坪效之王

總結喬氏超市成功的主要點如下，還是很有參考意義的。 一，第一個最重要的商業決策：給員工高薪，從一開始的普隆託商店到喬氏超市，我們保持了零售業內最高的薪資和待遇。爲什麼沒有人成功複製喬氏超市的模式？答案就是：沒有人願意提供這麼優渥的薪水和待遇，從而吸引並留住優秀的員工來爲公司服務。 二，還有一項同樣重要的政策，那就是我們每6個月會安排一次全職員工面談。所以我們制訂了一個規則，要求每名全職員工以及部分兼職員工與他們的直屬經理的上一級領導談話，而不是與他們直接彙報的上級或店鋪經理面談。設定這個規則的目的就是讓每名員工都能輕鬆地說出不滿，從而在可能的情況下解決這些問題。我認爲這個面談體系和高薪資體系一樣重要，它讓我們得以留住員工。獲得高薪的優秀員工會有更多的價值輸出。廉價支付勞動力反而會低效低能，讓企業不堪重負。 三，增加投資回報的兩個有效方法：我們改變的第一步是隻在黃金地段加碼投資。租金更高，銷售額也更高。給普隆託商店增加投資回報的第二個辦法就是賣酒。 四，核心產品原則：它讓我開始思考供應鏈裏非標產品的價值。8年後，我們制訂的喬氏超市的選品原則之一就是不走普通超市的標品路線。 五，從便利店的競爭中領悟出底層問題是產品同質化嚴重，無法進行差異化競爭，因此確立了公司做非標品，形成有差異化競爭力的零售企業。另外從雜誌中關於人口形態的變化中識別出了獨特的人羣定位。 六，選品指標：坪效；消費率高；易於運營；價格或品類數佔優勢。 七，我們從根本上改變了經營生意的視角，從以顧客爲中心到以採購員爲中心。我把我們的採購員放在了公司的主導位置上，每名店鋪經理都有巨大的自主權來決定採買什麼、從哪裏採買。 八，打造超強產品力：1.重點推廣食品而非不可食用類商品。2.在食品上放棄所有普通品牌產品。3.聚焦靈活的供應商系統。4.聚焦喬氏超市自有品牌或者“無牌”的堅果和果乾。5.選擇爆品單品而非整條產品線。6.不固定貨架。7.每個單品必須自成一個利潤中心。8.重中之重：我們只售賣在價格上制勝（並且保持利潤）或者獨一無二的產品。

六星！“知識”競爭，乃是提高效率的不二法門！缺德舅（Trader Joe's）是讓美國消費者傾心且爲之瘋狂的超市典範。從某種程度來講，它還是胖東來“員工高薪”核心錨點模式在理論與實踐方面的先導者。所有對零售業感興趣的書友，都必須深入研究缺德舅。 《坪效之王》是 Trader Joe's 創始人喬·庫隆布在 2020 年，九十歲高齡去世前，歡快且真誠的分享之作。書中內容幾乎涵蓋了超市運營的方方面面，甚至包括如何預防內部犯罪。本書的獨特之處在於，作者接受過斯坦福經濟學和 MBA 的專業訓練，理論基礎紮實，再加上其創建並打造全球超市坪效之王過程中的感悟與總結，實在是書友之福。當下，缺德舅還屢屢成爲自媒體的焦點，比如 3.99 美元的便攜冷藏袋在美國就備受搶購。爲什麼呢？若想知道答案，就來閱讀這本書吧。 自2020年的過去59年，缺德舅的銷售額每年增長近20%，這是一個商業奇蹟。“在喬氏超市創辦初期，喬·庫隆布瞄準那些受過良好教育但收入並不是很高的羣體爲目標顧客，他們喜歡旅行度假，願意嘗試新的食品和飲料，在追求品質的同時，也在意價格，具有價值理性”。東西要好，還要有性價比。怎麼玩？作者開篇就分享了N個有趣的案例，罐頭沙丁魚、乳清黃油、楓糖漿、麥麩、杏仁醬、寵物食品、番茄沙司、冷凍魚等，要麼價格最低，要麼別家沒有！ 作者在前有狼後有虎的激烈競爭中存活下來的第一個感悟就是基於員工高薪錨點下的“開始懂得用產品知識來建構商品的差異化”，在黃金地段加碼投資，租金更高，銷售額也更高，搞非標品！以大號蛋的價格賣特大號蛋，並買斷供應鏈。他在美國社會高度同質化下卻發現反主流的機會，挑剔並渴望獲得不同的東西的小衆顧客。他們受過良好教育，熱愛到處旅行。4個指標來尋找合適的品類：坪效；消費率高；易於運營；價格或品類數佔優勢。美國納帕谷的葡萄酒是第一個成功的品類。此後還有折扣雜誌、折扣紙質書、折扣襪類和折扣照片洗印。 