折騰不止

前一段賈國龍和羅永浩在網上吵架，我當時對賈國龍的印象很負面。這本書讓我對他少了負面印象多了很多尊敬。雖然這些年他一直折騰找方向總找不好，但是感覺這是個踏實做事的人，願意思考，願意自己下場動手做。很多二三十年前曾經家喻戶曉的餐飲企業現在都沒了，西貝雖然不完美但是還在，說明賈國龍還是很有能力的，是個值得讓人尊敬的企業家。 我是看完李翔的《因爲獨特》以後看的這本書，讓我對王寧和賈國龍兩個創業者有個直接對比，還是能看出優秀企業家（賈國龍）和特別優秀企業家（王寧）的區別。王寧的成功不光是他個人的努力，也是他的團隊合作的結果。他的團隊補齊了他的短板，也讓他有更多時間去思考更大更遠的事。他和團隊是合夥人的關係，重要的事項大家一起商量，用分析用數字幫助做決定。賈國龍的企業裏，他一個人是老闆，其他人都是員工，他的想法沒人敢挑戰，員工也沒有動力去思考怎樣把事情做得更好。西貝缺乏規劃，朝令夕改的問題也是因爲賈是公司唯一做決定的人，決定不是系統性思考後做出的，而是他拍腦袋做出來的。好在賈的優點是愛學習，願意不斷改進，希望他能繼續多學習，把西貝建成一個更成功的企業。

個人是對財經人物的專訪有着濃重的個人偏好的，專訪這種形式最大的優點就是客觀還原訪談者的原意，不帶主觀的描述，西貝也好賈國龍也罷，並非是商業界標杆式的人物，但可以從訪談中看到賈國龍的樸實的一面，也能看到他個人的一些侷限性，或者說認知侷限吧，從書中我們可以看到賈國龍執着於麥當勞，似乎已經成爲他個人的一種執念，或者說是他的一種不甘心吧。 其實我們可以看到賈國龍一直在尋找着西貝之後的第2條增長曲線，7年5個億不停的去試錯，試圖去模仿，甚至超越麥當勞，他一直堅信可以在中國用中國快餐的形式去複製麥當勞的模式，但更多的是折戟沉沙 但我個人認爲在他去模仿複製麥當勞模式的過程中，會不會是有一個點出現了個問題就是中國人在飲食方面的認知問題，而是一心去追求效率，其實在很多中國人的認知裏麥當勞就是一種西餐，而不僅僅賈國龍口中的是快餐！最起碼在八九十年開革開放初期，麥當勞肯德基在當時絕對是奢侈品，那就意味着是西餐，快不快是其次！這種認知教育可是長達十幾年，認知一旦形成也不太容易更改！中國不是沒有快餐，只是在賈國龍眼中除了麥當勞效率之外都不配稱之爲快餐吧！ 無論怎樣賈國龍和他的西貝是成功，而在這七年的試錯過程中，賈國龍強大的止損能力是令人欽佩的！

