美國官僚體制：政府機構的行爲及其動因（甲骨文）

爲什麼不看好馬斯克的“精簡政府” 這本書可以說一方面懟了韋伯《經濟與社會》中官僚制理論（科層制），也無形之中懟了一下格雷伯《規則的悖論》，後者韋伯把官僚的效率和理性問題放大了，僵化性和對人的異化問題是典型情況，而格雷伯更是透徹看到了官僚規則是讓人覺得這個社會很公平的假象，但時常淪爲特權者暗度陳倉或堂而皇之大肆掠奪的工具，那些都是負面評價，但威爾遜這本書卻是對美國官僚的辯護之作 雖然美國官僚體制也確實僵化，並且動力不足，甚至被作爲個人工具的風險，但它在維護社會穩定，提供公共服務等方面的作用無可替代，馬斯克雖然上線了所謂的“效率政府”，似乎要精簡聯邦機構部門，但公共服務問題不是完全可以靠裁員可以提高的，因爲美國的官僚制有個特點，即威爾遜強調的“它有很強的自主參與性”，通過本書裏教育和監獄的例子可以看到美國官僚在政策形成中的關鍵作用，他們不僅僅是政策的執行者，更是政策制定過程中不可或缺的參與者，他們知道如何把服務問題做好，使我們意識到政府機構並非孤立存在的“象牙塔”，他們的從下向上的反應能力很強，很顯然，這種美式官僚裏不太可能會有艾希曼，而且這種官僚制是深受社會環境，以及政治壓力或者經濟利益等多種因素交織影響的複雜系統，並不是聽命於一人，也有可能馬斯克可以對聯邦裁員很多人，但如果沒有政府機構的透明化和民主化進程，那這種精簡的政府也只是特朗普的班子，只是爲特朗普或者馬斯克新貴資本集團服務的官僚而已。 另外一方面，威爾遜是犀利批評一種“自上而下”的官僚改革，這可能是可以針對馬斯克精簡政府來說，其實美國曆史上也有很多次像馬斯克這樣的精簡改革，以爲簡化經費預算和規章制度，就可以改變官僚機構的行爲，但這種自上而下的視角在很多時候可能是錯誤的，威爾遜認爲，“自上而下”對官僚機構進行改革會“使我們忽視了政府機構自身的行爲”，美國與大多數歐洲國家的官僚機構有很大的不同，社會保障機構與戰爭中的軍隊幾乎沒有相似之處，和平時期的軍隊與戰場上的軍隊在關鍵方面也有不同，即使是兩個聯邦執法機構，聯邦調查局和緝毒局，在任務結構和使命感上也有很大的不同，威爾遜幾乎是以一己之力通過很多政治對比，文化和環境來分析美國官僚行爲的複雜，也讓人意識到並非所有的官僚機構都是相同的，官僚機構也不是一成不變的，官僚機構的運行方式幾乎和官僚本身一樣多。 所以，馬斯克真的認爲一些政府官僚行爲的內在問題，而能精準裁人嗎？那不是汽車內部的機械構造，可以動動就能節省成本下來的 並且，政府機構往往拒絕承擔可能危及它們認爲是其中心任務的工作，你給他們有風險的工作，他們還不願意做呢，對於美國官僚機構來說，自主性至少和預算資源一樣重要，所以要搞定官僚裁員，也許不是因爲你是總統或者馬斯克就能說動就動的也許，這不是在英國，並且威爾遜強調美國官僚機構也並不像人們經常假設的那樣更容易陷入繁文縟節，在威爾遜看來，繁文縟節主要來自於國會和法院等機構爲了防止官僚不當行爲而強加的規則，是不是馬斯克更應該在國會或者法院那一頭出點力先？而威爾遜還質疑官僚機構是否像人們通常認爲的那樣抵制創新。 所以，總的來說，美國官僚制還是很有獨立自主性，估計也不會那麼簡單聽馬斯克聽之任之，而且特朗普動不動就是通過“緊急預案”方式發佈緊急行政命令，這更讓官僚本身需要更多資源去調動自己，這也讓本身官僚的精簡變得非常複雜困難

作者研究美國政府機構的行爲邏輯，提出應從一線人員視角理解組織運作。官僚機構目標往往模糊不清，其行爲實際受工作環境、同伴期望和專業理念等情境因素塑造。政府低效是權力制約機制，這些制約是防止專橫和腐敗的必要代價。官僚改革的關鍵在於簡化程序、下放權力，而非加強自上而下的控制。 書中不少政府機構案例及大型企業集團案例。私營企業有選擇性執行。政府官僚需要兼顧公平、政治正確自帶枷鎖，自上而下的宏觀設計，最後變成數字量化指標，最後僵化難以掉頭；自下而上是凝聚共識，最大化自組織能夠實現個人對自己行爲負責。哈耶克的自組織解決未知領域經濟增長；社會主義宏觀規劃給出了現代人對已知的社會夢想，必然與未來實際存在差距。組織行爲研究值得重視學習，值得一讀。