本地葡萄酒上的成功也被複制到進口葡萄酒上，3美元就可以在缺德舅買到主牌拉圖。隨着美元升值，好運繼續延伸到香檳和波爾多白葡萄酒。健康食物在不景氣的歲月也拯救了缺德舅。維生素C、麥麩、堅果、果乾、奶酪等沒有品牌需求或自有品牌品類使作者大獲成功。缺德舅從“好時光查理”蛻變爲“地球哈利”。爲受過高等教育的低收入人羣創作的《新品簡報》是“知識型廣告”，還有KFAC商業電臺和復播劇做贊助商，以及購物袋和口碑，“最好的生意就是要讓顧客對你有狂熱的‘信仰’。 以上的成功使缺德舅沉澱出替目標顧客選好商品的能力。基於從顧客角度對產品的認識，喬氏超市把品項個數壓縮到1500～2000個，選擇爆品單品，進一步開啓作大單品時代，打造超強商品力，進入“尖刀麥克”第三個進化版本。“零售商最重要的工作是大規模集中採購商品，然後把商品分成小份交付給最終顧客。這是我能夠給想進入零售業的讀者分享的最重要的心得”。缺德舅的採購的任務已不是談判而是開發產品。尊重供應商是在觀念上重視，在合作細節上鄭重對待，貨到即付。他們不是對手，而是外沿團隊。採購人員必須懂產品、少任務量和高薪。咖啡豆、黑虎蝦和楓糖漿都是很好的冠軍案例。 打磨刀鋒，每一個單品都要有鋒芒。“從毛利率定價轉爲毛利額定價。先找出要採購和銷售的某商品的現行價格，在此基礎上確定一個有市場競爭力的價格，同時計算出銷售該商品能夠獲取的利潤”。集採，在食品零售上切開機會口子。“我們的產品取名都需要選一個特別的視角。我想要和那些受教育水平高、收入水平低的客戶建立一種無需言語的共識，當他們在逛貨架的時候，他們能在產品上讀取那些祕密信號”。建立輕盈的物流運營系統；採購工組，塑造核心競爭力；銷售工組，把一切運轉起來；財務工組，把握重要的控制點；複式記賬”式分析和員工持股計劃等等。作者有大愛！這不僅是超市運營的頂級智慧分享，更是引領向卓越不斷地奮進。 “胖東來創始人於東來曾說，他希望胖東來成爲世界級的零售企業，他說的“世界級”不是指數量和規模，而是品質和文化。”缺德舅無疑已是世界上最好的超市之一了。在MINISO身上也看到了缺德舅的智慧再迭代。缺德舅的卓越從根本上否定了大股東利益最大化的趨勢，而是以客戶（雙向客戶，即購買商品和提供商品的）滿意和員工滿意爲錨。中國零售業也已走過了價格敏感的同質化階段，即將步入具有個人價值彰顯的多元化時代。在這個時代，將會呼喚更多秉持長期主義，以徹底服務客戶並大愛成就員工爲企業文化特徵的，可提供差異化性價比產品的中小型超市。線下店大有可爲！

Trader Joe ，就是被很多在美華人戲稱的“缺德舅”連鎖店。 成立了五十多年，因爲每平方英尺發生的銷售額，是沃爾瑪超市的4倍以上，被《商業週刊》雜誌稱爲了 坪效之王。 這本書出自創始人 喬-庫隆布之手，他可不僅僅是記述了整個企業的發展經歷，難能可貴的是他有很強的商業教育背景與企業諮詢顧問的資歷，在這本書裏面，他總結了Trader Joe的幾大成功要素：1、客戶明確的定位爲受過良好的教育，喜愛旅行，暫時收入不高的人羣；2、優待員工，給予員工高出平均水平的薪水，減少流失率，儘可能的留住優秀、盡責的人；3、每個採購人員，都要做好產品開發工作；4、積極開發大單品，打造自有品牌；5、進行“知識型的廣告”推廣；6、極其細緻的選址、不接受永續經營的租約限制；7、力求簡潔、高效（甚至股權出售協議都要求只能有一頁紙，而被呼以“一頁喬”的諧稱，哈哈）。 就是上面這些被總結出的企業文化和經營策略，給Joe 連鎖店的客戶羣帶來了深遠的心智影響，也給企業帶來了出色的復購率和極高的經營效率，大大打破了傳統的對零售業“大宗採購、分割售出”既有觀念。 很出色的一本書，邏輯非常清晰，把產品開發、客羣定位、員工管理、銷售推廣、監管應對、內外部犯罪的預防、提高經營效率的種種方面，都有深刻的認識，可以爲讀者帶來很多啓發。 個人評價8.8分，也希望這本書的讀者同好們能夠有所收穫，事業發達。

