾聽、提問、顧問式銷售等核心能力。 3. 核心提醒：銷售的核心是“過程管理”，而非單純追求結果；心態比能力、流程更重要，同時要重視培訓和激勵，才能讓銷售流程真正落地。 以上爲爲我自己總結豆包幫忙優化，真的感覺豆包太強大了。幫我把我想表達的都說了出來，而我先前的表達只能說非常口語，混亂，還是需要多寫。讓自己達到豆包水平

這是一本被小說耽誤了的營銷書籍。如果想看營銷部分，只要看書中的圖表和每章末尾的學習筆記即可。作者的本意是想通過小說情節把漏斗管理的理論落地，但事與願違，情節不吸引人，漏斗管理和情節的結合也貌合神離，實在牽強。 全文乾貨撈出來如下： 1、漏斗階段 發現機會 銷售步驟 激發需求 *1988年，美國銷售專家尼爾•雷克漢姆在《SPIN Selling》一書中提出 SPIN 理論，標誌着從推銷向顧問式銷售的轉變。SPIN通過四個步驟進行提問:現狀提問(Situational Questions)，通過詢問症狀，讓客戶意識到問題的存在;痛點提問(Problem Questions)，幫助客戶找到痛點;影響提問(Impact Questions)(原爲Implication Questions，暗示提問);獲益提問(Need-Payoff Questions)，詢問解決問題之後的獲益之處。 *客戶需求包括五個層面:目標和願望、問題和挑戰、解決方案、產品和服務、購買標準。其中，產品和服務是表面需求，客戶遇到的問題是潛在需求，或者叫作需求背後的需求。 *客戶遇到的燃眉之急被稱作痛點，是需求的核心，是妨礙客戶達成目標的障礙，是關鍵的癥結，而非其影響或者表現，痛點之間應該相互獨立，互不相關。 *幫助客戶意識到問題的嚴重性，發起者提出採購申請的時候，銷售將進入下一個階段。 2、漏斗階段 確認機會 銷售步驟 促成立項 *發起者提出採購申請，唯有決策者才能做出採購決定，客戶並不一定採購性價比好的產品，應該在這個階段證明投資回報率，促成立項。 *拜訪決策者前必須對客戶存在的問題進行全面充足的調研，這是成功拜訪的前提。 3、漏斗階段 確認機會 銷售步驟 促成立項 *在開場白中，陳述客戶現狀以及客戶內外的變化，指出潛在的風險和挑戰。徵得決策者同意後，彙報調研中存在的三至五個問題、挑戰以及影響，打動決策者後，爭取更多的溝通時間。 *陳述解決方案帶來的量化的價值，這些數據可能來自成功案例或者客戶的推斷，還應該包含實施計劃和預算，以備決策者詢問。 * 價值建議書應該在寒暄之後提交，便於決策者邊看邊聽取彙報，包含客戶現狀、問題與挑戰、量化的價值、實施計劃和投資等內容，通常控制在一頁之內。 4、漏斗階段 明確需求 銷售步驟 引導指標 *客戶貨比三家才能得到最佳方案，購買標準是客戶明確、量化的，可用於評估比較的價值標準。對購買標準的重要性排序，再瞭解主要競爭對手的表現，將指標的重要性和競爭性分別作爲橫軸和縱軸，就形成了競爭矩陣。 *將購買標準分成三大類:優勝指標，客戶認爲重要並且我們處於優勢的指標;致命指標，客戶認爲重要，我們處於劣勢的指標;沉睡指標，我們處於優勢，客戶卻認爲不重要的指標。對於優勝指標，應該加以強調和保護，避免競爭對手攻擊，還應該細化、量化和硬化，便於比較。找出致命指標進行改善，尤其是可以根據客戶需求定製的產品和服務。可以通過軟化致命指標，使其難以比較和衡量，或者對致命指標進行細分，找出其中的優勢與競爭對手進行比較。對於沉睡指標，幫助客戶發現這些指標帶來的問題和影響，再用SPIN 銷售技巧激發其重要性，也可以使用第三方案例，證明這些指標的重要性。 5、漏斗階段 方案報價 銷售步驟 屏蔽對手 * FAB是推銷時常用的技巧，其中Features是產品的特點，Advantages是與競爭對手相比的優勢，Benefits 是給客戶帶來的好處，將特色和優勢講明白，對客戶貨比三家十分重要。在介紹產品FAB前，應該全面、清晰地瞭解客戶需求，還要成功屏蔽競爭對手。 * 屏蔽對手時有兩種常用的方法:一種是恐怖故事，通過真實案例讓客戶明白競爭對手的缺陷和危害，提醒客戶在採購中的注意事項，恐怖故事應該真實可信，不能編造和虛構;另一種是針對客戶的問題和挑戰，列出三種解決方案，上策是理想方案，中策通常是自己方案，下策是競爭對手方案，常用於正式的方案說明和建議書中。 6、漏斗階段 客戶承諾 銷售步驟 緩解顧慮 * 在購買承諾階段，如果客戶意識到風險，便會猶豫不決;如果競爭對手打消了客戶的顧慮，便有可能搶走生意。 * 應該根據以往經驗，預計出客戶潛在的風險和顧慮，通過預防方案，降低風險發生的概率，再通過補救方案來處理風險發生時的應對和處理計劃。通過預防方案和補救方案，通常可以成功緩解客戶顧慮，促成交易，併爲客戶創造價值。 7 漏斗階段 驗收 銷售步驟 管理期望 *蜜月期:從簽訂合同到產品到貨使用之間的階段，是管理期望值的最佳時機，應該協商到貨、實施服務計劃，避免可能出現的問題，降低客戶期望值。 * 磨合期:任何產品和服務，尤其在到貨安裝實施過程中總會存在問題，應該秉持先處理心情，再處理事情的態度，積極協調溝通。 * 成功期:在大型項目中，驗收是成功期的標誌，通常會舉行慶祝儀式，這是回收尾款的必要步驟。還應該通過成功的客戶建立滿意的橋頭堡，建立轉介紹流程，拓展新客戶。 * 平淡期:銷售團隊持續不斷髮現新需求，提供新的概念，引導客戶產生新的商機。 8、漏斗階段 100%收款 銷售步驟 回收賬款 * 回收賬款影響現金流，決定企業生死存亡，應該通過銷售漏斗管理起來。惡意欺詐、產品質量、到貨和服務沒有達到客戶期望，都會導致客戶拖欠賬款。即便沒有上述因素，客戶也希望儘量晚付賬款。 *針對惡意欺詐，應加強信用審查，包括營業執照審查、採用公司標準合同，對於高危客戶，應對其賬戶進行深入審查，或者要求對方先支付貨款。生產發貨實施監控流程，本身就是催款流程，可以作爲法律糾紛的依據，並用於考覈生產製造、儲運和服務團隊，不斷提高客戶服務水平。催款流程包括財務電話和傳真催收、上門催收以及律師的催收。

第一階段：建立信任 — 證據是「你不再是陌生人」 這一階段乾的事只有一個：從"我不知道你是誰"變成"我願意跟你聊正事"。 具體證據（滿足任意一項就算立住，全部湊齊纔算穩）： - 你完成了首次有效觸達——不是羣發郵件已讀回執，是真人回覆了，或者接了電話願意聊超過兩分鐘，或者當面見到了 - 你摸清了組織關係圖的基本輪廓——至少能說清三件事：誰是用的人（操作層）、誰管這事（管理層）、誰批錢（決策層），哪怕還不確定最終決策者名字，但你知道去問誰、誰可能是內線 - 你和至少一個聯繫人從"認識"推進到了互動——有來有往的對話，而不只是你發資料他已讀不回；最好對方願意給你一個痛點線索（哪怕只是一句抱怨："這塊確實挺頭疼的"） 最常見的假證據：名片交換了、微信加上了、公司簡介發出去了、客戶"說下次約時間"——這些統統不算。加上微信≠建立信任，就像交換名片≠結婚。 一句話判據：如果你被問"你找我到底想幹嘛"還答不上來，或者對方每次見面都只聊天氣和行業八卦不聊業務——你還在門外，別往下一階段推。 第二階段：激發需求（發掘需求）— 證據是「客戶親口承認痛點，且願意往下走」 這是漏斗裏最容易"自以爲過了"的一關。銷售聊得很嗨，客戶也笑呵呵的，但回去一看——客戶根本沒有"覺得這是個必須解決的問題"。 具體證據： - 客戶親口說出痛點，不是你說的，是他說的——比如"我們這道工序次品率一直壓不下來""交貨老是延期，客戶在罵""去年這塊罰了我們六十萬" - 你用SPIN式的提問把痛點往下挖了一層：從"有點麻煩"挖到"這個麻煩會影響到誰的KPI、會造成什麼損失"——客戶點頭承認影響鏈（"對，生產總監年終獎都被扣了"） - 有了明確的發起者/使用者（就是那個感受到痛的人）願意配合你繼續——他給了你資料、拉了你進羣、介紹了同事、或者至少同意第二次見面帶着具體數據來談 - 最關鍵的一條：痛點被客戶"擁有"了，不再是你推銷的由頭，是他自己的議題 最常見的假證據：銷售自己列的"客戶需求分析"、產品介紹PPT客戶聽完沒提問、"客戶說挺感興趣的"——這些全是幻覺。