這就是布魯克斯

快樂至上，跑無止境 9月20日布魯克斯中國首家線下旗艦店在上海開業兼Glycerin Max超級甘油發佈會，而這本書的中文版也隨之發行，作爲布魯克斯的擁躉和跑步愛好者，必須來了解一下布魯克斯這個純粹跑鞋的故事和吉姆.韋伯的個人奮鬥史以及他的領導力原則，同時這好像也是一本有關跑步的書哦 布魯克斯Brooks 是一家創建於1914年的百年老牌體育用品公司，在90年代瀕臨破產，在吉姆韋伯的領導下，改變戰略定位，聚焦於高性能跑鞋和跑步裝備，成立一個專業、高效的研發創新、品牌營銷和效率管理團隊，打造出一個獨特的可防禦性的護城河，成爲跑者認可的專業跑步品牌，更獲得股神巴菲特的青睞，成爲伯克希爾哈撒韋的直屬子公司。布魯克斯Brooks在美國很受跑者歡迎，佔有率第一，比Nike耐克還高，每四個跑者當中，就有一個穿Brooks的跑鞋。 一條無盡延伸的路，象徵跑者邁向勝利的道路，鼓勵人們積極參與跑步，希望讓跑者跑得更長、更遠、更快，因爲每一步都有具有不同的意義。這就是布魯克斯的Logo,看到它彷彿看到了惠特曼在《大路之歌》中所描繪的畫面：我輕鬆愉快地走上大路，我健康自由，世界在我面前，指向我想去的任何地方。從此，我不再希求好運氣，我自己就是好運氣；從此，我不再抱怨，不再遲疑，我強壯滿足，邁步走上大路…帶着力量、自由、大地、風雨雷電，帶着健康、反抗、快樂、自尊、好奇…走呀！大路在我們面前！～～走呀，穿戴着布魯克斯運動裝備，一起快樂奔跑呀🏃

五星！2024 年 8 月 31 日新鮮出爐。《這就是布魯克斯》是一本以目標爲導向，完美融合企業發展與人生逆襲的精彩佳作。由股神巴菲特眼中的“好公司”典型樣本，布魯克斯跑鞋的CEO 真誠奉獻。本書既是理解好公司的典範之作，又是貼身學習企業如何精準構建“巴菲特護城河”的絕佳教材，同時還是一部咬定青山不放鬆，成就自我的勵志傳記。巴菲特親自作序，並在年會上大力推薦：“我建議所有伯克希爾現在和未來的管理者都來閱讀這本書。” 作者出生在美國的中低產家庭，父親有酗酒習慣。他從小就樹立了做CEO的目標。接手布魯克斯二十年，6200萬美元營收增長到10億。巴菲特第一次與他見面時，問到：“你們是如何成長的？你們如何與耐克競爭？他們爲什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？”作者的回答是布魯克斯已經建立了一個有護城河的品牌。巴菲特說：“世界上會有越來越多的人愛上跑步。這種需求永遠不會消失。我們必須鼓勵這種需求，並以某種方式滿足它。跑步是如此根深蒂固，我們不必擔心這門生意會消失。” 作者經歷過嚴苛的MBA訓練，從銀行信貸開始職業生涯，並在轉入實體後，有幸跟隨行業著名併購高管在消費品行業收購或剝離企業，從而練就了從資產端審視企業運營水平的優秀能力。在成功實現CEO夢想後，作者進一步夯實了目標、產品、考覈、財務、人力、營銷等運營技能並初步從團隊企業文化中受益。作者推崇的企業運營戰略四原則：利基市場、護城河、盈利和執行力。 “跑步是所有運動的核心，我們不會把目光從它身上移開。我們需要爲用戶解決問題，首先、最後，以及永遠”。作者進入布魯克斯的歷程關注有三個重點：一是百年企業的逆襲，即在瀕臨破產時如何破壁重塑；二是如何堅守目標，打敗巨人耐克等；三是如何在激烈競閤中鍛造基業長青。在聚焦跑步，所有產品線都圍繞着跑步展開，執着堅持以高性能跑鞋重塑產品，重塑企業，並創造了對客戶有價值的競爭優勢。“激發每個人去奔跑，並保持活躍。” 本書的另一條值得閱讀的故事線是領導力。學習作者是如何成爲一名領導者，成爲一個自己渴望成爲的人；並致力於幫助各級管理者成長爲真正的領導者；建設並鞏固基於協作的、相互聯結的的企業文化。領導力的三個關鍵詞：專注、好奇和信任。不追隨，不迎合，固守於研究、數據、事實和洞察，成爲意見領袖。專業跑步渠道市場份額第一品牌，高性能產品+快樂奔跑=10億美元。走上“與跑者共贏”的道路。 本書雖然有善意的忽略，但總體透着真誠，可以作爲一本“勝利始於信念”，奮發達成所願的傳記閱讀。作者從一位二年級還在尿牀的內向者成長爲卓越的CEO並戰勝病魔。