《坪效之王》讀書筆記整理 原書：[美]喬·庫隆布、帕蒂｜喬氏超市（Trader Joe’s）經營實錄，核心是小門店高坪效、單品爲王、自有品牌、員工優先、差異化選品，對抗傳統超市通道費、商品同質化。 核心背景 70年代美國零售業和國內傳統超市高度相似：貨架商品高度雷同，行業被進場費、貨架位置博弈主導，零售商被品牌廠商綁架。喬氏超市走出另一條路：不拼全品類，拼每一個單品的盈利能力，服務高學歷、中低收入、愛旅行、願意嘗試新品的目標客羣。 一、經營底層的三大關鍵轉變 1. 從品類經營 → 單品經營 不賣沒有客戶價值的產品；每個單品都必須獨立創造利潤，不存在虧本引流的爆品。 淘汰原則：做不到價格最低，做不到獨家差異化，就淘汰。 落地手段： - 買斷供應鏈，規避同質化；大力發展自有品牌 - 現金採購，強化採購議價權 - 推動供應商做大包裝規格，壓低單位成本 - 接受合理損耗，不害怕損耗 2. 從毛利率定價 → 毛利額定價 不要被廠商出廠價、批發價束縛，所有商品價格都可以談判；談不下來就放棄該商品。 採購重點：懂生產、包裝、運輸；把採購從瑣碎文案、日常訂貨解放出來，事務交給助理。 購買力核心不在“有錢買貨”，而在“賣得出去”；再好採購優勢，沒有地段、定價、銷售能力都會歸零。 3. 拒絕全品類內卷，走差異化選品 不做普通超市標品路線，不求貨架應有盡有，靠選品能力幫顧客做減法。 二、目標客羣定位 精準人羣：受過良好教育、收入不高、熱愛旅行、願意嘗試新奇食品飲料，價值理性。 旅行本質是一種教育，旅行經歷會拉高消費者對新奇食物的需求。企業要瞄準正在增長的高學歷人口圈層。 經典案例：2美元Charles Shaw葡萄酒，十年賣出10億瓶，全球銷量冠軍。 三、選品4大核心指標（小門店最大化坪效） 1. 坪效高（單位面積收益） 2. 消費率高、復購高頻 3. 易於運營管理 4. 價格或者品類擁有差異化優勢 選品原則： - 要爆品單品，不要完整產品線；單品按單規格、單口味獨立考覈，不允許靠完整產品線進場。 - 每個單品是獨立利潤中心，扣除貨品相關成本後必須產出毛利。 - 沒有絕對正確的產品，只有相對競爭優勢；有時候“不賣什麼”反而造就你的獨特。 - 商品要做到消費者無法比價，核心靠獨家性。 四、自有品牌戰略 零售業早期本就是零售商自有廠牌爲主；電視廣告時代大品牌崛起，昂貴廣告把中小玩家擠出市場。而媒體碎片化時代，給特色零售商帶來機會。 自有品牌產品要求： - 每一款要有清晰差異化賣點；把葡萄酒產品邏輯複製到食品 - 方向：健康無添加、生態友好、稀有精品美食、緊跟醫學消費趨勢 - 命名借用藝術、文學、歷史、科幻，和目標高知客羣建立精神共鳴 - 嚴控庫存淨值，不做大包裝低週轉大貨 五、採購與供應鏈（集採不是消滅中間商） 1. 採購不是一味壓價，而是創意開發更多商品選項；供應商是零售商的外延團隊。 2. 淘汰低效、亂加價中間商，保留專業靠譜中間商，構建穩定中介體系。 3. 縱向干預供應鏈，但拒絕完全縱向整合，避免機制僵化。 4. 合作原則：錯不過二；一次失誤給機會，兩次失誤終止合作。 5. 採購要深度懂產品；不懂產品，不如把市場拱手交給大品牌。 參考瑪莎百貨理念：供應商員工等同於我方團隊，供應商人才流失代價甚至高於自家員工。 六、物流運營：追求輕盈高效 1. 門店只接收整箱貨品，極大簡化門店操作，提升週轉效率。 2. 適度補充更廣域管理人才，不盲目大規模更換原有團隊。 七、營銷：知識型廣告，不靠低價促銷 區別於傳統超市促銷廣告，做知識型廣告，向顧客充分輸出商品信息，輔助顧客決策。 1. 雜誌手冊式物料，顧客會自行收集保存；封面預留打孔位適配活頁夾。 2. 廣告預算不綁定銷售額固定比例，有效就持續投入。 3. 地址定向郵寄，不綁定具體個人；同一社區住戶消費畫像高度趨同。 4. 零售價錨點：成本不變，則售價不變。 5. 最高效廣告是口碑；要讓顧客形成品牌信仰，但絕對不能背叛信徒。 八、開店策略：少開店、做強單店 1980‑1988門店數量+50%，銷售額+340%，單店產出爆發式增長。 