超越巴菲特的伯克希爾：股神企業帝國的過去與未來

你可以從巴菲特的伯克希爾學到什麼？---純陽書評第658期《超越巴菲特的伯克希爾》 世界第一高價股伯克希爾無疑是巴菲特的傑作，其長期持續超越指數的增長業績充分展現了巴菲特的投資水平。所以伯克希爾自然而然會成爲投資者的研究和效法對象，而本書將會帶給讀者一個真實的伯克希爾，並在抽絲破繭中告訴讀者，可以從伯克希爾學到什麼，具體看點有三，內容如下： 第一、伯克希爾買股票也買整個企業 巴菲特經常講，買股票就是在買企業，擁有一部分股權要和擁有一部分企業一樣看待。他之所以這樣說，很大程度上是因爲伯克希爾既擁有一些企業的部分股權，還擁有爲數衆多企業的全部股權。尤其在2000年以後，隨着企業規模的擴大，可動用資金的不斷膨脹，巴菲特越來越多地直接購買整個企業。 這就意味着，隨着部分股權在總資產中所佔比重的不斷下降，尤其是不再成爲主體部分的時候，投資者就不能再簡單把伯克希爾作爲一家股權投資公司去看待，也不能按照過去買股票的角色去評估其利潤收益，而是要越來越多地把其當作一家買股票但更多地買整個企業的角色去看待，並以此爲基礎評估其盈利和收益。 因此這個時候的伯克希爾就不能被簡單地模仿，其很多有關買企業的投資行爲已經具備了普通投資者不具有的起源、條件和前提，畢竟沒有幾個普通投資者有機會去買一家企業的整體，所以這種完整併購企業的具體經驗對絕大多數人幾乎沒有意義。 第二、伯克希爾無論買什麼都堅持同樣的原則 伯克希爾買股票的原則是好生意、好管理和好價格，其在併購企業時，並無變化，而是和買股票一樣，堅持了同樣的原則。在好管理方面，作者對伯克希爾的企業文化做了如下的精煉總結，即精打細算、真誠友善、珍視聲譽、重視家風、自我驅動、充分放權、智慧投資、恪守本分、永續經營。這些既是伯克希爾的企業文化，同時也是伯克希爾選擇併購企業的基本準則。而這樣的併購準則也恰恰是這些被併購企業所追求和嚮往的，這些企業的老闆除了想拿到伯克希爾支付的併購款，還有很多其他想法，有的還想繼續經營這些企業，有的還希望企業能夠保持穩定，員工不受到企業出售的衝擊。所以伯克希爾和被併購企業某種程度上是一種文化上的雙向奔赴，理念上的相向而行。 也正因爲如此，伯克希爾往往可以拿到一個好的成交價格，顯然伯克希爾的價值觀也成爲了出價的另一部分。可見無論是買股票，還是買企業，伯克希爾堅持的還是那個三好原則。 第三、伯克希爾的真正祕訣是長期主義 市場是不可預測的，幾乎沒有人能夠緊靠趨勢投資，依靠估值提升而獲得長期成功。所以從長期來看，投資企業也好，買股票也罷，最終能創造價值的還是企業盈利，以及基於這種盈利成長帶來的複利效應。伯克希爾無論是早期以股權投資爲主，還是後期以擁有整個企業爲主，伯克希爾都能長期跑贏市場指數，其根本原因是在選對投資標的後始終堅持長期主義，並在長期持有中獲得了耐心的紅利。 綜上所述，伯克希爾不只買股票，還買企業，所以不可能被簡單抄作業。其持續取得驚人業績源於無論買什麼都堅持“好生意、好管理、好價格”的三好原則，更爲主要的是堅持長期主義，享受複利的紅利，這些反而最值得投資者學習。

《 超越巴菲特的伯克希爾：股神企業帝國的過去與未來 》 2024.5.26 本書強調企業文化，可謂正本清源。 價值觀帶來永恆的價值 那些理性、節約、自我驅動、珍惜聲譽、精打細算、待人真誠、誠信、重視榮譽終將發光發熱。 1，原則 在巴菲特和芒格最初的合作中，他們結下了維繫終身的友誼，並形成了有助於定義伯克希爾的原則。巴菲特和芒格的交易，表明了支付的價格與交換的價值之間的差異：他們爲喜詩糖果支付了便宜的價格，同時用永續經營作爲對賣家的補償；他們以誠信爲名，爲韋斯科金融支付了昂貴的價格。由於對韋斯科金融支付了過高的價格，沒有對《布法羅新聞報》進行盡職調查，他們被懷疑爲壟斷者。巴菲特和芒格早期的交易表明，儘管要付出代價，但他們願意打破常規。巴菲特在所羅門兄弟公司扮演的角色，進一步體現了伯克希爾誠信文化的重要性。 美國證券交易委員會對韋斯科金融的調查，讓巴菲特和芒格意識到簡化事情的重要性。巴菲特和芒格澄清了他們之間的關係，並精簡了公司組織架構。巴菲特和芒格將子公司整合到伯克希爾中，使其成爲各項業務經營的主要企業實體。與此同時，伯克希爾任命巴菲特爲董事長兼CEO，任命芒格爲副董事長。最終，巴菲特成爲伯克希爾的化身，主導投資收購，以及塑造企業文化，芒格則扮演了德爾斐式的顧問角色。[插圖]1999年，也就是他們共同創業幾十年後，巴菲特在解釋各自的角色時說：“芒格比我更加興趣廣泛。他對伯克希爾的熱情不像我，這不是他的孩子。”[插圖]芒格表示同意：“巴菲特把全身心的熱情都投入到了伯克希爾。” 