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Wilson，1931-2012） - 譯者：李國慶 - 出版社：社會科學文獻出版社（甲骨文叢書） - 出版時間：2019年（原著1989年，2000年修訂版） - 頁數：563頁 - 學術地位：美國官僚體制研究的經典之作，公共管理領域權威著作 作者榮譽： - 2001年美國政治科學協會"終身成就獎" - 2003年美國總統小布什授予"總統自由勳章" - 曾任美國政治科學協會主席 - "破窗理論"的提出者（1982年《大西洋》雜誌） --- 二、核心理論框架：自下而上的分析視角 核心命題 > "操作人員的任務最終決定政府機構做什麼和爲什麼這樣做" 威爾遜採用"自下而上"的研究角度，認爲理解官僚行爲必須從一線操作人員開始，而非從高層政策制定者或法律條文出發。 三種官僚類型（組織層級） 類型 英文 功能定位 核心關注點 操作人員 Operators 執行關鍵任務 工作情境、個人信念、利益集團壓力、組織文化 管理人員 Managers 協調操作人員工作 外部制約、確保遵從、機構類型差異 主管人員 Executives 維護組織生存 勢力範圍、策略、改革、自主性 --- 三、詳細思維導圖 ``` 《美國官僚體制：政府機構的行爲及其動因》 │ ├── 一、理論基礎與方法論 │ ├── 核心視角：自下而上（從操作人員到主管人員） │ ├── 研究問題：官僚機構做什麼？爲什麼這樣做？ │ ├── 反對簡單化的"俘獲理論" │ └── 結合大量案例：軍隊、監獄、學校、FBI、CIA等 │ ├── 二、第一部分：組織機構 │ │ │ ├── 第一章 軍隊、監獄和學校 │ │ ├── 三個經典案例 │ │ │ ├── 二戰德軍：任務式指揮體系（Auftragstaktik） │ │ │ ├── 德州監獄：控制模型（control model） │ │ │ └── 亞特蘭大卡弗高中：秩序重建 │ │ └── 核心概念：關鍵任務（Critical Tasks） │ │ └── 組織爲應對環境挑戰必須執行的核心行爲 │ │ │ └── 第二章 組織機構的重要性 │ ├── 組織結構塑造行爲 │ ├── 組織環境影響決策 │ └── 組織文化沉澱理念 │ ├── 三、第二部分：操作人員（核心部分） │ │ 【威爾遜認爲操作人員行爲最終決定機構行爲】 │ │ │ ├── 第三章 環境 │ │ ├── 工作情境決定具體任務 │ │ ├── 法律目標往往模糊（"促進和平"、"適宜環境"） │ │ └── 四種政治環境類型（威爾遜四分法） │ │ ├── 顧客政治（Client Politics） │ │ │ ├── 收益集中，成本分散 │ │ │ ├── 受益小羣體組織性強，承擔成本大衆無動機反對 │ │ │ └── 例：早期民航局（CAB），易被利益集團俘獲 │ │ ├── 企業家政治（Entrepreneurial Politics） │ │ │ ├── 成本集中，收益分散 │ │ │ ├── 承擔成本者激烈反對，受益者動力不足 │ │ │ └── 例：NHTSA，需政策企業家推動 │ │ ├── 利益集團政治（Interest Group Politics） │ │ │ ├── 收益和成本都集中 │ │ │ ├── 多個利益集團持續鬥爭 │ │ │ └── 例：OSHA，機構處於拉鋸戰中 │ │ └── 多數政治（Majoritarian Politics） │ │ ├── 收益和成本都分散 │ │ ├── 無重要利益集團影響 │ │ └── 