何以信譽樓：四十年耕耘（1984—2024）

戚德志的第一本關於信譽樓的書，跟《大商之真》以及作者最近重新修訂的書，對比着讀。信譽樓是商場起家，而且時間要比胖東來要早十多年，商場的經營比超市的經營要複雜很多，可惜這幾本書都沒有詳細的進行介紹。讀第一本《大商之真》的時候，還是很感動很震驚的，對於創始人張洪瑞的理念非常佩服，他的利人的思想比於東來更激進和深刻。讀到後面這兩本，漸漸的感覺到信譽樓的體系化和制度化建設相對於胖東來來說還是差了不少，胖東來的經營也有好幾本書介紹，裏面會詳盡的介紹其運營的程序，例如幾十本操作手冊，而信譽樓則很難見到，基本上還是停留在人治的基礎上。同時張洪瑞的理念貫徹和堅持的也不徹底，例如他不盲目擴張創新被後人打破了，不傳位給家人最後兒子當上了董事長，也許就是因爲沒有制度化的原因吧。這種經營方式還是極端依賴於創始人的。

閱後有感 對於我們當下的啓示在於，在充滿不確定性的時代，盲目追逐風口不如深耕價值。構建以誠信爲基石的文化，打造以人爲中心的組織，堅持長期主義的耕耘，這看似慢的哲學，或許正是帶領企業行穩致遠、最終穿越週期的最快道路。信譽樓四十年耕耘的故事，正是這份信念最有力的註腳。

首先呢，這本書寫得一般，囉囉嗦嗦重複的話很多，有深度的話少，但是並不妨礙它的閱讀價值。讀這本書之前並不瞭解信譽樓這家企業，讀完以後還是挺有收穫的，我發現其實企業經營本質上就是對規律和常識的尊重和踐行，但凡能夠長久的企業，都是如此。我們很多時候被社會的大染缸、學術的垃圾（並不一定是有意爲之，只是學究們離市場一線實操太遠，始終都是盲人摸象、隔靴搔癢，有謬誤是很自然的事）所迷惑、所誤導，人云亦云，隨波逐流，或者自己的私心所遮蔽。 1、企業的本質是社會性的，是因爲給社會提供價值得以長久存續，而這個價值是通過員工創造和傳遞的（服務業尤其是這樣），所以企業社會價值的實現必須首先依靠企業的員工，員工對於企業來說是第一位的（員工在企業中工作獲得事業發展和收入，既是企業向顧客提供服務的載體，也是企業服務社會的對象之一），比顧客擁有更高的優先級。因此，要善待員工、培養員工，只有員工快樂、幸福、成長了，才能更好地爲顧客服務，爲社會提供價值。同時，因爲企業的本質是社會性的，企業的本質是利他的，所以企業利潤最大化不是企業的目的，社會價值最大化纔是（包括但不限於員工、顧客、供應商、政府等）。正因爲企業存在的本質是爲社會服務，市場競爭的核心是向內的，暨企業如何更好地服務社會（例如，價廉物美），而不是所謂打敗競爭對手。沒有專注在更好服務社會上面，即使現在競爭對手被你“打敗”了，你也抵擋不住後面新的競爭對手，只要新競爭者能夠比你更好的服務社會，所以核心還是如何修煉內功，提升企業服務社會的核心能力。張洪瑞說：“真正的強大不是消滅對手，而是練好內功，在保持自己不敗的基礎上與對手共同發展壯大”。 2、因爲企業的本質是爲社會服務，企業的目標不是賺了多少錢，而是爲社會提供了多少價值。同理，一個人的目標也不應該僅僅是賺了多少錢（生活困難除外），而是爲社會提供了多少價值，是工作生活是否快樂幸福。沒有利潤束縛之後，流水不爭先，爭的是滔滔不絕，企業追求的持續穩步提升自己服務社會的能力。舉個例子，信譽樓開業連續六年不盈利，但張洪瑞居然宣佈創業成功。他認爲成功的原因有三個：一是信譽樓品牌得以在消費者心智當中建立；二是形成了自己的能打勝仗的隊伍；三是探索了一套行之有效的管理模式。這些都是未來持續服務社會的“生產資料”和“核心能力”呀。 3、爲了穩定輸出這種服務社會的能力，張洪瑞踐行“不靠能人，靠文化、組織和制度”來管理企業，通過教學型組織和崗位持股，持續輸出好的幹部和服務。爲了強化組織和制度的能力，張洪瑞特別強化了後端系統能力的建設，強調後臺指揮前臺，業務要在後臺系統的總體指揮下取得勝利，這也是爲企業長久計，而不是妥協於業務骨幹。 4、在文化、制度的宣貫方面，張洪瑞提倡案例教學，案例教學的目的是讓員工真正體悟企業的價值觀。這比高喊口號有用的多。 5、張洪瑞的員工股權計劃非常值得借鑑，對組織的理解十分深刻。全部實行崗位股（不是全員持股），對不同的崗位授予不同的股權，崗位變動時股權隨之變動，持股員工退休或離職，其股權全部按離退時的價格收回，以保證股權永遠掌握在能爲公司創造較大價值的核心員工手裏；包括創業者在內，股權不允許繼承，不允許個人控股。這和華爲是很像的。張洪瑞說：“企業不管給了誰，誰就有了私心、有了佔有慾。有了喫淨利的，人力資源就發揮不了應有的價值。中國到現在沒有幾個長壽企業，歷史上的封建王朝也沒有長盛不衰的，因爲原有的制度本身就有侷限性。我就想打破這個魔咒，試着探索一條民主、共建、共有的路子”。至於爲什麼不搞全員持股，是因爲張洪瑞認爲人人持股並不能發揮人人負責的作用，相反，它會產生人人無責的結果。張信奉二八定律，將股權分配到能給企業創造較大價值的核心員工手中，這是我們股權設置的主題。同時，這也是一個對企業財富的重新認識問題。企業財富是由兩部分組成的，除了貨幣資本，還有人力資本（人力資本是指能爲企業創造較大價值的那一部分核心員工）。勞動力是勞動者的財富，它應該作爲勞動者的財產權進入企業，我認爲勞動力資本化是對資本主義制度弊端的一種糾正。也就是說，員工收入應該由兩部分組成，一部分是工資收入，另一部分是企業分紅。貨幣資本是通過人力資本的經營運作來增值的。讓這兩者有機地結合，是一種嘗試。 6、張洪瑞關於創新的認識我覺得也有道理。當它能夠以適當的規模和切合實際的成本穩定地加以重複生產的時候，才能成爲一項創新。如果引申到企業管理創新上來，可以這樣說：當某種構想能夠持續爲企業創造價值的時候，才稱得起創新。創新只是一種方式，它是爲有效達到目的服務的。不能有效達到目的的方式，無論最時髦的方式還是最正統的方式，都不適用。書中很多處都有張董事長這樣務實的思考，他一直在考慮大家認爲的好的概念是否合適自己的情況。 總體上來說，值得一讀。