2，兼收幷蓄的多元化 伯克希爾的大量子公司（包括範奇海默兄弟公司、斯科特-費澤、德克斯特鞋業、布朗鞋業、伊斯卡、喜詩糖果、韋斯科金融和《布法羅新聞報》），從銷售的產品到賺取的利潤，以及進入伯克希爾集團的獨特路徑，它們幾乎在每個方面都存在差異。然而，正如我們對這些子公司的調研所表明的那樣，有一條共同的主線貫穿其中。但是，考慮到伯克希爾的規模及其企業家族的複雜性，還需要對子公司進行更多的挖掘，讓伯克希爾的文化能夠兼收幷蓄。同時，還要找出命題的答案：企業文化是如何促進伯克希爾的永續經營的。 3，價值觀 商業領袖往往通過推廣或示範特定的價值觀來建立企業文化。價值觀有助於決策，它會激勵和吸引志同道合者，並排斥和驅逐三觀不合者。價值觀很有黏性——它很難發生變化，而且往往經久不衰。價值觀傳達得越簡明，往往就越持久。企業領導者越早挖掘出共同價值觀的潛力，企業文化就會變得越有彈性，爲領導者提供持久的精神財富。 4，節約 通用再保險、國民賠償保險公司和蓋可保險的商業模式，可以說是大相徑庭：蓋可保險持久的競爭優勢（或者說它的“護城河”）源於它是低成本的保險服務商，能夠將幾乎所有節省下來的成本讓利給客戶；通用再保險和國民賠償保險公司的護城河，則是收取較高價格，提供優質服務。然而，精打細算和求真務實是這三家公司的共同特質，也是伯克希爾旗下數十家小型保險公司的共同特質。 在描述伯克希爾2005年收購醫療事故保險公司——美國醫療保健公司時，巴菲特對這兩項特質進行了總結。他說，公司利用了“伯克希爾公司旗下所有的保險公司都擁有的態度優勢，即承保紀律高於其他所有目標”。[插圖]巴菲特提道，美國醫療保健公司信守承諾，旨在“向醫生們保證，他們不會因爲承保公司經營上的失敗，而去面對曠日持久的索賠”。 精打細算並不是伯克希爾旗下保險類子公司所獨有的特質，而是所有的子公司都普遍存在。伯克希爾旗下還有許多子公司，將厲行節約視爲其護城河的一部分，包括：內布拉斯加傢俱城、威利家居和其他傢俱連鎖店，以及伯克希爾最大的10家子公司中的肖氏工業、鮮果布衣和伊斯卡。也並非只有伯克希爾旗下的保險公司才如此求真務實，這種特質在伯克希爾中無處不在。 5，聲譽 無論是克萊頓房屋，還是喬丹傢俱；無論是摩爾公司，還是佳斯邁威，投資於聲譽的價值顯然已經獲得了不菲的回報。但要保持這樣的誠信並不容易。雖然人們常常說，他們想要今天佳斯邁威做出承諾——清潔的生態環境和安全的工作場所，但他們並不總是願意爲此付費。如果消費者願意付費，所有的企業都會很樂意選擇道德高地，並將成本轉嫁給消費者。但企業面臨着來自現實的挑戰，它要同時考慮保護客戶、關愛員工、環保達標，並且還要回報股東。對於家族企業而言，聲譽至關重要，優良家風和金字招牌等無形資產會創造巨大的經濟回報。 6，慷慨 許多向伯克希爾出售公司的家族，比如喬丹傢俱的泰特曼兄弟，以及布里奇家族，都會讓員工參與分紅。當沃爾夫和託明這樣對待明星傢俱的員工時，巴菲特寫道：“我們喜歡與這樣的人成爲合作伙伴。”在小巴尼特也這樣做之後，巴菲特表示：“如果一個人表現得如此慷慨，你會知道，作爲買家，你一定不會喫虧。” 像與員工共享、慷慨、公平這樣的無形資產，把家族企業緊緊地團結在一起。這種家族作風和聲譽，除了能夠給軟實力加分以外，還有助於家族企業持久繁榮發展。如果創始人離世，第二代的兄弟姐妹就會接棒，第三代的表親也會一起經營。伯克希爾尋找那些重視優良品質的家族企業，並賦予他們管理上的自主權和經營上的持續性。雙方給彼此的回報是一家傳承數代的家族企業。 本-布里奇珠寶公司已經傳至家族第五代了，與本傑明-摩爾塗料公司、範奇海默兄弟公司等第四代家族企業以及許多第三代家族企業相比，本-布里奇珠寶公司目前仍保持着伯克希爾子公司的傳承紀錄。對於家族企業來說，傳承財富並不容易；對於家族成員來說，他們接受的無形價值越多，得到的經濟回報就越大。伯克希爾的企業文化對這類企業極具吸引力，反過來又促進了這些企業的經營發展。 7，自我驅動的創業精神 伯克希爾的企業文化充滿創業精神。伯克希爾的經理人天性積極主動，提倡實踐、創新和堅忍不拔的文化。就像霍雷肖·阿爾傑小說中的主人公一樣，白手起家、把夫妻店變成數百萬美元的生意。巴菲特作爲併購領域典型的企業家，爲衆人樹立了榜樣，他堅持不懈地抓住機會，將一家瀕臨倒閉的紡織公司轉變爲一家巨型企業集團。創業精神和伯克希爾的另一項特質相輔相成，這項特質在頂點磚材建立配送中心、冰雪皇后授權特許加盟商等商業模式中體現得淋漓盡致。 8，自主經營權 在有關本書寫作的書信往來和採訪中，伯克希爾旗下子公司的CEO們強調了他們對伯克希爾經營自主權的重視，這對大公司和小公司都大有裨益。