例：司法部反托拉斯司 │ │ │ ├── 第四章 理念 │ │ ├── 操作人員的個人信念 │ │ ├── 專業規範與職業倫理 │ │ └── 經驗沉澱的工作方式 │ │ │ ├── 第五章 利益 │ │ ├── 外部利益集團的壓力 │ │ ├── 機構與利益集團的關係 │ │ └── 成本-收益分佈決定影響程度 │ │ │ └── 第六章 文化 │ ├── 組織創始人賦予的原動力 │ ├── 沉澱下來的共享認知 │ └── 非正式規範與行爲模式 │ ├── 四、第三部分：管理人員 │ │ │ ├── 第七章 制約因素 │ │ ├── 立法制約（國會） │ │ ├── 司法制約（法院） │ │ ├── 行政制約（總統/上級） │ │ └── 與私營企業管理者的差異 │ │ │ ├── 第八章 人員 │ │ ├── 文官系統的矛盾性 │ │ │ ├── 保證職業員工免於不良政治影響 │ │ │ └── 爲領導提供反應靈敏的職業員工 │ │ └── 政治獨立性與政治責任感的平衡 │ │ │ ├── 第九章 遵從 │ │ ├── 確保下屬遵守規則 │ │ └── 機構四分法（Wilson Typology） │ │ ├── 生產型組織（Production） │ │ │ └── 產出和結果都可觀察（如社保金髮放） │ │ ├── 程序型組織（Procedural） │ │ │ └── 產出可觀察，結果難衡量（如軍隊採購） │ │ ├── 工藝型組織（Craft） │ │ │ └── 產出難觀察，結果可衡量（如外交談判） │ │ └── 應對型組織（Coping） │ │ └── 產出和結果都難觀察（如警察巡邏、教學） │ │ │ └── 核心挑戰：在不同類型機構中實現有效管理 │ ├── 五、第四部分：主管人員 │ │ │ ├── 第十章 勢力範圍（Turf） │ │ ├── 主管人員最關心維護機構自主性 │ │ ├── 爭取預算 vs 爭取地盤 │ │ └── 自主性 = 無爭議的管轄權 + 最少政治約束 │ │ │ ├── 第十一章 策略 │ │ ├── 倡導（Advocacy） │ │ ├── 決策（Decision-making） │ │ ├── 削減（Cutting back） │ │ └── 談判（Negotiation） │ │ │ └── 第十二章 改革 │ ├── 改變核心任務的困難性 │ ├── 重組往往不改變實際工作 │ └── 創新挑戰既有文化和權力結構 │ ├── 六、第五部分：環境（外部控制機制） │ │ │ ├── 第十三章 國會 │ │ ├── 權力工具：立法、撥款、調查、人事確認 │ │ ├── 自我約束：設立獨立委員會、文官制度 │ │ ├── 微觀管理形式轉變 │ │ │ ├── 過去：豬肉桶政治（pork-barrel politics） │ │ │ └── 現在：程序性規則和約束條件 │ │ └── 控制效果取決於機構類型和政治環境 │ │ │ ├── 第十四章 總統 │ │ ├── 任命權 │ │ ├── 行政命令 │ │ └── 重組努力（如克林頓的NPR） │ │ │ ├── 第十五章 法院 │ │ └── 司法審查對官僚行爲的影響 │ │ │ └── 第十六章 國家的差別 │ └── 比較視野下的官僚體制 │ ├── 七、第六部分：變化與改革 │ │ │ ├── 第十七章 官僚體制的問題 │ ├── 第十八章 規章制度 │ │ └── 官樣文章（red tape）的成因與改革 │ ├── 第十九章 市場 │ │ └── 市場機制在公共部門的應用 │ └── 第二十章 官僚體制與公衆利益 │ └── 民主控制與官僚自主性的平衡 │ └── 八、核心概念總結 │ ├── 關鍵任務（Critical Tasks） ├── 使命感（Sense of Mission） ├── 自主性（Autonomy） ├── 政治環境四分法 └── 機構四分法 ``` --- 四、核心概念詳解 1. 