其成長路徑總結爲“態度是一種選擇，開放、樂觀、積極的人才會對其他人產生吸引力”；“如果你持續學習、保持開放的心態，或一直充滿着好奇，你可能會在我的人生經歷中找到有用的教訓，從而成爲你可以成爲的最佳領導者。”現在比以往任何時候都更需要有目的地奔跑。 本書同樣適合於興趣體育消費品企業運營的書友，瞭解包括水上、雪上、路上等各類運動用品的運營特點。“：對待風格，要隨波逐流；對待原則，要堅如磐石”。如果對於書中關於企業競爭力的學術升級感興趣，還可以迭代閱讀被讚譽爲“華爾街大師的宗師”的哥大講席教授格林沃爾德的《價值投資：從格雷厄姆到巴菲特（第2版）》或早期聚焦企業競爭力的版本《競爭優勢：透視企業護城河》。“成功的祕訣是對目標的鍥而不捨。”人生短暫，跑無止境！生活是美好的！

花了兩天時間讀了這本既是商業傳記，布魯克斯這家全球知名的跑鞋公司的轉型發展史，又是個人傳記，其CEO吉姆韋伯個人的成長奮鬥經歷。 關注到這本書主要是因爲這是伯克希爾哈撒韋旗下最成功的鞋類品牌，鑑於前面伯克希爾德克斯特鞋業(Dexter Shoe)收購的失敗（巴菲特是換股收購的，換出去的股票到16年價值60億美金），布朗鞋業也算不上成功，爲什麼這個收購鮮果布衣附帶的伯克希爾三級子公司會這麼成功，一舉成爲全球首屈一指的跑鞋品牌，年營收從01年的6200萬美元成長到21年的10億美元？ 這本書可以說是把布魯克斯戰略轉型，聚焦利基市場堅持打造卓越的產品，公司的目標、使命、願景、價值觀，一頁紙戰略，如何構築品牌及護城河，品牌定位，領導力宣言，企業文化等方面的內容，充分全面的進行了描述和表達，從中我們得以探究和思考到布魯克斯成功的原因。 推薦結合謝家華的《三雙鞋》一起看，Zappos也是具備自身獨特的企業文化（部落）、明確清晰的目標願景價值觀。 摘錄一些印象比較深的話： √領導者需要做出正確的判斷，尤其在面對重大事件時。 √商業項目的執行類似於向前移動一堵磚牆，一次可以移動幾塊磚，但每塊磚的移動方向和速度都要同步，否則牆就會倒塌。 √首席執行官必須制訂可信的願景和長期計劃，並得到董事會和投資者的支持。同樣重要的是，首席執行官必須在每個領域都有競爭優勢。 √如果你正在進入一個競爭激烈的新行業，需要優先解決“護城河”的問題。 √打造品牌的目標不是模仿競爭對手，而是在競爭對手已經擁有的優勢中找到未被髮掘的機會。 √成功的祕訣是對目標的鍥而不捨。 √持續的專注和明確的目標是成功的關鍵。 √我知道真正的成功和價值創造需要打造長期的競爭優勢，以及一個與衆不同、值得信賴的品牌。 √我們需要用產品來證明自己，並贏得最挑剔用戶的忠誠度。 √真正的領導力可以提煉爲三個關鍵詞：專注、好奇和信任。 √商業中每一個數字和每一件事背後都隱藏着人類的行爲。成功需要與人們建立關係，這意味着人與人之間要產生信任。 √我們不只是在管理，而是正在創造一個企業或品牌。 √我們致力於繪製布魯克斯有別於其他品牌的獨特定位 √我堅信，偉大的品牌在理性和情感層面上都能與用戶的頭腦和心靈相連接。 √他們穿着特定的品牌，不僅僅是因爲它有效，而是因爲它向世界表明了他們是誰。 √幾乎任何人都可以通過削減成本來實現盈利。這不是什麼有難度的事情。真正的挑戰是在一段時間內同時和持續地創造兩位數的增長和溢價盈利能力。這纔是真正創造價值的地方。 √布魯克斯代表卓越的產品性能，因爲這是創造品牌參與和信任的第一步。跑者將成爲我們成功與否的最終裁判。他們會用腳和金錢來投票。 √你們正在改善使用你們產品的人的生活。 √巴菲特告訴高管們，要在自己僱用的人身上尋找三種品質：智慧、活力和正直。他補充說，如果沒有最後一個，你就不要爲前兩個操心了。芒格則有他的用人ABC法則——避免傲慢、官僚主義和自滿。 √首席執行官也是首席風險官，因爲風險不是可以委託給別人來處理的東西。 √信任是自己贏得的。信任是應得的還是不應得的，這是一個原則性問題。 √一個真正快樂和有意義的生活，來自你一路走來與他人之間的交往。 √我相信，信任是每個領導者和企業都需要填補的空白。 √我們在布魯克斯做過的最好的決定，是專注於跑步這種運動和健身生活方式。 