例如，克萊頓房屋公司的凱文·克萊頓解釋說，公司對待自己的業務團隊是放權的。每個團隊（製造、零售、金融、保險、拖車）都是獨立的。克萊頓解釋說，這創造了長期的經濟價值。[插圖]克萊頓房屋還採用90/10法則：初級經理應該做出90%的決定，而高級經理只負責協調做出10%的決定。這10%的決定，通常涉及不尋常的風險、需要特殊技能或超出初級經理的專業能力。 在一次採訪時，伯克希爾旗下子公司布魯克斯跑鞋的CEO吉姆·韋伯表示，他的商業生涯中，從未有過如此大的自主權，也從未感到如此強烈的責任感和使命感。韋伯得出的經驗是：給予企業管理者信任和信心，可能是達成預期結果最有效的途徑。 對伯克希爾經營自主權的價值，路博潤的詹姆斯·漢布里克表示贊同，並就如何讓它發揮作用提供了一些見解。漢布里克給巴菲特寫了一份季度報告。除非報告中有什麼重大事件，否則漢布里克不會收到回覆。這份報告涵蓋了路博潤的運營和漢布里克的活動，漢布里克一直在與這家跨國公司的7500名員工，以及無數的投資者保持聯繫。提供季度報告意味着，當漢布里克看到一個需要批准的機會時，他可以在幾分鐘內總結並獲得巴菲特的批准，而不需要做背景審查。對於那些像路博潤這樣尋求收購機會的伯克希爾子公司來說，這種方式特別有價值 9，基於合理，價值的收購 對伯克希爾來說，收購子公司的經濟價值隨着其數量和規模的增加而增加。這些子公司是伯克希爾配置大量資本的工具和載體。例如，在2012年和2013年，伯克希爾的子公司每年都進行了超過二十宗收購，交易價格從不到200萬美元到超過10億美元不等。2012年的總交易金額爲23億美元，2013年的總交易金額爲31億美元。在中美能源公司（現爲伯克希爾-哈撒韋能源公司）的案例中，我們能明顯看出，伯克希爾是如何通過一家子公司尋找到在單筆交易中部署大量資金的投資機會的。在伯克希爾收購伯靈頓北方聖達菲鐵路公司的交易中，這種機會產生的無形價值顯得更爲重要 10，本分，能力圈 在伯克希爾，經濟價值來自於對自己“能力圈”的堅守，以及偏好相對容易理解的業務。把注意力集中在基礎產業，專注於自己最擅長的領域，維持簡單的資本結構，比涉足五花八門的行業，從事冒險的業務和大量舉債，承擔的風險要更小。 11，永續經營（好的商業模式） 公司經歷過股東的輪番變換，或與激進的金融家周旋，或承受過破產的陣痛。事實證明，它們具有持久的商業模式。伯克希爾並沒有特意去尋找具有這些特徵的企業。但是話說回來，那些經受住了這些嚴峻考驗的公司，比如鮮果布衣和佳斯邁威，證明了它們的韌性。這些企業的所有者和管理者都非常珍視伯克希爾提供的永久家園。事實上，伯克希爾的每一家子公司都非常看重這一點。 伯克希爾不會收購那些虧損的公司，因爲扭虧爲盈往往是一項艱鉅的任務，還涉及改變企業文化。蓋可保險1976年曾瀕臨破產又起死回生，對此巴菲特曾說：“當一位聲譽卓著的管理者試圖拯救一家經濟狀況糟糕的企業時，通常企業糟糕的聲譽並不會改變。”[插圖]當然，這並不是說困境反轉型企業就應該被拋棄。一些困境反轉型企業的管理者已經取得了巨大的成功，其中的翹楚就是伯克希爾子公司瑪蒙集團的傑伊·普里茨克和羅伯特·普里茨克。 12，收購和資金的獲得方式 每家公司都是獨一無二的，伯克希爾和瑪蒙集團也有重要的不同之處。例如，在收購方面，普里茨克家族有時候會利用瑪蒙集團開展敵意收購，但在伯克希爾，這種情況絕不會發生。我們可以看看一些案例，比如伯克希爾作爲白衣騎士，從伊萬·博斯基的手裏拯救了斯科特-費澤公司。在20世紀80年代，惡意收購處於全盛期，伯克希爾爲一些公司提供了應對惡意收購的保護，充當了白衣騎士的角色。 瑪蒙集團有時會參與對目標公司的競價，伯克希爾通常會避免這種做法。例如，1995年，在競購亞洲特種鋼鐵製造商阿特拉斯鋼鐵時，瑪蒙集團中標勝出。不過，在參與競拍的時候，羅伯特·普里茨克強調了瑪蒙集團和伯克希爾的共同之處：“我們通常是長期投資。我們不只是買賣公司。”還有一點，普里茨克家族會投資困境反轉型企業，而伯克希爾沒有。羅伯特擁有工業工程技術背景，從運營的角度來看，這種方法是明智的，而傑伊精通財務，可以確保相關的盈利能力。伯克希爾一直避免投資困境反轉型企業，因爲這超出了巴菲特的能力圈。巴菲特強調，很少有人具有這種“挽狂瀾於既倒”的能力，普里茨克家族屬於特例。 至於投資者關係，瑪蒙集團是一傢俬有企業，完全由普里茨克家族所有，而伯克希爾是一家上市公司。如果伯克希爾也是一傢俬有企業，那麼瑪蒙集團的先例，將是預測後巴菲特時代的伯克希爾的決定性依據。雖然過去發生的事並不能完全用以推斷將來可能發生的事，但瑪蒙集團之所以能夠永續經營，正是得益於其文化特質。