1. 單店銷售額優先於門店數量，門店之間保持距離保護單店流量。高利潤銷量可以解決絕大多數門店問題；銷量差的門店消耗管理層精力，要果斷淘汰問題門店。 2. 選址門檻：區域內要有足夠核心目標客羣（約4萬戶核心客羣爲參考門檻）。 3. 門店授權：店長擁有極高自主權，店長收入可以高於總部辦公室管理者，打破“店長總想晉升後臺辦公室”的傳統連鎖弊病。 4. 全員全能：全員可以勝任收銀、對賬、下單、庫存、開閉店；店長也要輪收銀崗，沒有固定崗位。 5. 店長評判標準：好店長沒有壞庫存。 6. 員工福利：假期銀行，假期不清零；優秀店長夫婦送歐洲產區實地遊學。 九、組織管理 1. 臭鼬工組模式：項目制小組，項目完成即解散，人員拆分重組進入新項目，靈活機動。 2. 內部支持服務：內部後臺團隊缺少生產力提升動力，可參考思路：把後臺服務外包給專業獨立主體。 3. 決策工具：複式記賬式雙向分析 - 左欄【需求端】：消費者視角，市場需求； - 右欄【供給端】：供應鏈、監管、成本等現實約束。 4. 根本性藐視商業常規：持續反問，我們爲什麼一定要這麼做？ 5. 白皮書機制：關鍵節點寫下行動計劃、背後動機，對內同步徵求意見，危機時避免慌亂。巴頓將軍：最大危險不是對手知道你的計劃，而是自己人不瞭解計劃。 6. 企業優秀模組：不用等待上級任命，可以自發解決實際問題的小團隊。 十、員工優先：企業決策核心錨點 全書最重要經營錨點：給員工高薪，優待員工是所有決策出發點。創始人願景希望未來員工持有公司100%股權。 戰略選對，堅持執行，比等待完美機會更重要；堅持和才智同等重要。 十一、對監管、政府的視角 政府本身也是供給端供應商；監管既是約束，也可以成爲競爭壁壘，前提是不走賄賂。 和監管打交道：不要一味強硬，避免慘勝；部分監管人員自身也不完全喫透規則。 十二、其他重要觀點 1. 真正零售離不開實體門店；食品零售多溫區保供，線上物流短期很難完全替代。 2. 企業出問題根源永遠是CEO、董事會、大股東，一線員工不是問題來源。 3. 錢分三層：勉強度日、生活滋潤、財務自由；出售企業損失的不只是錢，還有看待世界的窗口與連接。 4. 碎片化媒體時代，細分圈層品牌會獲得生存土壤，服務獨立思考的人羣。 十三、可直接複用的零售啓示清單 1. 放棄全品類執念，每個單品獨立算利潤，不做虧本引流款。 2. 選品四維度：坪效、高頻、易運營、差異化/價格優勢。 3. 採購核心是開發產品，不是單純壓價，善待優質供應商。 4. 自有品牌一定要做出差異化，讓顧客無法直接比價。 5. 門店追求單店高產出，不要盲目追求開店數量。 6. 充分授權門店，讓一線擁有決策權。 7. 營銷傳遞產品知識，不只做降價促銷，經營用戶心智與信仰。 8. 員工是第一錨點；小團隊、項目制，保持組織靈活。 9. 成本不變，售價不變；不盲目跟隨對手定價。

零售成功創業者的一本聖經，推薦，不管是否是零售行業的朋友，都可以從中學到優秀的管理思維和認知理念。 零售的宏觀應該是簡單的，大道至簡定戰略，而落地每一個細節的過程中也是複雜的，需要長期有耐心。另外還需要一點時代運氣。何止零售？商業就是如此，你做與不做，核心就在那裏。 Costco，Aldi，Treader Joy，都是世界零售中的佼佼者。他們都秉承服務用戶價值，研發PB商品提升毛利能力，有限管理sku數量，深化單品研發更新平替，與供應商合作共贏簡化供給鏈路極致壓低進貨成本，尊重員工充分激發每個人的主觀能動性… 所有的核心都爲了把零售做簡單，有限的精力投入好核心驅動力中來，這是聰明人做事的思路，成功經驗就在那，可還有那麼多愚蠢的人在內耗自我。 作爲一名零售從業者＋企業管理者，作者是成功的，明確的戰略定位和顧客至上的管理理念。從第一天開始就想清楚了應該如何去選品、定價、更新迭代認知並適應政策的戰略調整。最後的出售也有時代的無奈，自己親手養大的孩子還是要交出去長大。庫隆布，一位真正懂零售的大師！ 零售市場的百花齊放容納了各種形態，針對不同羣體的定位、不同的履約滿足方式等，不管是大賣場、中賣場還是便利店或是線上即時到家，核心都是爲了找到終端最需要的商品，物美價廉的讓客戶認可你，高頻次復購支撐企業更大的規模效應。作爲民生經濟，不會是一家獨大，但是開放的花中要求你要有自己的基本功能力。 供應商，顧客，員工，與零售企業的關係都應是朋友和合作者，相互滿足支撐發展，而不是對立。 用戶價值第一，別辜負你的信徒。