作者總結的對企業的長期成功至關重要的領導力原則： 1.擁有一個利基市場：進入一個細分市場，同時，通過不斷增長業務並持續提供優質利潤來追求卓越。 2.打造“護城河”：創建一個獨特的、可防禦的品牌主張。從用戶那裏獲得的信用（以全價）是衡量其實力的標準，也是企業可持續成功的必要條件。 3.擁有盈利能力：應將盈利納入自己的商業模式。如果成功，它可以創造一個投資飛輪來加強你的護城河。 4.沒有執行力的願景是海市蜃樓：如果沒有行動的支持，夢想和計劃就毫無意義。 5.真誠地領導：專注、好奇和信任是與人溝通的基礎。要以尊重、正直和謙遜的態度對待別人。 6.終極優勢是強大的文化。

有些短暫，意猶未盡，但是對於一個企業家該如何經營一家企業，給出了自己的解法，並在漫長的時間裏給出了精彩的答案，實現了從優秀到卓越的成長。 對於身處商業世界的我們來說，可借鑑和效仿之處不少，只是需要問自己，這是不是真實的自己，自己是否可以做到客觀真誠的去面對自身事業中的一切，嘗試去跨越漫長的歲月，一筆一劃的去構建屬於自己烙印的獨特的企業文化？ 嘗試用行動來給出自己的答案，交上屬於自己的答卷。

最近研究安踏，無意間看到這本書。本書講述了一個職業經理人如何帶領一家小型體育公司轉型最後佔領專業跑步領域的故事。故事角度以第一人稱爲主，但是行文敘事有點自我美化加爲品牌宣傳的意圖，但是從競爭、戰略的角度思考運動品牌這門生意很有價值。 談幾點收穫: 1、小品牌想要獲得市場份額需要專注於細分市場:公司早期什麼都做，但是後來果斷轉型專注於跑步領域，尤其是高端跑步，在資源有限的情況下選擇集中力量辦大事，在有限的產品中做到比同類更好。這種轉型看似是一句話，但是背後需要強大的執行力和戰略眼光，因爲過去的業務可能現金流很好，一旦停止公司可能面臨着現金流中斷的風險，這種專注可謂是斷臂求生、孤注一擲。尤其是在一名職業經理人而非大股東的領導之下。 2、長期戰略需要長期資金的支持:作者提到一旦有資本介入，他們會尋求短期回報，而董事會層面必定或多或少會影響管理層的決策，從執行層面更難將公司的方向放眼長期。在布魯克斯變爲伯克希爾的直接子公司後，巴菲特並沒有給與公司方向以及限制，而是完全放權給作者，這讓股東和執行層面利益一致，戰略執行也更加到位。 3、專注於用戶體驗:專注於產品也就是專注於用戶體驗，體育鞋服相對於半導體和科技行業來說研發過程可能不需要太多的資本投入，但是需要很多的人力資本，和經驗積累。大量的設計師，產品經理需要根據跑者的反饋不斷的做產品調整，並且根據當下的跑步風潮調整產品的理念。背後需要公司從上到下對產品很高的專注度。對於一個想做到專業領域高端產品的企業來說，這個是至關重要的。而且口碑需要在用過之後才能在消費羣體中傳遞開來，所以不能只賣樣子貨。 4、公司文化建設: 你想和什麼樣的老闆工作，你就成爲什麼樣的老闆。企業用相同的文化聚集了一幫理念一致的員工，這樣才能讓公司的理念從上到下傳遞，公司的執行力也會更高。

成功的祕訣是對目標的鍥而不捨 布魯克斯作爲一門好生意的特點： 1，布魯克斯是一家有精準戰略定位的細分市場冠軍企業 布魯克斯是一家創建於1914年的老牌體育用品公司。在最初幾十年裏，布魯克斯試圖爲所有運動員，從跑者、摔跤手、滑冰者，到足球、籃球和棒球運動員提供全系列產品，包括各種運動鞋，產品價格較爲全面。 2000年，吉姆·韋伯在董事會要求下接管布魯克斯後，他花了3個月的時間進行詳細調研、溝通、諮詢，終於爲這家老牌體育用品公司確定了新戰略：高度聚焦於高性能專業級跑鞋和跑步裝備。爲此，布魯克斯加強用戶洞察，加大研發投入，推出創新產品，並通過調整分銷體系，聚焦定向營銷，從而成爲最受跑步者認可的高性能跑鞋和跑步裝備企業。這一戰略直到今天還在幫助布魯克斯站穩市場地位。 如果用一句話概括，就是針對細分特定需求的聚焦化市場（即“利基市場”）戰略。這種戰略的好處是，企業一旦在細分市場站穩腳跟，就將獲得穩定營收和豐厚利潤；但這種戰略的壞處，則是企業一旦在細分市場站不穩，那基本上就難以生存。因爲細分市場通常規模不大，需求特定，所以容不下太多競爭者。 