儘管瑪蒙集團的股權結構已從私人持有轉變爲上市公司的子公司，也不影響這一點結論。 即便如此，後普里茨克時代的瑪蒙集團，還是爲後巴菲特時代的伯克希爾-哈撒韋提供了一個潛在的模板。在後普里茨克時代，尼科爾斯和普塔克做出了一些漸進式的改變。如今的瑪蒙集團擁有少量獨立經營的子公司，並劃分爲11個事業羣。這樣的架構更方便新的領導層實施管理，並有助於自身專注於收購和其他增長戰略。雖然伯克希爾沒有實施類似的管理，但它有這樣一張組織結構的藍圖，巴菲特在伯克希爾年度報告中介紹過這些子公司：①保險；②金融；③受監管/資本密集型業務；④製造業、零售業和服務業。瑪蒙集團還爲希望委派後臺工作的子公司提供內部專業服務公司，負責集中處理會計、預算、財務、法律和人力資源事務。伯克希爾賦予每家子公司自主運營的權限，不過它有一套中央會計和審計系統，可以複製瑪蒙集團的做法，給子公司提供其他職能服務。 最後，瑪蒙集團的收購資金主要源於其產業公司的留存收益，並再投資於其他的產業公司。相比之下，伯克希爾從保險業務中獲得了收入，並將其大量的浮存金投資於全資子公司以及一些上市公司和私人公司的少數股權。雖然伯克希爾的一些投資組合不能像其全資子公司那樣去定義伯克希爾的文化，但它們闡明瞭企業文化的概念，有助於我們理解伯克希爾的文化。下一章將探討伯克希爾投資組合中一些更具啓發性的投資。 13，企業文化與個人 除了間接展示伯克希爾的文化外，其投資組合中具有代表性的公司也展示出文化超越個人的力量。無論是《華盛頓郵報》的凱瑟琳·格雷厄姆、沃爾瑪的山姆·沃爾頓，還是美國石膏公司的休厄爾·埃弗裏，這些令人敬畏的人物都在他們的公司留下了不可磨滅的印記。然而，CEO來來去去，企業文化卻經久不衰：在過去的12年裏，寶潔公司換過12位CEO，卻始終保持着以品牌爲中心的一貫文化，而至少有一位CEO——德克·耶格爾發現，這種文化拒絕改變。在過去的13年裏，可口可樂換了4位CEO，但它依然保留着早期領導人熟悉的底色（儘管傳奇人物羅伯託·戈伊蘇埃塔在任期間也留下了自己的印記）。戈伊蘇埃塔，和吉列、亨氏等多家公司的歷任CEO，以及《華盛頓郵報》的凱瑟琳和沃爾瑪的沃爾頓的繼任者們，都在提醒我們注意一個事實——很少有商業領袖對自己的公司而言是不可或缺的。 伯克希爾的股票投資組合，可以被視爲一家與路博潤、瑪蒙集團、麥克萊恩、蓋可保險、通用再保險、伯克希爾-哈撒韋能源公司或伯靈頓北方聖達菲鐵路公司類似的業務單位。對於投資的決策者而言，它們具有同等的重要性。從歷史上看，直到2010年，一直是巴菲特和路易斯·辛普森共同負責蓋可保險的投資組合業務。2010年以後，伯克希爾又增加了兩位子投資組合的管理者——託德·庫姆斯和泰德·韋施勒，他們的投資對象包括醫療設備製造商DaVita保健合作公司和衛星電視提供商DirecTV。巴菲特盛讚託德和泰德這對投資界的“雙子星”，稱他們是“正直的典範，在投資組合管理之外的許多方面對伯克希爾都做出過巨大貢獻，而且他們的價值觀和公司文化非常契合”。截至目前，投資組合部門的運作，既重申了伯克希爾文化的獨特性，也表明了伯克希爾經營的持久性。 14，繼任者 伯克希爾的繼任計劃旨在確保公司的永續經營。通過讓優秀的管理者擔任以往由巴菲特獨力擔任的各種角色，可以讓繼承者順利接班。巴菲特的遺產計劃設計了一個漫長的過渡期，巴菲特作爲伯克希爾控股股東的影響力將逐漸減弱。在這一過渡期前後，伯克希爾的一羣忠實股東會把自己看作公司的合夥人，他們將爲公司的永續經營做出貢獻。伯克希爾凝聚着巴菲特一生的心血，註定會長長久久。 15，效仿優秀與適合自己 伯克希爾的收購模式、不干涉的管理方式、缺乏非財務方面的集中報告，以及去中心化結構，有時會造成問題。記住這些挑戰，揚長避短，將有助於伯克希爾的長治久安。想學習伯克希爾運作模式的局外人，也應當根據自己的實際情況適當進行調整，而不是盲目模仿，東施效顰。 16，價值觀帶來永恆的價值 巴菲特經常說，在玩撲克的時候，如果你不知道誰是菜鳥，那麼你就是了。伯克希爾的文化特徵構成了可以信賴的基礎：它是理性的，那些精打細算、待人真誠、珍惜聲譽、重視家風、自我驅動的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放權是一種基於信任的信仰。只要對所託付的事情心中有數，這種信仰就不是盲目的。反過來，那些基礎的產業更容易掌握，所以我們也不難理解，爲什麼伯克希爾鍾情於業務簡單的公司。 通過堅守簡單、基本的業務，有助於降低成爲冤大頭的風險，有利於總部和子公司之間相互信任、和平相處，並將那些重視上述特質的團隊成員聚集在一起。這是一個大有希望的成功祕訣，無論是在過去還是將來，它都適用於伯克希爾，也適用於其他組織。我們可以根據自己的實際需求，對相關的參數進行調整。最後，永遠記住，價值觀會帶來永恆的價值。