這本書真的太戳我了，是我6月讀的最喜歡的一本，買紙質版真是選對了，一遍根本不過癮，恨不得馬上再看第二遍。我本來就對人物傳記特別着迷，更別說這本書還有關於商業模式的深入分析，簡直就是我的精準雙擊！ 書裏不僅講了喬·庫隆布是怎麼在超市領域創業、經營和管理的，更讓我興奮的是，這些思路居然還能用在其他行業，甚至是普通人的生活裏。“供需兩端梳理、非標產品構建、差異化競爭、系統性洞察”這些，是任何普通人要賺錢時繞不開的通用商業底層邏輯。說到底，什麼不是零售？連你在朋友圈賣課程，其實本質上也在“做零售”。我看完就不停地琢磨怎麼用到自己的生活和工作裏，感覺發現了好多新靈感。 真正讓我驚喜的是，庫隆布居然毫無保留地把自己做決策的方法全講出來了。他怎麼判斷經濟週期，怎麼敏銳地看到人口結構變化背後的機會，又怎麼把這些洞察變成具體的行動方案，簡直就像在聽一場特別細緻、特別真誠的大師私教課，每個細節都清晰得不得了！！我跟小夥伴安利的時候說：“我的天啊，這也太慷慨了吧？第一次遇到這麼慷慨的老白男作家！！” 更讓我意外又欣喜的是，作者本人超級熱愛閱讀。他在書中直接引用了很多啓發他的書籍和原話，讓我看得特別爽。原來閱讀真的可以這麼具體地推動一個人的商業決策和創意，正如豆瓣的一條評論說的：老喬的文筆風格非常幽默，有很多地方甚至看了能笑出聲，光是從文字都能感受到這個人的睿智幽默風趣以及對於商業嗅覺的敏銳度，讀完之後感覺像是花了10萬上了一對一的大師體驗課。 這本書和傳統商業書完全不同，不是枯燥的模型堆砌，而是像庫隆布本人陪着你在Trader Joe’s店裏邊逛邊聊，告訴你爲什麼只選3000多種商品，爲什麼員工要穿夏威夷襯衫，甚至爲什麼收銀員要跟顧客閒聊幾句。這些不起眼的小細節，居然纔是讓顧客上癮的真正祕密。 書裏用了一系列鮮活的故事和案例，告訴我們一個很簡單卻經常被忽視的道理：跟巨頭拼規模沒有意義，關鍵是用獨特的定位、有趣的購物體驗和真正信任員工的文化，牢牢吸引和自己價值觀相投的人。 尤其打動我的是，這本書是在庫隆布生命的最後幾年完成的。他賣掉Trader Joe’s退休後，發現坊間流傳了很多關於公司的傳說，卻沒有多少人真的理解背後的邏輯。於是他翻出舊的工作筆記、員工信件，把真正的“原版解題思路”整理了出來。這種晚年再回顧的坦率和幽默特別真實，讓人覺得親切又感動。 書裏有個部分我特別喜歡，就是他講便利店、超市這種零售業的基本邏輯：“選址、選品、選人”。看似簡單，卻極具智慧。他強調選址的重要性，直接影響企業生死存亡；選品則細緻到如何根據人口趨勢差異化選貨；在人力方面，他反其道而行，堅持給員工提供更好的待遇，強調採購員的重要性，而不是一味壓低工資成本。這一點真的讓我印象深刻：原來真正的效率和價值提升，來自提高產品和服務的價值，而不是削減人力成本。 庫隆布身上的特質也特別吸引我：既像個哲學家一樣深入思辨，又像數據分析師一樣精明剋制，還像個瘋子一樣敢於逆流而上。他的觀察視角非常獨特：從社會和人性的變化中抓住機會。他爲什麼只賣幾千種商品？因爲他明白選擇太多反而會焦慮；爲什麼包裝一定要有趣？因爲他懂得降低顧客的決策門檻。這種對人性深刻的理解，讓我覺得他賣的不只是商品，而是一種特別的生活方式和體驗。 更讓我感動的是他那種誠實、坦蕩、幽默的態度，書裏毫不掩飾自己曾經犯過的錯誤和經歷的困難，讓整本書讀起來特別溫暖。他不是告訴你怎麼快速賺錢，而是用自己生命的智慧教你怎麼在混亂和不確定中找到屬於自己的錨點，構建自己獨特的系統。 