2，產品研發、品牌營銷較強 布魯克斯基於產品研發、品牌營銷的市場表現非常出色，以至於引起伯克希爾和巴菲特的關注。 在2002年確定做高性能專業跑鞋及跑步裝備的新戰略後，吉姆·韋伯帶領布魯克斯，堅決放棄75美元以下的運動產品，通過大力打折來清理庫存，使企業收回不少現金，並將這些資金全部投入專業高性能跑鞋研發工作中，此外還針對專業跑步者會出現的馬拉松比賽等場所，進行定向品牌營銷。結果就是，布魯克斯的新跑鞋和耐克等體育用品巨頭的產品徹底區別開來。2004年，布魯克斯營收同比2003年增長26%。在後來的幾年中，布魯克斯的業務發展很順利，營收從吉姆·韋伯2001年接手時的6200萬美元，迅速增加到2007年的1.90億美元。到2014年布魯克斯創立百年之時，其營收已增至5.48億美元。 3，良好的財務指標 2011年爲例，這是吉姆·韋伯執掌布魯克斯的第10年，從銷售額來看，布魯克斯在10年裏增長了近4倍。在美國這樣一個成熟且競爭激烈的體育用品市場中，這樣的增長堪稱出色。 4，好的管理 布魯克斯在吉姆·韋伯的領導下，形成了一個專業、高效的研發創新、品牌營銷和效率管理團隊，很好地契合了巴菲特挑選好企業的最終標準：投資就是投對的人，尤其是企業的領導者以及核心團隊。 全部是“爲什麼？”——老巴投資項目時用的都是《怎樣做成大事》的正確流程： 問題先於答案，每個項目開始之前都應該從“你爲什麼要進行【投資】這個項目【企業】”的問題開始。 巴菲特： “你們是如何成長的？ 你們如何與耐克競爭？ 他們爲什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？” 吉姆·韋伯對此做了詳細回應，核心就是：在資本回報率比較高的體育消費品類裏，布魯克斯實際上建立了一個獨特的、有防禦力的品牌，從而實現了營收、利潤、資本回報率和市場份額的快速增長。 打造品牌的目標不是模仿競爭對手，而是在競爭對手已經擁有的優勢中找到未被髮掘的機會。如果你要在一塊白板或一張紙上繪製出競爭對手在一個擁擠市場中的位置，就必須找到空白區域或間隙來進行操作。 以此總結了五項對企業的長期成功至關重要的領導力原則，並開始形成領導力宣言： 1.擁有一個利基市場：進入一個細分市場，同時通過不斷增長業務並持續提供優質利潤來追求卓越。 2.打造“護城河”：創建一個獨特的、可防禦的品牌主張。從用戶那裏獲得的信用（以全價）是衡量企業實力的標準，也是企業持續成功的必要條件。 3.擁有盈利能力：應將盈利納入自己的商業模式。如果成功，它可以創造一個ROI來加強你的“護城河”。 4.沒有執行力的願景是海市蜃樓：如果沒有行動的支持，夢想和計劃就毫無意義。 5.真誠地領導：專注、好奇和信任是與人溝通的基礎。要以尊重、正直和謙遜的態度對待別人。 6.終極優勢是強大的文化。

這本書最重要的就是吉姆·韋伯總結的六條領導原則： 1、擁有一個利基市場：進入一個細分市場，同時，通過不斷增長業務並持續提供優質利潤來追求卓越。 2、打造“護城河”：創建一個獨特的、可防禦的品牌主張。從用戶那裏獲得的信用（以全價）是衡量其實力的標準，也是企業可持續成功的必要條件。 3、擁有盈利能力：應將盈利納入自己的商業模式。如果成功，它可以創造一個投資飛輪來加強你的護城河。 4、沒有執行力的願景是海市蜃樓：如果沒有行動的支持，夢想和計劃就毫無意義。 5、真誠地領導：專注、好奇和信任是與人溝通的基礎。要以尊重、正直和謙遜的態度對待別人。 6、終極優勢是強大的文化。 前面三條是關於戰略，後面三條是關於管理。 什麼是利基市場（Niche Market），利基 = Niche 的音譯，原意是牆壁上狹小神龕、巖壁縫隙；商業引申爲：大主流市場裏被巨頭忽略、需求獨特的細分縫隙市場，也叫縫隙市場、小衆垂直市場。 一個企業首先要找到自己的利基市場，無論是一個小衆的賽道還是大賽道中的細分市場，但是前提是你一定要了解市場和客戶，找到真正的利基市場。找到了利基市場後，然後要打造護城河，如果按照時間線來說，這裏用護城河不合適，可以是產品的特點和定位，解決了客戶的哪些痛點。