勞倫斯·A. 坎寧安是美國著名的公司法與金融學專家，也是連接巴菲特思想與學術界的重要橋樑。作爲喬治·華盛頓大學法學院教授，他將公司治理與價值投資的複雜理念轉化爲通俗易懂的商業智慧，深受投資界尊重。 很多人認爲巴菲特的成就來自於精準選股和長期持有，實際上，《超越巴菲特的伯克希爾》一書揭示了更深層的原因巴菲特的成功，核心在於他搭建了一個持續產出現金流並能夠不斷再投資的商業體系。 一、伯克希爾不僅是投資公司，更是優質企業聯盟 伯克希爾·哈撒韋已遠不只是傳統的投資公司，更像是一個“好企業收藏館”，旗下擁有數百家運營主體和業務單元。巴菲特的優勢不是預測股票價格，而是發現那些能夠長期盈利、有強大護城河、具備穩定現金流的企業。他收購企業有三條鐵律只做友好收購；只接納已有成熟管理團隊的公司；只選擇能永續經營的行業。 這些企業大多爲家族或創始人控股，他們選擇伯克希爾，不是因爲出價最高，而是在於伯克希爾能提供長久穩定的發展環境與管理自主權，不會像傳統併購基金那樣“買來拆賣”。 坎寧安了伯克希爾文化的九大特質，其中至少具備五項就能形成強大的凝聚力 - 精打細算成本控制極致，節約成習慣。 - 真誠友善坦率面對失誤，堅持兌現承諾。 - 珍視聲譽信譽高於一切。 - 重視家風更看重價值觀的傳承而非財富本身。 - 自我驅動賦予經理人足夠自主權。 - 充分放權信任團隊，不多幹預。 - 智慧投資專注資本配置和利潤再投資。 - 恪守本分偏愛那些不容易被市場潮流顛覆的業務。 - 永續經營秉持長期主義，力避短期博弈。 其中，放權和永續經營是伯克希爾制度最重要的支柱，也是巴菲特的管理精髓所在。以制度保障企業持續成長，遠比依賴個別人的能力更加可靠。 二、保險爲引擎，現金流爲燃料，收購不斷壯大滾雪球 伯克希爾的優勢在於強大的保險浮存金，這些低成本資金爲巴菲特提供了持續可用的資本。巴菲特的策略很簡單用保險帶來的現金流，投資更多具備可持續盈利能力的企業，由此實現“滾雪球效應”，雪球越滾越大，吸附的利潤和資源也隨之增長。他不追求短期激進的業績，也不迷信複雜的預算或組織架構，關注點始終是企業的自由現金流能力。 三、普通人可以借鑑什麼？打造個人版伯克希爾 對普通人來說，巴菲特的模式不是讓大家模仿買入什麼股票，而是建立屬於自己的現金流系統。你的主業收入就類似保險公司爲你帶來的穩定現金流，而你的投資行動則是在“收購優質子公司”。關鍵在於，持續工作積累本金，將結餘定期投入盈利穩定、分紅可觀、現金流持續的優質資產。通過分紅再投資，形成複利效應，實現自我增值。 假如每年獲得約10%的股息回報，7年資產可翻一倍，經過20年積累，股息收入有望超過工資，實現財務自由。這也是巴菲特個人財富在六十歲之後才比較爆發的原因——複利需要時間沉澱，滾雪球越滾越大。 四、後巴菲特時代品牌有波動，模式仍有效 坎寧安也指出，伯克希爾今後可能會面對品牌影響力下降，但其核心模式——以現金流收購、去中心化管理、長期主義爲基礎的運營方式——已經深植企業文化，仍可穩定運行。對於普通人，同樣無需成爲“巴菲特”，而可以學習其系統思維投資的重點不是賭明天誰會漲，而是耐心搭建能夠自主“下蛋”的現金流體系。 來伯克希爾的管理哲學強調運用最低成本、控制負債、持續將利潤投入優質業務、充分信任管理者，同時堅守誠信和珍視聲望，追求長期可持續價值。家族企業能否基業長青，關鍵在於這種永續經營的文化而非單純血緣。巴菲特真正的智慧，是建立一個能穿越週期、實現自主增值的系統。普通投資者若能理解這個邏輯，不再因市場波動焦慮，而是靜心積累資產，等待複利開花。最優投資的時點要麼是十年前，要麼是現在，唯有行動和時間才能帶來長期回報。

《超越巴菲特的伯克希爾：股神企業帝國的過去與未來》適合於思考過“沒有巴菲特的伯克希爾會怎樣”的書友，也可視爲《沃倫·巴菲特的CEO們：伯克希爾經理人的經營祕訣》的前傳閱讀，進一步瞭解伯克希爾的好企業細節。本書中文版是2024年出爐，但英文版實際是2013左右的數據，有滯後，但不影響理解書中主旨。只有25人的伯克希爾總部，管理着400多家欣欣向榮的子公司，其子公司僱用員工將近40萬人。2024年8月，伯克希爾哈撒韋股價創歷史新高，市值近萬億美元。 伯克希爾是衆多巨頭公司的最大股東（蘋果、美國運通、美國銀行、卡夫亨氏、可口可樂、惠普、穆迪、西方石油、動視暴雪、派拉蒙等)，它包攬了人們的衣食住行，從DQ冰淇淋、奧利奧餅乾到信用卡和車險財險，以及遊戲、家居、手機、電腦、鐵路、航空等，橫跨十幾個產業。