客戶沒說出痛苦之前，沒有需求。 一句話判據：如果見了三次面，你講的全是你的產品多好，客戶沒說過一句"我們現在最大的麻煩是××"——你還在第二階段門口晃，別急着報方案。 第三階段：促成立項 — 證據是「決策者點頭，錢和時間進了議程」 前面兩步還只是"有人覺得有問題"，這一步要的是：問題被正式抬到桌面上，變成公司要花錢解決的問題。 具體證據： - 你見到了決策者（不一定是CEO，但是那個管"採不採、什麼時候採、批不批預算"的人），不是隔着三個祕書傳話 - 決策者（或他授權的人）給出了立項信號：要麼正式立項文件/項目號出來了，要麼明確說了"你做個方案我們內部走一下流程"，要麼至少承認了預算窗口（"今年Q3有這筆錢"/"我們可以走維修技改科目"） - 客戶內部出現了一個帶着你往前走的人（發起人/推動者/你的內線）——他願意在內部幫你推這個事，而不只是禮貌性地見你 - 你交出了價值建議書/ROI草算——不是報價單，是幫決策者算賬：投多少、省多少/賺多少、多久回本。決策者看完不覺得你在瞎編 最常見的假證據："客戶說讓我先出個方案看看"、"客戶在走內部流程"（哪個流程？誰在推動？有時間表嗎？）、"預算沒問題"（你見過預算表嗎？）——全是空話。 一句話判據：如果客戶還在說"我們先了解一下市場""你先把資料發來看看"但沒有人把這件事扛成自己的項目——就沒有立項，就是還在飄。 第四階段：引導標準（明確需求/設計採購指標）— 證據是「你的優勢寫進了客戶的打分規則裏」 這是全漏斗裏最要命也最容易被跳過的階段。客戶一旦開始寫招標書/RFP，採購標準就定了——標準誰定的，天平就傾向誰。 具體證據： - 你知道（最好參與影響了）客戶的採購標準清單——哪些指標打幾分、權重怎麼分。哪怕不是正式文件，至少是客戶內部討論過的維度 - 你的優勝項被放進了"高權重"位置——比如交付週期、售後響應、本地化服務、某個獨有工藝/認證，而不是讓"最低價"佔了90% - 你清楚競爭對手是誰、對手強在哪、弱在哪，並且有競爭矩陣（你不用寫在報表裏，但你腦子裏要有）——知道該強化什麼、淡化什麼 - 客戶內部有人在幫你"埋樁角"——不是讓你搞陰謀，是有一個或多個聯繫人願意在內部會議上說"這家在××方面確實更符合我們要求" 最常見的假證據："我們產品參數都符合要求"、"客戶說會綜合考慮"——"綜合考慮"四個字是銷售最大的麻醉劑。不寫進標準的優勢 = 不存在。 一句話判據：如果客戶說"你們先把標書響應一下/報個價"，但採購標準你沒見過、沒參與過、不知道權重——你不是在做銷售，你是在參加一場別人定規則的賽跑。 第五階段：屏蔽對手 / 呈現價值（方案報價）— 證據是「方案被決策層看過，進入正式比選」 標準定了之後，進入明刀明槍的對比階段。你這時候要的不是"客戶喜歡你"，是你的方案在客戶的評估流程裏活着。 具體證據： - 你的方案/報價不是隻給了發起者，而是送達或呈報到了決策者/採購部門——有記錄、有回執、有人簽收，不是"發起人說他轉交了"就算 - 客戶給了實質性反饋——挑毛病、砍價、問細節、要求補充資質/測試報告/案例——挑剔是好信號，說明在認真比；最怕的是"收到了謝謝"然後石沉大海 - 你已經做了FAB的轉化：從"我們有X功能"變成了"這爲你省Y成本/規避Z風險"，而且客戶內部有人能用這套語言去幫你在會上說 - 如果有POC/試樣/現場考察——客戶安排了，而不只是口頭說"有機會可以安排" 最常見的假證據：方案發出去了、報價發過去了——但決策者沒看過，採購部沒接茬，發起人只說"在領導桌上"。發過去≠進入評估。 