本書值得推薦，講述了一家企業更是一位老人一對父子以及一代新中國企業家堅持修己身達社會的中華傳統文化式成長，也是新一代中國企業家摸索的中西文化結合中爲道西爲術的商業模式。本書中最值得稱讚的是沒有完全刻意宣揚極度完美主義，更多是結合實際企業的問題，在變與不變的辯證中告知事實及真相，給讀者更貼合實際的閱讀理解；

從另外一本書接觸到信譽樓這個品牌，就想找這本書瞭解一下，從這本書初步瞭解到信譽樓的整個發展歷程，特別是它的創始人張洪瑞先生的個人生平，每個階段看似都不是很難，好像大家都可以做的到，但長期的堅持和持續優化升級，讓一開始的一點點優勢逐漸成爲了一道不可跨越的天塹，形成了護城河，讓它與其他品牌有了明顯的差異化，這恰是目前很多老闆缺乏的品質，因爲這個社會大家都太急功近利！

無意間從一本雜誌上看見信譽樓的故事，想了解一下這是個怎樣的企業呢？胖東來在零售業青黃不接的此時出圈了，化身零售業救世主！其實信譽樓也同樣是這般的企業，只有一家企業的創始人有以客爲先的價值觀，才能耐得住寂寞，在漫長的時間打造出消費者心中的那束白月光

可以與華爲比肩的企業經營哲學，只要傳承好，發揚好，未來可期。

而信譽樓人是幸運的，也是幸福的。在生活中享受快樂，在工作中立足本職，做出色的自己，生活愉快，自身價值也得到充分體現，這就是信譽樓人追求的成功人生。

既不浪費自己，也不勉強自己。合適的最好。只渡有緣人。體現自身價值，享有成功人生。真是自然，簡單、有型。只批評值得批評的人。夯實基礎，把握規律，順其自然，留有餘地。莫問收穫，但問耕耘。適度消費，不能浪費。新人成長，交學費是必須的。把成長機會留給下屬。過來着，要做木匠，不要做醫生。對一個人最大的懲罰莫過於忽視他的存在。世界上最珍貴的東西，親情，愛情，友情，親近大自然。

最原始的商業的底層邏輯：真誠、視客爲友、利他、長期主義、以人爲本。