沒有了巴菲特，公司會散架或走歪嗎？通過本書閱讀，答案是不會！因爲伯克希爾哈撒韋的程序正義已經將企業行爲規範爲價值習慣。 書中，作爲資深股東和巴菲特的“御用”編輯的作者講述了伯克希爾各家子公司的起源、併購和經營細節，全景式再現了伯克希爾的崛起歷程，及其將下屬子公司團結起來的企業文化，總結出保證伯克希爾長盛不衰的九項企業特質，解讀了巴菲特如何以無形價值觀創造出穩定、持久、可傳承的經濟價值，揭祕了巴菲特價值萬億美元的投資之道與經營之道，並解答了後巴菲特時代人們最關心的話題。 九項特質：精打細算、真誠友善、珍視聲譽、重視家風、自我驅動、充分放權、智慧投資、恪守本分和永續經營。巴菲特曾說：“在招聘時，你應該看重三項品質，剛正不阿、富有智慧、充滿活力。如果不具備第一項品質，那麼另外兩項品質就會害了你。”“巴菲特希望與他尊重和欽佩的人一起工作，這對他非常重要。巴菲特一直在尋找那些價值觀與他相同的公司，然後在伯克希爾-哈撒韋公司不斷鞏固這些價值觀”。“我們塑造了建築，然後建築開始塑造我們。”

一、本書聚焦的核心內容 1. ​​伯克希爾的蛻變​​：從瀕臨倒閉的紡織廠成長爲橫跨保險、鐵路、航空、食品、科技等十餘行業的超級集團，2022 年營收超 3000 億美元，位列全球前 50 大經濟體量級。 2. ​​“股神”背後的管理哲學​​：作者將巴菲特的經營之道概括爲“讓 400 多家子公司像獨立王國一樣運轉，而總部僅用 25 人管理”，核心是文化驅動而非嚴密流程控制。 3. ​​系統梳理 50 餘家子公司的成功共性​​，總結出九大企業文化特質，並提出“價值觀的價值”這一概念——強調無形文化資本可轉化爲可觀的經濟價值。 二、伯克希爾企業文化的九大特質 精打細算、真誠友善、珍視聲譽、重視家風、自我驅動、充分放權、智慧投資、恪守本分、永續經營 三、對投資者選股與投資的啓迪 1. ​​先看價值觀，再看財務指標​​。文化一致性能減少整合成本、保證管理層與股東目標長期統一；當財務數據與文化不匹配時，寧信文化。 2. ​​重視管理層的自主性與誠信​​。放權讓優秀管理者持續發揮創造力，而誠信保證信息真實、降低監管成本。 3. ​​把“無形文化”折現進估值​​。作者提出“價值觀的價值”，提示投資者應給優質文化賦予溢價，例如伯克希爾的市值遠超其直接持股賬面價值，來源正是文化帶來的持續現金流和商譽。 4. ​​追求長期、可持續的盈利​​。伯克希爾跨週期穩健源於長期主義與多元化組合，提醒投資者避免被短期業績迷惑，關注企業能否跨越經濟週期生存並增值。 5. ​​關注企業文化可複製性​​。瑪蒙集團等案例表明，文化先行的企業更可能永續經營，投資者可將“文化韌性”折入對代際傳承能力的評估。 結論 《超越巴菲特的伯克希爾》告訴我們：財務報表之外，企業文化纔是超級公司最堅固的護城河。價值觀一致、誠信、授權、節儉等文化特質不僅解釋了伯克希爾爲何能戰勝週期，也爲投資者提供了一套“先找文化、再看財務”的選股框架——在愈發不確定的商業環境中，這種以文化爲核心的篩選邏輯將愈發重要。

巴菲特經常說，在玩撲克的時候，如果你不知道誰是菜鳥，那麼你就是了。伯克希爾的文化特徵構成了可以信賴的基礎：它是理性的，那些精打細算、待人真誠、珍惜聲譽、重視家風、自我驅動的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放權是一種基於信任的信仰。只要對所託付的事情心中有數，這種信仰就不是盲目的。反過來，那些基礎的產業更容易掌握，所以我們也不難理解，爲什麼伯克希爾鍾情於業務簡單的公司。 通過堅守簡單、基本的業務，有助於降低成爲冤大頭的風險，有利於總部和子公司之間相互信任、和平相處，並將那些重視上述特質的團隊成員聚集在一起。這是一個大有希望的成功祕訣，無論是在過去還是將來，它都適用於伯克希爾，也適用於其他組織。我們可以根據自己的實際需求，對相關的參數進行調整。最後，永遠記住，價值觀會帶來永恆的價值。 道德規範往往比法律規定更爲嚴格。法律規定了最低限度的要求，公司則可以自由地提高標準。 最偉大的機構……會選擇非常值得信任的人，機構非常信任他們……如果你被信任，如果你值得信任，那麼你會被尊重，最好的合規文化存在於那些有這種信任態度的企業。（一些企業）有最大的合規部門，比如華爾街，醜聞卻最多。因此，僅僅通過擴充合規部門來自動改善員工行爲，並不是那麼簡單的事情。普遍的信任文化是有效的。伯克希爾過去沒有因爲信任文化而出現很多醜聞，我也不認爲將來會出現。 優秀的企業三要素：護城河、德才兼備的管理層，合理的價格。