解決了客戶的痛點，客戶會不會買單，是否具備高溢價的能力，如果具備，那麼飛輪基本就形成了。 第四條是執行力，戰略決定了一個企業能走多遠，執行力決定了一個企業能不能活下來。第五條是企業領導應該具備的能力，專注可以幫助企業避開干擾，決定不去做什麼，好奇其實是理解周圍世界時的謙遜態度。第六條是文化，企業最終的底蘊其實文化，企業文化是戰略目標、組織方式、內部管理的底層邏輯，不可複製、難以追趕，能夠支撐企業穿越競爭、危機、規模擴張，因此是企業終極、長期、不可替代的核心優勢。 還有幾句話，也可以留存： 幾乎任何人都可以通過削減成本來實現盈利。這不是什麼有難度的事情。真正的挑戰是在一段時間內同時和持續地創造兩位數的增長和溢價盈利能力。這纔是真正創造價值的地方。 巴菲特告訴高管們，要在自己僱用的人身上尋找三種品質：智慧、活力和正直。他補充說，如果沒有最後一個，你就不要爲前兩個操心了。 芒格則有他的用人ABC法則——避免傲慢、官僚主義和自滿。 芒格和巴菲特篤信一種文化：信任是自己贏得的。 耐克可以在牌桌上的每一種顏色和數字上下注，但我們不能。

《衝浪板上的公司》與《這就是布魯克斯》讀後感 今年讀企業傳記比較多，主要的邏輯是希望通過企業傳記的閱讀用創始人/管理層現身說法，用一個一個鮮活的案例，更好地去理解什麼一個好企業？好生意？好文化？好管理層？什麼是又寬又深的護城河？ 這是最新讀完的兩本書，做做對比挺有意思的。 一家是巴塔哥尼亞戶外用品品牌，一家是布魯克斯跑鞋品牌，都是做運動的。 一個是《奈飛文化手冊》作者前奈飛首席人力資源官力薦的書，代表新商業模式 一個是巴菲特推薦的書，代表着傳統經營理念 所以兩家的企業的經營風格也很不同 巴塔哥尼亞的創始人非常的離經叛道，他甚至爲自己是一個商業組織的創始人和管理者而感到有些羞恥，屬於完全不走尋常路的類型。 布魯克斯的CEO則是典型的職業經理人，從小立志做總裁，商學院畢業，管理過好幾家公司。經營管理風格穩健，屬於守正出奇的類型。 最後兩個企業都有一個核心的共同點，都選擇了很多企業不會選擇的“利基市場”戰略，選擇做小而美的企業。通過利基市場戰略，兩個企業都吸引了一羣核心Fans，形成了非常好護城河。 巴塔哥尼亞選擇做世界上最環保的戶外運動品牌 布魯克斯選擇性能永恆，聚焦專業跑者的細分市場 兩家企業的定位清晰、獨特，這樣的企業往往可以吸引一幫核心忠誠用戶，也能留住一羣最有才華最忠誠的員工。這樣的企業可能做不大，但是一定死不了，而且往往活得還不錯。 最後我有一個求助，雖然通過看成功企業的傳記是一個好的學習方式，但我也希望從別人的失敗中學習。大家有沒有比較經典的失敗企業案例的書籍可以推薦？

布魯克斯在國內相對比較陌生，但卻是一個百年品牌。也是巴菲特旗下的公司。 布魯克斯創始於 1914 年，是一家主營跑鞋的品牌，被譽爲四大跑鞋品牌之一（亞瑟士、新百倫、索康尼、布魯克斯），在美國本土是一個很受歡迎的中高端跑鞋品牌。 吉姆·韋伯受巴菲特影響較大，書中內容存在不少巴菲特的思想。比如財報數據、伍迪.艾倫等，最重要的是他倆對工作的那份敬業與開放的學習心態讓人欽佩。凡是對事業執着追求的人，都具有崇高的品質。而擁有開放型心態的人並不認爲自己就是對的。他們思想開放，願意接納和學習各種不同的觀點。只有這樣，才能在生活的這場馬拉松比賽中取得成功，得到生活的饋贈。 本書讓人印象深刻的不是跑鞋與經營（這也是本書的不足之處），而是正能量的雞湯短句以及作者與病魔做鬥爭的經歷，後者是本書的亮點，描述的也最詳細。一個人的成功，離不開強大的抗壓能力以及崇尚科學。面對苦難與病魔，有的人一籌莫展，而少數人卻能樂觀積極面對。後者如：痛失愛子的查理.芒格與菲爾·奈特、身患惡性腫瘤的安迪.格魯夫與李開復以及我老家的一位伯母（三個孩子都是大學生，其中兩位985。她的特點很明顯：勤勞肯幹、抗壓力強、不管閒事）。我想，一個遭遇過生死大難的人與普通人的心態應該是有差異的。他們在以後的各種事情處理中，內心都不會覺得是什麼大事或難事，反而覺得一切都會順理成章地去做好和完成。 