第六階段：緩解顧慮 / 贏取承諾（客戶承諾）— 證據是「顧慮被攤到檯面上解決了，客戶給出"我們要做"的信號」 到了這一步，客戶信你、認你的方案，但採購有風險——預算突然緊了、領導換人了、另一個部門反對、法務卡條款、IT過不了安全審查……這時候不推進，就會陷入著名的"死不了也活不了的停滯"。 具體證據： - 所有關鍵顧慮被你逐條兜住，且有紙面/郵件痕跡：付款方式談過了、交付節點明確了、質保條款接受了、驗收標準雙方白紙黑字對得上——不是"放心吧沒問題"，是寫進條款草稿裏的 - 客戶給出明確的購買信號："我們把這個報上去了""等法務走完就籤""你先準備合同版本我們走審批"——而且你知道審批路徑和每一步是誰批 - 最好有書面的時間表/行動計劃（哪怕客戶非正式地回了一封郵件列了步驟）——這叫把口頭承諾"固化"成可追溯的進度 - 價格談判已經到紅線附近達成共識，不是無限來回 最常見的假證據："客戶說下週籤"——下週是哪天？誰籤？合同在誰桌上？哪個環節可能卡？說不出這三個答案，"下週籤"就是安慰劑。 第七階段：管理期望 / 驗收交付 — 證據是「產品/服務落地了，客戶沒翻臉」 簽完合同很多人覺得"完了，可以去慶功了"——錯。籤合同是銷售的開始，不是結束。 蜜月期→磨合期→成功期的每一關都可能翻車。 具體證據： - 實施/交付按計劃走了第一個關鍵節點：設備到場/系統上線/首批貨交付——客戶簽字驗收了第一張單 - 期望值被管住了：你在過程中不斷對齊"能做到什麼/做不到什麼"，不讓客戶自己長出幻想然後摔下來 - 問題出現後響應速度和處理結果讓客戶覺得"雖然有小毛病但這家靠譜"——這是後面續約和轉介紹的命門 - 客戶至少表達過一次可感知的滿意信號：願意繼續對接、願意配合二期調研、願意給你轉介紹 證據的反面（紅燈）：客戶開始躲你電話、驗收單拖着不籤、每次見面都翻舊賬——說明期望值碎了，趕快救火，別忙着賣下一單。 第八階段：回收賬款 — 證據只有一個：「錢到賬」 這一條最簡單，也最無情。 證據： - 款實際入賬，不是"客戶說財務在走流程"、不是"支票開出來了"、不是"PO有了"——是銀行短信到了 - 如果是分期：第一期到了，且後續付款節點的依據和責任人是清楚的 別忘了：書裏反覆強調一個殘酷的比喻——天上十隻鵝，不如嘴邊一隻鴨。 籤十個合同不如把一筆該到的款真正收回來。現金流斷裂的公司，不是因爲利潤表不好看，是因爲應收賬款變成了一張張紙。 最後給你一個萬能自檢口訣 不管你在哪個階段，問自己三句話就夠了： 1. 客戶做了什麼（不是你做了什麼）來證明過了這條線？ 2. 誰能作證——有沒有郵件、紀要、第三人在場、回執？ 3. 如果明天銷售請假一週，這條線會不會自己往前走，還是會退回上一格？ 三句話裏有一個答不上來，這個商機就還在上一階段，別推。推上去的叫"虛假推進"，推上去的單子最後都會以最慘的方式還給你——要麼丟、要麼賤賣、要麼簽了收不回款。 這就是"證據"的全部意義：它不是用來管人，是用來救你自己的判斷。

飛機上大概花了40分鐘快速掃描完了，實名勸退！我也不知道他怎麼就出現在我的書架而且是爲數不多的幾本已下載的書單中（應該是兩年前下載的吧…~…） 怎麼說呢？作者的銷售功底應該還不錯，大概的銷售精髓的內核感覺掌握還湊合，可能在有些日常的實戰過程中也能出些結果！ 但是這狗血的小說霸總故事情節作爲全書經脈把銷售體系串起來實屬不倫不類，閱讀體驗0分。創新想法不錯，但是落地太渣，不如常態操作還能有些挽救空間。 銷售乾貨寫的也是拼拼湊湊，以華爲的L2C爲起點強調了TOB銷售漏斗管理的必要性和價值，這個是銷售常識問題，但他寫的很淺，文筆很一般，全書口水話極其嚴重，思想不夠凝練。而且L2C背後的整個實施細則知其然不知其所以然，導致看到關鍵之處又戛然而止，些許突兀。 後面反覆強調FAB和SPIN的銷售理論，淺淺的理論知識寫上去，沒有任何案例深入會讓真正的想來入門學習的銷售管理者們學出個四不像。漏斗環節管理，主管的重要性他提到了，但是如何管的有結果，漏斗的轉化率的標準全然不提。 最後用獵人和農夫強調TOB銷售的精耕細作的重要性，常規套路下的一般表達，看完你就衝仨字“閱讀完”(𖦹‎.𖦹‎)