但有時候瞭解企業神祕的細節遠沒有掌握行業的經濟特徵和公司的行業地位重要。 1965年·巴菲特控制伯克希爾 1967年·巴菲特買入國民賠償保險公司 1969年·巴菲特解散合夥基金 1972年·巴菲特收購喜詩糖果 1973年·巴菲特開始買入華盛頓郵報 1974年·道瓊斯工業指數大跌27.6% 1977年·巴菲特收購布法羅晚報 1983年·巴菲特收購內布拉斯加傢俱城 1985年·巴菲特永久關閉紡織業務 1987年·美股“黑色星期一” 1988年·巴菲特開始買入可口可樂 1993年·巴菲特收購德克斯特鞋業 1995年·巴菲特買下蓋可保險剩餘49%股份 2000年·巴菲特收購中美能源76%股份 2003年·巴菲特收購克萊頓房屋公司 2006年·巴菲特收購伊斯卡80%股份 2008年·全球金融危機，標普500指數姊37% 2011年·巴菲特收購韋斯科金融剩餘20%股份 2016年·巴菲特首次買入蘋果 2020年·巴菲特90歲生日 2022年·伯克希爾A股股價首次觸及50萬美元

《超越巴菲特的伯克希爾：股神企業帝國的過去與未來》，勞倫斯·A.坎寧安 一些簡單的思考 1、喜詩很好，是家庭、情侶之間的高端送禮佳品；喜詩也有不足，口感（沒有查理說的像可口可樂一樣形成的條件反射作用，在中國，你喫過或知道的是大白兔、徐福記或者舶來品德芙🍫）和空間限制（即使在美國本土，東西海岸的專營店及銷售額也分佈不均，更談不上像可口可樂或吉列那樣在全球提供品質一致的產品和服務了）是天然的障礙。 2、他們認爲你應該這樣，他們認爲你應該那樣，總之，他們有他們認爲“應該”有的樣子？ 然而，你竟然不是這樣，一定是哪裏不對？ 所以，當你認真的時候，他們會理所應當地認爲你在開玩笑。哦，他們可沒時間關注你真正關注的東西（擁有誠實、正直品格，德行兼備的管理層），只把它（溢價收購，西科金融和聖巴巴拉金融合並意向前每股18美元，合併未遂跌至11美元，最終報價15美元，以17美元的合理價格推動西科金融的收購工作）當作一個小把戲。 時間終將證明，誰纔是隨漲潮而上升的鴨子和退潮後裸泳的人。 3、初讀完《超越巴菲特的伯克希爾》，印象最深的是巴菲特的這句話——不要做出自己不希望出現在報紙頭版的行爲。時刻提醒我，《窮查理寶典》中溫蒂·芒格和比爾·格羅斯對芒格的評價——誠實是最好的策略。 4、書中寫了《吉列公司：無與倫比的競爭優勢》，推薦閱讀公號《投腦煎蛋》發表的文章“伯克希爾經典投資案例|吉列剃刀的百年商業故事”。 5、伯克希爾和巴菲特35筆交易的分佈： - 賣家自薦 1/3 - 企業家朋友推薦 1/4 - 親友推薦 1/5 - 伯克希爾直聯 1/10 - 熟人推薦約 1/12 - 經紀人 1/35 ～ 在併購市場上，公司通常會聘請投資銀行和其他中介機構進行交易撮合。巴菲特傾向於避免這樣做。事實上，伯克希爾通常不會主動發起併購，而是對賣方的提議做出回應。以下是35筆交易的來源，這些交易的信息出現在伯克希爾的公開披露文件裏。其中，11筆交易是由賣家主動跟伯克希爾取得聯繫；9筆交易是巴菲特現在的商界好友跟巴菲特接洽的；7筆交易是親朋好友聯繫了巴菲特；4筆交易是伯克希爾直接聯繫了賣方；3筆交易是經由陌生人或熟人安排的；1筆交易來自伯克希爾聘請的經紀人，那就是索科爾聘請花旗收購路博潤的那筆非同尋常的交易。

這本書的作者是勞倫斯·A·坎寧安（Lawrence A. Cunningham），他是研究伯克希爾·哈撒韋及巴菲特的頂尖權威學者，同時也是喬治·華盛頓大學法學院的教授。 坎寧安與巴菲特有着極深的淵源，被業界稱爲巴菲特的“御用”編輯。自1996年起，他便協助巴菲特編撰並出版了超級暢銷書《巴菲特致股東的信》，負責全書的主題設置與內容整理，其專業度得到了巴菲特本人的高度評價。此外，他還著有《向格雷厄姆學思考，向巴菲特學投資》等多部備受推崇的投資與企業經營著作。 《超越巴菲特的伯克希爾》並非簡單的巴菲特個人傳記，而是一部全景式的伯克希爾企業史。全書主要圍繞以下內容展開： 1. 帝國的構建歷程：講述了巴菲特如何將一家瀕臨破產的紡織廠，通過多元化的收購與長期的資本配置，一步步打造成如今涵蓋保險、鐵路、能源、製造等領域的龐大商業帝國。 2. 核心：價值觀的力量：書中深入剖析了將伯克希爾旗下50家子公司凝聚在一起的深層原因。作者通過對大量子公司案例的調研與採訪，提煉出了支撐伯克希爾繁榮的“9大文化特質”，如精打細算、真誠友善、珍視聲譽、重視家風、充分放權、永續經營等。 3. 後巴菲特時代的展望：探討了在巴菲特逐漸退居二線後，伯克希爾是否還能保持其強大的生命力。