摘錄書中有幾段比較有感覺的內容： ①來自於《財經》雜誌主編何剛的推薦序：如果你稍微瞭解哈佛商學院戰略學教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）的競爭“五力模型”和三大競爭戰略，其實不難發現：吉姆·韋伯爲布魯克斯確定的戰略方向，既不是追求性價比的規模化市場戰略，也不是強調高附加值的差異化市場戰略，而是針對細分特定需求的聚焦化市場（即“利基市場”）戰略。這種戰略的好處是，企業一旦在細分市場站穩腳跟，就將獲得穩定營收和豐厚利潤；但這種戰略的壞處，則是企業一旦在細分市場站不穩，那基本上就難以生存。因爲細分市場通常規模不大，需求特定，所以容不下太多競爭者。 ②巴菲特一針見血 2012年1月，巴菲特邀請吉姆·韋伯到伯克希爾總部第一次見面時，問了他三個問題：“你們是如何成長的？你們如何與耐克競爭？他們爲什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？”吉姆·韋伯對此做了詳細回應，核心就是：在資本回報率比較高的體育消費品類裏，布魯克斯實際上建立了一個獨特的、有防禦力的品牌，從而實現了營收、利潤、資本回報率和市場份額的快速增長。 ③好奇與求知 原文：我發現，隨着年齡的增長，我更加了解自己，並開始相信每個人都是其個人環境和人生經歷的產物。早年的生活經歷在我身上留下了很多根深蒂固的東西，我花了大約40年的時間才明白“我”爲什麼會成爲現在的“我”。如果你持續學習、保持開放的心態，或一直充滿着好奇，你可能會在我的人生經歷中找到有用的教訓，從而成爲你可以成爲的最佳領導者。 ④品牌並非一蹴而就 原文：我相信，強大且真實的品牌一定是經過幾十年的市場檢驗才能建立起來的。真實的基礎是信任，而在布魯克斯，這一直是核心價值觀。建立和維護一種能夠贏得客戶信任並每天卓越執行的文化，是布魯克斯最大的競爭優勢。對於每一個試圖對客戶保持真實的企業來說，這都有寶貴的借鑑意義。 ⑤自強與獨立 原文：我總是獨自跑步，從來沒有和完成過馬拉松比賽的人交談過，也沒有諮詢過教練。我把訓練發揮到極致，我可以跑20英里，自我感覺相當不錯。於是，我滿懷信心地踏上了起跑線。就像訓練時一樣，我在前20英里跑得很紮實，達到了每英里7分鐘的配速，並且在上坡和下坡時還用我這雙參加過冰球比賽的腿超過了很多跑者。但當我爬上密西西比河的漸變坡，進入聖保羅的最後6英里時，一切都改變了。我的身體崩潰了，腿和腳都很痛，再也不想挪動。在剩下的比賽中，我的配速超過了每英里11分鐘，最終以3小時31分完賽。說得好聽點，我是精疲力竭，但其實我的心理防線在最後6英里完全坍塌。 ⑥明確目標與發展新機遇 原文：1990年，30歲的我成爲一家企業的總裁，這是我在七年級時寫下的第一個目標。我潛心研究了便攜式水療行業的競爭現狀。然後，我對所有主要競爭者進行了基準測試，研究了它們所有的公開信息。我還研究了競爭對手的產品手冊，並根據每家企業對自己的描述概述了它們的品牌理念。打造品牌的目標不是模仿競爭對手，而是在競爭對手已經擁有的優勢中找到未被髮掘的機會。如果你要在一塊白板或一張紙上繪製出競爭對手在一個擁擠市場中的位置，就必須找到空白區域或間隙來進行操作。

使命：布魯克斯將成爲高性能跑步領域的領導者吉姆·韋伯帶領的布魯克斯能在伯克希爾帝國衆多優秀的子公司中脫穎而出，從3級小公司變成向總部直接彙報的明星公司；還有每年伯克希爾年會期間專爲布魯克斯設立的Invest in Yourself 5K中跑活動，不可不謂之童話故事般的商業奇蹟，更是一場巴菲特與優秀商業模式（管理人）之間的雙向奔赴。也爲我們尋找投資標的帶來啓示：1.要在有魚的地方釣魚（資本回報率、利潤率高）；2.大而著名不是優秀商業模式的代名詞，獨特、有防禦力的品牌以及有能力把品牌優勢深入消費者心智的管理層纔是；3.一個好的管理層是什麼樣子，就像吉姆·韋伯那樣。 布魯克斯在一個能夠產生差異化、利潤率較高的大品類裏——運動鞋。我從唱着“孤勇者”隊歌的少先隊員的行爲表現中第一次發現運動鞋是一個好生意。他們穿着統一的校服，留着差不多的髮型，從早到晚刷着同樣的題，唯一能帶來不同的便是腳上的運動鞋（不是其他鞋，因爲運動鞋舒適好打理多功能）。