讀完之後，我最深的感受是：庫隆布留給我們的，不只是商業的成功經驗，而是一種如何透過表象看清本質，敢於做非典型決策的認知模式。他不糾結於既定規則，而是勇於創造屬於自己的規則，把混亂中的洞察系統化運營。他的這種智慧融合了哲學家的通透、數據精算的冷靜和瘋子般的冒險精神，讓Trader Joe’s成爲值得反覆琢磨的經典案例。 這本書精妙的地方就在於，表面上只是商業故事，但實際上傳遞了一種全新的視角，教我們如何重新理解商業乃至人生的決策邏輯。通過庫隆布的視角，你會發現我們習以爲常的規則其實都可以被重新定義和創造。真正的智慧就是能在既定規則之外找到自己的獨特價值。 這本書我一定會反覆翻閱，因爲它給我的啓發不僅是商業上的，更是看待世界、理解生活的全新方式，感覺我的人生系統又迭代了一次。 本來剛開始看，以爲只是一本介紹商業模式的書，後面發現是大佬教我如何迭代認知！！真是賺到了！！ 分享我從這本書學到的喬·庫隆布對“如何看世界並據此做選擇”的方式。 他教會我的是一種底層認知方式：在混亂和不確定中找到“非標優勢”，然後把這優勢系統化運營。他不是靠直覺硬幹，也不是模仿競爭對手，而是靠一個奇怪的組合：哲學家的思辨+數據狗的冷靜+老派商人的直覺+瘋子級別的風險感知。他可以看到大趨勢裏“人羣結構”的變遷，然後設法用極小的資源撬動這個結構性機會。 他的世界觀與決策方式，聚焦三個核心層面： 一、他不追隨常規，而是先判斷世界，再設定遊戲規則喬·庫隆布最大的底層能力在於：不是在現有規則裏卷，而是洞察社會結構變化之後，重寫一套屬於自己的商業邏輯。 1960年代，美國零售業大洗牌，便利店和大賣場正逐漸崛起。他的“Pronto Market”便利店業務眼看就要被7-Eleven碾壓。他沒有硬拼規模、價格和成本控制（那是對方的主場），而是退了一步，問了一個本質問題： 未來10年，美國的“人”會變成什麼樣？他們需要怎樣一種購物方式？ 於是他讀到了兩篇文章： 一篇預測大學普及率將顯著上升，未來美國社會將充滿“受過良好教育但收入不高”的人； 一篇分析波音747將顯著降低國際旅行成本，年輕一代將更容易接觸到全球各國的文化與口味。 這兩個趨勢交匯出一個新的人羣畫像： 愛思考、有全球視野、追求個性化、但不富裕。 這就是 Trader Joe’s 最初的目標客戶——喬·庫隆布沒有“做一個超市”，他做的是“爲新中產、知識青年設計的生活方式型雜貨店”。別人卷價格，他卷認知。 二、他的判斷方式是用系統性思維，把“非標準洞察”轉爲“可運營優勢”他有一種稀缺的能力：把情報變成認知，把認知變成制度。 Trader Joe’s 很多做法都不符合主流商業教科書邏輯，但它們都源自他極具洞察力的系統性判斷。例如： 1）他看到“選擇太多反而讓顧客焦慮” 傳統超市SKU成千上萬，他卻精簡到僅約3000種商品——不卷全選，而是精選。每個品類只提供一兩種最優選擇，因爲他相信： “人不是因爲想選，而是因爲不想錯過。” 這是一種反直覺但符合心理學與行爲經濟學的系統性設計。 2）他理解顧客的“商品認知邊界” 他深知大多數人並不真正理解橄欖油等級、咖啡豆產地、葡萄酒年份，於是他用“雜誌式的商品標籤”+“免費試喫”+“無條件退款”來降低顧客決策門檻。 這種方式看似“好人做到底”，本質是極度精算後的心理成本削減機制——讓顧客在不確定中，持續信任你。 3）他從來不模仿同行，而是從“人類行爲”角度逆推商業模型 他不打折，不投廣告，不開大店，不做線上。他不從競爭對手那裏找答案，而是從人的心理習慣、文化趨勢、社會結構變遷中尋找機會點。 別人研究競爭，他研究人性和結構。 三、他的底色是哲學家的通透+生意人的剋制+瘋子的偏執Trader Joe’s 本質是一個“哲學驅動的商業作品”。 喬·庫隆布不是“賺快錢”的人，他做這家店，是出於一種對“體面生活方式”的文化建構。他的經營裏有三種罕見的底色： 1）哲學家的思辨 他對生活方式、文化趣味、美學氣質有一套屬於自己的判斷，比如他爲什麼堅持南太平洋航海文化、爲什麼拒絕廣告、爲什麼寫《Fearless Flyer》、爲什麼包裝一定要有趣？ 