關鍵任務（Critical Tasks） - 定義：組織爲應對最關鍵的環境挑戰所必須成功執行的核心行爲 - 特徵：頑固（obstinate），即使高層變動、重組頻繁，關鍵任務保持不變 - 例證： - 德軍：克服塹壕戰僵局 → 滲透戰術 - 德州監獄：在獄警劣勢下維持秩序 → 控制模型 - 卡弗高中：建立安全學習環境 → 權威式管理 2. 使命感（Sense of Mission） - 定義：組織成員廣泛認同並熱情擁護對關鍵任務的定義 - 重要性：成功官僚機構的標誌，主管人員需創造並維護 - 與自主性的關係：清晰使命感 + 高自主性 = 高效機構 3. 自主性（Autonomy） - 定義：無爭議的管轄權 + 最少政治約束 - 主管人員的核心動機：非預算最大化，而是地盤（turf）維護 - 悖論：要求更多自主性可能導致 policymaking 權力向官僚轉移 4. 政治環境四分法（基於成本-收益分佈） ``` 收益集中 收益分散 ┌─────────────┬─────────────┐ 成本集中 │ 利益集團政治 │ 企業家政治 │ │ (OSHA) │ (NHTSA) │ ├─────────────┼─────────────┤ 成本分散 │ 顧客政治 │ 多數政治 │ │ (CAB) │ (反托拉斯司) │ └─────────────┴─────────────┘ ``` 5. 機構四分法（基於產出和結果的可觀察性） 類型 產出可觀察性 結果可觀察性 管理挑戰 例子 生產型 高 高 低（易控制） 社保金髮放 程序型 高 低 中 軍隊採購 工藝型 低 高 中 外交談判 應對型 低 低 高（最難控制） 警察巡邏、教學 --- 五、主要論點與學術貢獻 1. 對俘獲理論的修正 - 傳統觀點：機構必然被利益集團俘獲 - 威爾遜觀點：取決於政治環境類型和機構特性 - 案例：TVA（田納西河流域管理局）行爲更多由內部工程師文化決定，而非被農業利益集團俘獲 2. 對重組改革的悲觀 - 觀察：政府重組頻繁，但對一線工作影響甚微 - 原因：關鍵任務不變，組織文化沉澱 - 結論：重組是政治表演，實際工作方式不變 3. 對克林頓政府NPR的評價（新版序言） - 肯定：嘗試減少官樣文章、服務優先顧客、授予僱員決斷權 - 懷疑：文化改變困難，法律限制依然存在 - 現實：採購改革、人事管理改善有限，時間才能證明效果 4. 對民主控制的反思 - 困境：民主要求問責，但過度控制導致效率低下 - 平衡：清晰使命感 + 適當自主性，但民主過程難以 routinely 製造清晰目標 - 結果：官僚自主性增加 = policymaking 權力轉移 --- 六、學術史地位 在公共管理理論中的位置 - 承前：繼承並發展了韋伯官僚制理論、羅伯特·莫頓的科層制研究 - 啓後：影響了新公共管理、政府再造、街頭官僚理論 - 對話：與艾利森的《決策的本質》形成互補（艾利森關注政府決策，威爾遜關注官僚執行） 方法論創新 - 案例研究法：從具體機構（軍隊、監獄、學校）提煉一般理論 - 類型學構建：政治環境四分法、機構四分法，提供分析框架 - 中層理論：避免宏大敘事，聚焦可觀察的官僚行爲 --- 七、閱讀建議 適合讀者 - 公共管理、政治學、行政學研究者 - 政府公務員、NGO從業者 - 組織理論、管理學者 - 對美國政治體制感興趣的讀者 閱讀路徑 1. 先讀第一部分：通過三個案例理解"關鍵任務"概念 2. 重點讀第二部分：操作人員的行爲邏輯是全書核心 3. 關注類型學：政治環境四分法和機構四分法是分析工具 4. 參考新版序言：瞭解威爾遜對1990年代改革的評價 建議配合閱讀 - 韋伯《經濟與社會》：理解理想型官僚制 - 艾利森《決策的本質》：政府決策的三個模型 - 彼得斯《官僚政治》：比較視野下的官僚制 - 奧斯本、蓋布勒《改革政府》：與威爾遜的NPR評價對照 --- 八、一句話總結 > "官僚機構的行爲不由法律條文或高層意圖決定，而由一線操作人員面對的具體情境、信念、利益和文化共同塑造；理解官僚制，必須從下往上看，而非從上往下看。"