這本書不管從公司管理者角度到一線TO B 銷售的角度而言都是一本名副其實的好書！ ​不管是一般貿易型公司、初創型公司還是互聯網公司， 不管是擁有人事部、財務部、銷售部、生產、研發、市場、採購、運營、戰略規劃、投融資、法務、IT、風控部門等較爲完善的大公司， 一般都只有兩個部門能給公司帶來錢，一個是銷售，一個是投融資，一個是賺錢，一個是找錢。所以銷售部門對於絕大多數的公司而言都是極爲重要的。 本書講的銷售漏斗是管理銷售過程的核心工具之一，配合銷售方法技巧、賦能、心態以及激勵等，可以使銷售團隊和銷售結果進行質的提升。 儘管一早就接觸銷售漏斗，但這本書還是給了我很多新的東西。 不過聊聊作者付瑤，付遙認爲CRM是繁瑣，負重和臃腫的，在書裏極不建議企業上CRM系統，可以看出來正如他所說，被salesforce傷的很深，但正如大多數人同樣說SAP不好用一樣，階段不同。 我認同作者對於管理軟件對於企業的負擔。但是作者後面又說要實行制度方法走通以後再定製程序給大家用， 從這裏可以看出來作者是不排斥CRM的，而且對此非常認可。只是不想讓簡單的流程複雜化，這確實是對於操作者和企業是極爲痛苦的，但是從付遙的背景來看，當初​上salesforce應該不是他一個人能決定的，就會導致很多功能和流程並不是他想要的，痛苦是可想而知的，其實現在很多crm已是底層代碼PASS結構，完全可以從無開始搭建一個屬於自己公司的管理流程， ​所以現實中付遙自己搞了一個類似的系統，結果應該是很爛，沒有做出名堂，所以導致創業失敗寫小說，陰差陽錯，如今來看也不是一件壞事[破涕爲笑]

2024第一本，用時：6小時39分 評論：2023年很多人都有一種感覺就是降級，盤子小了，裁員、降薪到處都是。這個時候就需要在存量中找增量，更加需要以客戶爲中心幫助客戶解決痛點、難點問題，通過需要更成熟的銷售能力。這本書還是很有意思，他通過一條都市戀愛情節把銷售所需要的能力和體系嵌入其中，增加了可閱讀性，同時方法論中講到“多就是少”確實有感觸，找到問題的關鍵點精準打擊才更有效果。

首先很不喜歡裏面寫的小說油膩劇情 其次認可裏面分享的銷售漏斗內容 收穫有： 1️⃣大概知道了一家正規軍的公司銷售體系是怎麼樣的 2️⃣傳統銷售跟顧問式銷售的區別，以及自己卡在了什麼哪個方向 3️⃣一個有能力的領導是什麼樣子的 我目前的問題應該就是，還沒搞懂自己公司的產品，對行業還不夠了解，對競爭對手不夠關注 自己見客戶準備的還不夠充分，還需要多實踐如何根客戶的溝通，多覆盤 打算後續永ai 把裏面的銷售漏斗相關內容提取出來 一步一步去實踐，爭取拿下大客戶 （裏面油膩的瑪麗蘇劇情就不想要再看見了，有個書友說的沒錯，這本書沒有這些情情愛愛的油膩環節，這本書檔次會提高一個度） 我會成爲頂級的顧問銷售！加油

【工具】【關注圖表】 這本書的小說情節膩味住我了。本想寓教於樂，但是太油膩了。 對於小白來說，對銷售漏斗有了新的認識，可以只讀“寧萌學習筆記”部分，想要更詳細的理解，再回去讀故事或者網上查案例。 銷售漏斗管理是將下面幾層融會貫通。第一層是管理流程，包括目標細分、銷售報表、顏色管理、銷售例會和輔導；第二層是銷售流程，包括建立信任、激發需求、促成立項、引導指標、屏蔽對手、打消顧慮、管理期望和收款，其中包含客戶信息表、客戶關係發展表、痛點影響表、價值建議書、購買標準表、競爭分析表和緩解風險表；第三層是銷售能力，包括傾聽提問、顧問式銷售、面對競爭、拜訪決策者。

以故事講銷售的方法，有趣！作者有很厚的編劇功底，把理論之間的銜接、停頓穿插在愛情節奏中，有心！以員工的藉口呈現銷售的問題，有活！作者的中西文化的理解非常到位，有益。一本可以作爲教輔的愛情小說，有用！