這是一種對人如何體驗“生活日常”的思考，而不是純粹賣貨。 2）數據分析者的冷靜剋制 他的精打細算從來不喧譁： 精準測算門店面積與坪效關係； 用“只做受歡迎商品”邏輯砍掉毛利低的品類； 拒絕做虧本引流款，堅持“每件商品都要盈利”。 他在做的，是一種精緻的、數據驅動的“小而優”零售系統工程。 3）瘋子級別的風險意識與獨立判斷 他敢對抗當時主流零售趨勢（大店、多SKU、廣告、折扣），是因爲他相信： 如果每個人都在奔向某個方向，那未必是機會，而更可能是擁堵。 他看到了“結構錯配”裏的機會，然後全力押注。 總結一句話：喬·庫隆佈教我的不是怎麼開店，而是：如何看懂一個時代中的“結構性機會”，並以極小的資源，撬動結構性紅利。 這是一種“從非主流角度，看穿主流世界”的底層認知模型，更是一種在不確定世界中，構建自己系統的方法。 你不是用力去對抗巨頭，而是用深度去避開戰爭，在人們忽視的地方，做出自己的獨特價值。

2025年第92本書。 作者很喜歡《八月炮火》這本講一戰的書，他認爲是管理類最好的書，從塔奇曼的書裏得到了一個最基本的認識：如果你採用一個合理的戰略並堅持下去，而不是繼續等待下一個更理想的選擇，你大概率會獲得成功。 喬氏和傳統商超的核心區別是，前者是單品經營（要麼價格最低、要麼差異化），後者是品類經營（一個品類多個品牌）。因此喬氏只有三四幹個SKU，而那些動輒數萬SKU的商超“很少在任何單品上有優越性”。 價格層面，喬認爲，所有商品價格都可以變動，不接受品牌商的單一價格；差異化層面，則通過深度參與產品研發、買斷供應鏈、做大包裝、做自有品牌來實現。【是不是熟悉的感覺？】 1972年，喬氏推出第一個自有品牌產品格蘭諾拉麥片。喬說，不能爲了做自有品牌而做自有品牌—自有品牌背後是差異化的選品思路，而非簡單的把標品改成自有品牌。 4個維度選品：坪效、消費率高、易於運營、價格或品類數佔優勢。喬氏幾乎不賣品牌商的標品，如可口可樂或百威啤酒，因爲沒有任何差異化，也拿不到便宜的價格。當然也不會接受供應商的進場費、貨架費用。 坪效之王的經營智慧 1.所有的經營決策需要有錨點。喬就是給員工高薪，這是他選擇的核心錨點。 2.喬氏超市的產品原則就是不走普通超市的標品路線。給一個小而美的公司找一個小而美的商業機會：非標品，有差異化競爭力的零售業務。 3.成功的零售最根本的是和人口特徵匹配，喬追隨人口數量小但是正在迅速崛起的受過良好教育、熱愛到處旅行的人們。在此隱約看到了能夠把那些面向大衆的主流零售店顯著區隔開的機會。 4.不能在價格上做到最低，那便在品類選擇上出類拔萃。要想把一個小商店的坪效跑出來，他用4個測試指標來選品：單位面積收益高、高頻、易於運營、價格或品種佔優。 5.只在黃金地段加碼投資，租金更高，銷售額也更高。

翻開《坪效之王》，並不是在讀一套光鮮的成功學模板，而是跟隨喬·庫隆布，走完喬氏超市（Trader Joe’s，缺德舅）幾十年真實、充滿預判失誤與理想遺憾的創業歷程。這家門店面積不大、SKU只有普通超市十分之一，幾乎不打廣告，卻做到全美頂尖坪效的零售企業，打破了很多我們對超市的固有認知：門店不是越大越好，商品不是越多越好，擴張不是越快越好。真正的競爭力，來自一套自洽完整的商業系統，以及創始人堅守的人文理想。 喬氏超市最反常識的，就是它的選品哲學。同行追求品類齊全，堆滿貨架滿足一切需求，喬氏反其道而行，堅持精簡SKU，只做單品爆品。每一件自有品牌商品，必須擁有獨一無二的差異點，要麼價格足夠有優勢，要麼市場上別無他家，沒有獨特價值就直接淘汰。採購的核心不再是和供應商壓價談判，而是深度參與產品開發；定價也跳出只看毛利率的誤區，轉向看實際毛利額，先定消費者願意接受的售價，再覈算合理利潤空間。放棄大而全，聚焦少而精，把有限的貨架空間，留給真正能打動顧客的產品，這是它高坪效的根基。 這本書不止講商品，更反覆強調“人是不可取代的”。