作者論證了巴菲特建立的企業文化和價值觀體系，能夠超越個人的生命週期，保證帝國的持久繁榮。 辯證分析：《超越巴菲特的伯克希爾》 積極意義與價值： * 從“人治”到“法治”的昇華：大多數關於巴菲特的書都在講他的個人投資神話，而這本書難能可貴地指出了伯克希爾的偉大在於其系統的力量和企業文化的韌性。它證明了優秀的企業是可以脫離創始人的個人光環而獨立長存的，這對於所有企業管理者來說極具啓發。 * “價值觀變現”的教科書：它生動地展示瞭如何將諸如“節儉”、“誠信”、“放權”這些看似無形的道德與文化特質，轉化爲實實在在的、持久的經濟價值和競爭護城河。 * 去中心化管理典範：書中詳細剖析了伯克希爾“總部極小、管理極大”的充分放權模式，爲大型集團企業的管控提供了另一種極具參考價值的思路。 侷限性與挑戰： * 不可複製的稀缺性：伯克希爾的成功很大程度上得益於巴菲特和芒格（另一位靈魂人物）極其罕見的人格魅力、信用積累以及他們所處的時代機遇。對於普通企業來說，想要完全複製這種“靠價值觀吸引頂尖人才主動加入”的模式難度極大。 * 對普通投資者的“距離感”：雖然這本書對企業經營極具價值，但對於只想在股市上“低買高賣”賺取差價的普通散戶來說，書中的內容偏宏觀、偏企業治理，可能不如純粹的技術分析或選股指南來得直接實用。 * 後巴菲特時代的未知：雖然作者持樂觀態度，但任何龐大的組織在失去其絕對的靈魂人物後，能否完全按照既定軌跡運行，依然存在現實的變數和挑戰。 哪類人適合閱讀這本書？ ✅ 強烈推薦以下人羣閱讀： 1. 企業主與中高層管理者（必讀）：這是本書最核心的受衆。如果你正在面臨企業傳承、集團管控、企業文化落地或併購整合的難題，這本書提供的“價值觀驅動型”管理哲學會給你極大的震撼和實操參考。 2. 深度價值投資者：如果你想透過巴菲特的選股表面，去探究他背後是如何通過資本配置和優秀的子公司運營來創造長期價值的，這本書是絕佳的進階讀物。 3. 對商業組織演化感興趣的研究者：如果你想觀察一個商業帝國是如何從零開始，依靠一套成熟的文化操作系統跨越半個世紀依然生機勃勃的，這本書是一部極佳的商業人類學樣本。 ⚠️ 謹慎閱讀人羣： 1. 追求短期暴利的投機者/散戶：書中缺乏具體的K線技巧或短線買賣點指導，閱讀它可能無法滿足你“快速賺錢”的期待。 2. 完全缺乏商業基礎的初學者：書中涉及大量公司治理、資本配置和文化抽象概念，如果沒有一點管理學或財務學的基礎，可能會覺得有些枯燥乏味。

讀完了冠亞先生的最新一本譯作，在本書中我感受到商業之外的溫度，可以說這是一本有溫度的商業投資書籍。 本書探討的話題正是一直以來圍繞着巴菲特和伯克希爾的經典問題：在後巴菲特時代的伯克希爾將何去何從？我在2021年首次接觸巴菲特致股東信時曾想過這個問題——伯克希爾會不會在巴菲特離開後出現類似“樹倒猢猻散”的局面？在本書的最後部分有所提及，我認爲作者坎寧安教授雖然是巴菲特和伯克希爾的鐵粉，但敘述還是客觀公正的。主要的平衡點在於伯克希爾股東中的短期活躍分子和傳統股東間的博弈。也是有理有據地推測了可能出現的局面，不過，這一切都在完全可控的範圍內。 本書中，自己還有一大收穫就是明白了今天被稱爲“股神”的巴菲特，實際上是一位貨真價值的企業家。我們熟知他在二級市場上的持股，只不過是作爲企業家進行的合理資本配置而已。伯克希爾旗下的股票投資組合佔比不到1/5，哪怕是虧了，對企業整體影響也完全可控，何況他老爺子的眼光如此精準，靠投資二級市場起家，而又跳脫出來，所以“股神”並非巴菲特的主要身份。 書中詳細介紹了伯克希爾的企業文化應該是由旗下的全資子公司所承載，這也是巴菲特最令人羨慕的原因，市場下跌時，他不僅“有膽”，更有錢。伯克希爾併購的全資子公司爲巴菲特在熊市中提供了源源不斷的現金流，讓巴菲特隨時可以“逮捕大象”。或許這也是巴菲特關注伯克希爾的運營利潤的原因，因爲股票市場的價格不受控制，故而專注於自己能夠控制的事情。 堅持長期主義，就像伯克希爾企業文化中很重要的一條：永續經營。本書結尾，提及了關於工作與生活，講到了B夫人、克里斯托弗、赫爾茲伯格、克萊頓、沃森這些優秀的企業經理人完全不同的生活與工作方式，展現伯克希爾企業文化的多樣性，這也是讓我覺得很溫暖的地方。

本書提到了許多靠節儉、認真、真誠、主動而取得成功的案例。那麼，我們能從伯克希爾及其子公司那裏學到什麼呢？ 伯克希爾的文化特質是爲其特殊環境量身定做的。伯克希爾擁有一個非典型的股東羣體，他們喜歡公司的獨特性。本書描述的伯克希爾經理人和子公司員工，其普遍特徵就是他們相信企業文化的重要性。從伯克希爾的案例來看，我們可以通過踐行特定的價值觀來受益。伯克希爾在許多領域提供了值得借鑑的經驗。