Xx穿了安踏的yy鞋便成了少先隊員的頭條新聞，同儕壓力下，選擇某品牌、某型號的鞋便成了社交需求、品味符號、消費信仰。在這個類似白酒有差異化的運動鞋行業裏，布魯克斯專注於生產中長跑鞋。吉姆·韋伯用他精彩的演講和布魯克斯的經營數據，完美的回答了巴菲特的三個問題：“你們是如何成長的？你們如何與耐克競爭？他們爲什麼不把你們像蟲子一樣捏死呢？” 吉姆·韋伯總結的四項對企業的長期成功至關重要的領導力原則：1.擁有一個利基市場：進入一個細分市場，同時通過不斷增長業務並持續提供優質利潤來追求卓越。2.打造“護城河”：創建一個獨特的、可防禦的品牌主張。從用戶那裏獲得的信用（以全價）是衡量企業實力的標準，也是企業持續成功的必要條件。（和大道講的“品牌是沒有溢價的，唱起來講，品牌賣的就是其該賣的價錢”有異曲同工之妙）3.擁有盈利能力：應將盈利納入自己的商業模式。如果成功，它可以創造一個ROI來加強你的“護城河”。4.沒有執行力的願景是海市蜃樓：如果沒有行動的支持，夢想和計劃就毫無意義。 推薦序一伯克希爾的全壘打 自2013年起，每年的伯克希爾年會期間，都有數以千計的跑步愛好者踊躍參加週日上午舉行的Invest in Yourself 5K（“爲自己投資”5千米賽跑）。 推薦序二爲什麼巴菲特看好布魯克斯的跑鞋生意？ 在資本回報率比較高的體育消費品類裏，布魯克斯實際上建立了一個獨特的、有防禦力的品牌，從而實現了營收、利潤、資本回報率和市場份額的快速增長。 最終，企業的“護城河”就是一個偉大的品牌，要讓這樣的品牌進入現有和潛在用戶的腦海 一門好生意、一個好戰略、一直強執行、一位好掌門。 中文版序建立強大且真實的品牌 現在比以往任何時候都更需要有目的地奔跑。選擇一條道路，堅持下去，每天努力做出改變。正如一句話所言：“成功的祕訣是對目標的鍥而不捨。”人生短暫，跑無止境！ 01愛上運動，愛上領導力 我喜歡瞭解事物是如何運作的，這是成爲優秀的產品設計愛好者和鑑賞者的關鍵因素。 勝利始於信念，如果你有一張比賽的門票，爲什麼不爲勝利而戰呢？ 02“你應該來運營這家公司” 數據顯示，低成本、高消耗、高頻率的產品能夠贏得用戶的忠誠度，且往往是一項高回報的業務 如果你選擇參與，就必須爲贏而拼。如果你正在進入一個競爭激烈的新行業，需要優先解決“護城河”的問題。 現在萊文證明了，無論你的頭銜是什麼，你都要有自己的觀點，並且應該公開表達它。不要只是在選擇題上打鉤，要去思考並增加價值。 企業追求短期效益的結果就是對“護城河”業務的投資不足，導致未來無法吸引客戶。 打造品牌的目標不是模仿競爭對手，而是在競爭對手已經擁有的優勢中找到未被髮掘的機會。 但我認爲，自己更適合擔任首席執行官和建設者的角色，而不是所有者、管理者。我不想被一家小企業所束縛，而是想打造一個更大的品牌和企業，擁有明確的長期願景。 03我們只做最好的跑鞋 持續的專注和明確的目標是成功的關鍵 跑步是所有運動的核心，我們不會把目光從它身上移開。 我想起了在商學院學到的一個比喻：成功需要同時同步向前移動一堵磚牆，因爲失敗的方式有很多種。我告訴董事會：“我們必須做好所有這些事，否則將無法達成目標。” 我們的分銷戰略徹底轉變：不再關注鞋的銷售地點，而是關注跑者購買專業裝備的地點 並開始持續執行三個領導力原則：引領利基市場、持續增長和獲得優質利潤。 04領導力是打造品牌的關鍵 我知道真正的成功和價值創造需要打造長期的競爭優勢，以及一個與衆不同、值得信賴的品牌。讓一個團隊看到你的願景，相信它的可行性並跟隨你，這需要時間。贏得客戶的信任，同樣需要時間。 企業使命：布魯克斯將成爲高性能跑步領域的領導者，以及世界上最受尊敬的企業之一。 我們形成了下面這條語錄，它表明，我們在一個單一的目標上插上了我們的旗幟：激發每個人去奔跑，並保持活躍。 布魯克斯的一頁紙戰略 在布魯克斯，我試圖以我希望被領導的方式來領導員工。 真正的領導力可以提煉爲三個關鍵詞：專注、好奇和信任。 05不追隨，不迎合，固守於研究、數據、事實和洞察 品牌就像鯊魚，如果不遊動，就只能坐以待斃。