庫隆布並不迷信機器與自動化，標準化日用品可以交給機器售賣，但特色食品、自有品牌需要人的溫度。他堅持高薪制度，不壓縮人力成本，相信商品成本纔是更大的優化空間，而不是員工的工資。他不推行固定收銀員，全體店員分擔收銀工作，鼓勵員工對產品產生髮自內心的熱情，不靠生硬推銷話術，依靠店員真實的產品認知打動顧客。 最令人感慨的，是作者畢生追求的員工共同體理想。從普隆託投資俱樂部，到規劃宏偉的ESOP持股計劃，他一心希望多年之後，創始人夫妻只持有25%股權，絕大多數股份掌握在普通員工手中，讓一同打拼的員工真正成爲企業的主人。依靠律師精妙的稅務架構，這套制度曾經平穩運行多年，可時代環境變化，房價上漲、老員工股份變現，舊體系逐漸難以爲繼。就在全新員工持股計劃即將落地的節點，行業政策突變，再加上繼承人難題、外部買家的優厚邀約，1979年喬氏超市最終被德國奧樂齊Nord收購。 收購協議約定保留原有品牌、經營模式不變，企業後續依舊高速成長。生意是成功了，但創始人心中最大的夢想就此夭折。即便企業越做越強，庫隆布晚年依舊滿懷悔意。他坦然寫下自己的錯誤，承認計劃常常預判失準，1982年的五年計劃對經濟衰退的判斷整整早了八年。計劃的意義不在於精準預知未來，而是把思考記錄下來，留給事後覆盤，這份坦誠，是很多商業書籍少見的真實。 很多人好奇，經營如此成功，爲什麼喬氏超市不去日本、中國開拓海外市場。讀完這本書便能理解，它不是一個可以簡單複製粘貼的招牌。它的優勢深深綁定美國本土供應鏈、自有商品體系、門店人才文化。海外開店不等於複製一套招牌，而是整套系統要推倒重建，一旦系統被破壞，優質優價的優勢就不復存在，因此它選擇剋制擴張，守住本土陣地。 讀完這本書，我明白零售的本質，從來不是簡單的買賣貨物。商品力是骨架，人是血肉，而價值觀是企業的靈魂。商業不只有規模、營收、利潤這些數字，也包含理想、取捨與遺憾。喬·庫隆佈告訴我們，真正強大的商業模式，是敢於對抗行業通行規則，敢於做取捨；而更難得的，是在追逐盈利之外，始終記得企業本該善待並肩前行的普通人。成功可以被借鑑，但理想的落空同樣值得深思，這正是《坪效之王》留給讀者最珍貴的啓示。

這本書最大的優點就是寫的很細，作者用他的經歷把他在管理企業時候遇到的問題，遇到困難的解決方案，事無鉅細地寫出來。 對待供應商的態度——互利共贏，穩定的供應商對企業至關重要 如何去面對巨頭的威脅——發展自有品牌，減少日用品的上架 對待員工——採購需要高薪養廉，整體員工工資水平高於當地平均薪資，重視很多企業不重視的人員流失成本 如何提高坪效——重視利潤額而不是利潤率 如何發掘爆品——先定位消費羣體，然後針對它們去打造產品 如何擁有前瞻性——從前沿的科學雜誌上找答案 如何做到其他企業做不到——把政策研究的比別人深刻 對於公司的認知——是看待世界的窗口，而不僅是賺錢的工具 整體看下來，這就是段說的“好的企業文化+好的商業模式”

用作者庫隆布的話來說，如果賣掉公司，最大的風險是自己“會失去一個參悟世界的窗口”。因爲“通過公司經營，自己可以保持與世界的互通”。 很幸運，有微信讀書這個窗口，讓我可以足不出戶，跨越時間和空間，同偉大的人做朋友，聆聽他們的智慧，讓我也多了一個參悟世界的窗口。 這本書讓我瞭解到零售超市核心競爭力是什麼，開市客和山姆爲什麼相較其他傳統超市類別特別少，單品選擇不多且是量販大包裝。缺德舅的經營理念: 1. 差異化經營，做到人無我有，人有我更便宜，同時還要賺錢，超低毛利不做，做不到就下架。 2. 目標客戶: 高學歷，低收入，有品味（精緻窮），包括超市選址，廣告贊助投放都是圍繞着這個客戶羣。 3.成本控制: 減少庫存，砍單品保證整箱入店降低運輸成本。 4. 採購不是去壓榨供應商，而且一起研發產品發掘客戶需求，做到共贏。 5. 只有相對優勢，沒有絕對正確，關注未來人口結構變化。 看這本書正好發生山姆被約談，首席採購主動辭職，食品安全一次又一次敲響警鐘。作爲零售超市，如何守住到消費者餐桌的食品安全最後一道關卡，還有很長的路要走。。。