看守國家的靈魂：詹姆斯·Q·威爾遜與官僚制的解構 在公共行政學的萬神殿中，如果說馬克斯·韋伯爲官僚制搭建了理性的骨架，而威廉·尼斯坎南用經濟學的解剖刀剝離了其自利的血肉，那麼詹姆斯·Q·威爾遜則賦予了這個龐然大物以“靈魂”——或者用他更嚴謹的術語來說，是“組織文化”。 威爾遜於1989年出版的鉅著《官僚機構：政府機構做什麼以及爲什麼要這樣做》，至今仍是該領域的分水嶺。在那個新自由主義盛行、公共選擇理論試圖將所有官員簡化爲“預算最大化者”的時代，威爾遜以一種優雅的經驗主義姿態，將研究視線從冰冷的數學模型轉向了混亂但真實的行政一線。他打破了那種認爲官僚只是在辦公室裏算計加薪和權力的單調畫像，指出要理解聯邦調查局爲何與社會保障局行爲迥異，不能只看預算表，而要深入其內部的職業脈絡。 在他看來，政府機構並非一成不變的機器，而是由任務、環境和職業規範共同塑造的有機體。官僚的行爲往往受到“我是誰”和“我的專業要求我做什麼”的驅動，而非單純的個人收益。這種從“利益理性”向“組織社會學”的範式轉移，標誌着行政研究開始關注那些被微觀經濟學忽略的非理性溫情與職業榮譽感。 與喜歡在象牙塔裏構建宏大的學者不同，威爾遜是一位執着的“實地考察者”。他堅持自下而上的研究路徑，走訪了從林務局到中央情報局的各個角落，觀察一線人員如何處理瑣事。基於這些觀察，他提出了著名的四分位矩陣，將機構劃分爲生產型、程序型、工藝型和應對型。這種分類揭示了一個殘酷的真相：行政績效往往取決於任務的本質。如果你試圖用管理郵政工廠的方式去管理警察局，這種對可觀測性的誤判註定會導致管理災難。 這種對“利益張力”的敏銳洞察，也延伸到了他提出的政策政治類型學中。威爾遜發現，政策制定的博弈格局並不取決於抽象的正義，而取決於成本與收益的分配方式。當收益集中而成本分散時，“客戶政治”便會悄然上演一場分贓盛宴；而當成本集中、收益分散時，則往往陷入僵局，亟需一位具有道德號召力的政治企業家來破局。這一框架至今仍是分析利益集團遊說與政策阻力的金科玉律。 在公共行政的理論版圖上，威爾遜扮演了定海神針般的橋樑角色。他連接了韋伯那嚴謹但僵化的法律權威傳統，與公共選擇學派那敏銳但片面的自利假設。雖然有批評者認爲他的理論缺乏統一的數學嚴密性，或者在數字化轉型背景下顯得有些傳統，但沒人能忽視他紮實的經驗基石。他把官僚研究從“自利模型”轉向了“任務結構解釋”，證明了理解政府運作的鑰匙不在於研究紙面上的規則，而在於研究人與任務之間那場永無止境的互動。 學術簡像：詹姆斯·Q·威爾遜 作爲連接公共選擇與組織社會學的橋樑人物，威爾遜通過組織文化、自下而上研究以及任務結構四分類理論，深刻改變了公共政策的分析範式。他提醒我們，政府機構並非冷冰冰的抽象符號，而是由人類行爲和職業規範編織而成的社會現實。在追求行政效率的漫長道路上，他留下的不僅是幾本教科書，更是一種觀察權力的深刻視角。

大概是戰後官僚體制研究最重要的著作，沒有之一！從之前讀書時，不論哪個學期，都有不同專業，4或6門課指定作爲教材，再到今天，讀了兩篇大家論文（Dixit/ Williamson）都是對此書分析的註解與理論推敲！由此可見本書地位！我們組織研究讀書會，也一改一週一本冊著作的進度，準備利用5到6周時間，一章一節地精讀本書。也順便向 各位報告，過程中感覺獲益無窮！

文筆可讀性特別強的一本書，語言幽默，兼具普及性和一定學術性。從個人品味來說特別喜歡這種大量事實堆疊起來的敘事。總體來說這本書的理論結構是由類型學支撐的，釐清了一些通常對官僚系統的generalization，呈現方式是“在什麼情況下，官僚系統纔會表現出這樣的特徵”。嚴肅學習！