如果我們的產品不夠強大，我們的故事不能吸引新的跑者，我們將失去用戶，因爲他們會選擇其他品牌。簡單地說，每一天，品牌要麼變得更強，要麼變得更弱。 永遠不要懷疑，一小羣有思想、有承諾的公民可以改變世界。事實上，這是唯一曾經做到的事情。 要成爲一個真正的、深受喜愛的品牌，我們需要超越與用戶的理性聯繫。我堅信，偉大的品牌在理性和情感層面上都能與用戶的頭腦和心靈相連接。 06來自奧馬哈先知的邀請 沃倫·巴菲特、查理·芒格和25名伯克希爾員工真正相信，自主經營和去中心化是隨着時間的推移，企業實現價值最大化的重要途徑。 我開始相信，幾乎任何人都可以通過削減成本來實現盈利。這不是什麼有難度的事情。真正的挑戰是在一段時間內同時和持續地創造兩位數的增長和溢價盈利能力 巴菲特總是喜歡公開表揚和私下批評。 07性能永恆 在我們的業務中，如果你和用戶一起變老，最終就會掉隊。 這些商店提供了一站式服務、地域相關性、專業知識、策展、步態分析、跑步小組、訓練建議和比賽登記等組合支持。 中間的零售商，像“運動權威”這樣的大賣場、服務較少的體育用品店則陷入了困境。 我們必須大力進行數字營銷投資，從而得以與跑者在網上購物時進行互動。現在，跑者看到的第一個鞋架不是在實體店，而是在網上。如果我們不在他們購物的時間和地點出現，那就好像我們不存在一樣。2.我們重申了自己的承諾，即與跑步領域最好的專業跑步及體育用品零售商共贏。我們相信，許多零售商將憑藉其強大的服務、與社羣跑者的鏈接，以及它們自己不斷增長的數字業務而生存下來。正如沃爾瑪在20世紀90年代未能使所有零售商破產一樣，我們相信，亞馬遜也不會摧毀所有零售商。強者會適應環境並生存下來。我們希望成爲它們跑步業務方面的主要供應商。 選擇一條道路，選擇企業必須做的事情，然後放棄其他。你必須將“錦上添花”與“必不可少”這兩種事情區分開來。 我喜歡這樣的時刻，因爲它們是利基挑戰者品牌的競爭戰略黃金期， 文化從來都不是靜態的，本質上是一羣人的行爲的集合 幾年前，我們開始收集用戶的淨推薦值（Net Promoter Score，NPS），以此來衡量品牌的親和力 08走上“與跑者共贏”的道路 由於我們對跑者的高度關注，布魯克斯成功地應對了2020年的經濟收縮——鑑於其意想不到的挑戰，這一年將永遠銘刻在我們的記憶中——收入接近8.5億美元，增長了27%，打破了歷史紀錄。更重要的是，我們爲應對跑步市場的增長和獲得市場份額做好了準備。 09遭遇“撞牆”，你需要一個計劃 當我處理自己的情況時，我確定自己不想生活在恐懼中，哪怕只有一天。前面的旅程充滿了未知，但我堅信生命就是這段旅程，我想要最大限度地利用每一天，不管還剩下多少天。那麼，我所說的生命是一段旅程，這是什麼意思呢？對我而言，這不是終點線的問題，它是到達終點線時所付出的一切帶來的滿足感。我發現，一旦你贏了，對勝利的滿足感和勝利本身轉瞬即逝。我喜歡贏，但我知道，一個真正快樂和有意義的生活，來自你一路走來與他人之間的交往。 我不想被癌症所定義，不想讓它主宰我的生活。我想做自己——首席執行官、隊友、丈夫、父親、爺爺、跑者、退役的冰球運動員、董事會成員、朋友。 他一年前剛剛接受了前列腺癌的治療，因此很瞭解放療和化療帶來的疲勞。 我沒有忘記，如果是60年前，這種食管癌是無法手術的，我可能活不下來。 我們都需要享受這段旅程。生活中的幸福並不來自結果。我和其他人一樣關注結果，但我逐漸知道，生活就是每天和你周圍的人一起沉浸在旅程中。目標和快樂來自人與人的連接，以及日復一日地爲他們而存在。最後，每天都要積極向上。積極的情緒會傳遞正能量，讓每件事情變得更好。一個月至少喫一次奇多……找時間開懷大笑，玩得開心。生活是美好的。 10信任是企業需要填補的“空白” 在布魯克斯，我知道我們必須保持這種信任，並直接對我們的核心利益相關者——我們的用戶、商業夥伴（從工廠到零售商）、員工、我們的所有者伯克希爾（及其股東），以及我們工作的社羣負責。 後記奔跑，永無止境 大多數人都會欣賞一個積極、快樂、能力出色的人。作爲一名領導者、家庭成員、朋友和公民，這是我在大多數日子裏以及我處於最佳狀態時，努力爲他人所做的事情。