詹姆斯·Q.威爾遜在《美國官僚體制》中用大量真實經歷說明：​​只要預算與權限的增長能帶來更大的機構規模、編制和影響力，官僚就會主動誇大需求、爭取立法授權，哪怕這意味着增加稅收或削弱其他機構的權力​​。書中舉出的典型做法與案例包括： 1. ​​軍隊​​： • 高估“威脅水平”以爭取更高國防預算，並要求保留更多基地與人員編制，從而在五角大樓內部形成穩固的“軍種文化”。 • 通過遊說國會附加“不可撤銷條款”，把預算增幅與未來年度自動掛鉤，削弱後續行政分支的削減能力。 2. ​​監獄系統​​： • 監獄局往往以“再犯率”“安全等級”爲由，要求擴建監舍、增加警衛與電子監控設備；擴建完成後又會主動提出更嚴苛的量刑建議，進一步抬高關押需求。 3. ​​林務局與緝毒局​​： • 林務局把森林防火、野生動植物保護等職能不斷擴張到跨州範圍，藉機提升人員與經費規模；同樣，緝毒局通過誇大毒品流入量與犯罪組織威脅，推動國會授予更多一線緝毒車輛、無人機與跨境執法權力。 4. ​​國務院與中央情報局​​： • 國務院常以“全球熱點地區增多”爲由要求增加外交官編制與領事預算；CIA 則以“跨國恐怖主義”升級爲理由擴充技術偵察與海外祕密行動經費，從而在情報體系內保持主導地位。 5. ​​聯邦調查局與法院系統​​： • FBI 藉助反間諜、反恐項目不斷擴張實驗室與信息化辦案系統；法院系統則通過推動量刑指南、預審程序改革來增加法官編制與法庭開支。 6. ​​環境保護局與社會保障署​​： • EPA 以“新污染物”清單滾動發佈機制，把監管範圍無限外延，帶動檢測、處罰與治理支出持續上升； • 社保署則通過遊說立法延長最低繳費年限、擴大殘障認定標準，使基金管理規模不斷膨脹。 7. ​​聯邦貿易委員會​​： • 委員會利用“市場集中度”與“消費者投訴”數據週期性發佈新規則，把審查門檻層層加碼，既抬高企業合規成本又同步擴張自身執法資源。 威爾遜指出，這類“預算—權限—地位”正反饋在所有十九個機構中反覆出現，證明它並非個別官員失職，而是體制使然。通過誇大威脅、擴展法定使命與基礎設施需求，官僚機構把自身存在感與資源配置綁定在一起，最終形成公衆眼中的“低效＋專橫”局面。

當成《置身事內》的對照本來讀，本想深入瞭解美國的政治體制、決策方式等等，可惜還是欠缺深度挖掘，可能也跟成書太早（1989年）有關。作者用經濟學思維解釋外交國防消防公益等事務、行業着實不太接地氣。最近老馬Doge的新聞雖然沸沸揚揚，可也不是什麼新鮮事，本書就提到格雷斯委員會等等，改革呼聲一直存在，只是改革本身就是大筆支出，而且改革增效的背後有多少貓膩誰曉得。印象最深的是美國的這一套體制似乎離不開“程序正義”四字，過程可以複雜，結果可以忽視，程序不可以不正。這種大於實質的形式既可以增加就業崗位，又可免於真正的問責，實在太好用。前面介紹冗員的部分有點太囉嗦，習慣了公司管理那套的應該不覺得奇怪，後面介紹各國民主政體的挺有意思，值得觀察思考。

體制內不同角色的行爲影響因素。

本書對於非公共管理專業的人員來說，是一本瞭解美國政府的不錯書籍。書中藉助美國現實現象，對美國政府進行分析，是一本接地氣的書籍。 雖然政治制度不一樣，國內有些存在的問題，在美國政府也存在或曾經存在。通過對美國政府的分析，可以有助於認識國內類似現象。本書適合不時回顧，特別是結合國內現象進行對照思考。 政府並不是完美的，政府機構是"讓那些不完美的人通過不盡如人意的程序對付着難以解決的問題"。如果只是站在日常生活角度，可能覺得政府問題很多，很嚴重，甚至在互聯網輿論情緒渲染下，喪失信心。但是如果從公共管理理論和組織理論分析，有些問題就會顯的中性、有其背後組織邏輯。 橫向對比，美國和歐洲日本本區別也很大，國內可能更接近後者。 縱向對比，美國製度也是在發展變化。