折騰不止是詳談系列的新書，是李翔幾次訪談西北創始人賈國龍的訪談記錄。全文主要內容以對話方式進行，這本書大部分內容是我在跑步時候聽完的，筆記做的比較少，時候看來必要性也不高。作爲一本商業書籍，我認爲這本書值得一看，但並非非看不可，因爲在我看來賈國龍更像是一個反面教材。全文11.7萬字，用時6.5小時。 其實讀完之後主要的想法就一個，瞎折騰果然是做不好公司的，如果西貝上市了，千萬不要買它的股票。賈國龍這個人沒有定性，沉不下心來，做事情三分鐘熱度。自從西貝成功以後，他的精力就很少放在西貝身上。如果是優秀的企業家，一定會不斷精進西貝的經營（他時不時的也會這麼做，但是更多爲了出新，而非爲了改善經營），而不是放下西貝，去折騰新的業務，如肉夾饃、中國堡、小飯桌、小喫街等等。這些新的業務無一例外全部失敗了，結果當然是西貝的股東來承擔，因爲用的西貝的錢，甚至還用了西貝的店鋪資源。當然不排除有一天真給他折騰出一個第二曲線，做出了一個勝似西貝的新品類，但那種概率等於在賭博。從投資角度是不划算的（畢竟那麼多好的可投項目）。 另一個角度是，賈國龍在經營上大手大腳慣了。他喜歡請諮詢公司，甚至花很多錢去請諮詢公司，持續不斷的請諮詢公司。與其說這是在“不斷學習”，倒不如說這是他在給自己找存在感。另一個細節是，賈國龍辦公室桌上，他用的是蘋果電腦。我想不到任何的必要性，可能他只是爲了好看和顯擺。當新冠疫情來的時候他賬面現金只夠用3個月，任何好好經營的公司想必都不會這樣吧？ 最後就是賈國龍當老闆當慣了，說話從頭到腳的老闆氣，不務實，很多話張口就來，並不是能落到實處的。而且員工當他是老闆，所以必然爭着討好他，使得很多他做的錯誤決策，底下人也只能硬着頭皮執行。好處是他也不否認自己這個特點，雖然作爲投資人不喜歡，作爲讀者或朋友他這種性格應該挺討喜。 當然賈國龍也是有無數優點的，否則絕無可能成爲那麼大的一個老闆。他這種愛折騰的精神，讓他在創業初期能夠思路更加靈活，進而取得成功。他作爲老闆，願意給員工花錢，願意放權給員工，這些都是大氣的表現。我倒是真想看看西貝上市以後市場給與的反饋。

在2020 年 11 月，許諾要一年出版12本《詳談》的李翔，終於在2023 年 4 月才完結了詳談系列，比預想的週期整整拉長了一倍。 在當下的背景下：找到人，找到值得做訪談的人，找到值得做訪談且願意分享的人，似乎是一件比完成一本訪談錄難度更大的事情。李翔也不由感慨： “並非每個人都願意接受訪談，尤其在今天。我收到過各種各樣拒絕的理由，但也感受到很多了不起的人的熱情和慷慨。願意拿出時間來接受訪問的受訪者，經常是出於信任、善意、願意分享的慷慨，以及可能確實有話想要表達——比如認爲自己被極大誤解。” 折騰不止的快餐夢時代還在向前，總有那些值得記錄的人在創造，總有那些值得記錄的事在發生，於是，就有了詳談的第二季，這一本是寫西貝董事長賈國龍的書籍《折騰不止》。 書中記錄了2022年10月20日，2023年1月18日，2023年8月25日，李翔和賈國龍的三次對談。之所以折騰不止爲題，是因爲這個過程恰逢賈國龍在快餐之路上進行探索，每一次都有新想法、每一次都有新嘗試。 恰好，公司附近的商場B1有家西貝的快餐店，記錄了賈國龍折騰的全過程： 去年經過的時候，還是賈國龍中國堡；年後去的時候，變成了賈國龍小鍋牛肉；沒過多時再經過時，又變成了西貝小牛燜飯與拌麪。讓人不禁感慨： “西貝把快餐店幹出了快閃店的感覺，掙到的錢估計還不夠裝修的。” 所幸，正餐西貝莜麪村的品牌足夠穩定，紅白配色的招牌在商場裏屹立不倒，提供的現金流足夠支持賈國龍進行的各種嘗試。如書中所言： 之前是4年投2個多億，平均一年才5000多萬元，不多。我們生意最好的時候一年的利潤有5個億，所以拿出5000萬元做新項目研發不算大投入。 做快餐明明已經屢戰屢敗了，可爲什麼還要屢敗屢戰呢？ 在賈國龍口中：幹餐飲的幹到一定程度就兩個夢想和追求，一個是往高拔，做特色餐飲，做到米其林一星、二星、三星的級別，要價高，不多開店，顧客爲喫我的東西得“求”我，訂晚了就沒座位了，這個就不宜大量複製。另外一個是快餐夢，做鋪天蓋地、大規模的生意，做大企業，這個更難。 而他的夢想，就是做到鋪天蓋地、做大規模的企業，爲了實現這一夢想，做快餐成了必然的路徑。 做成快餐靠什麼？ 賈國龍的答案是系統能力： 供應鏈的能力：5元一斤的白羽雞、做成薯條賣出溢價的土豆，可以賣到10元一杯的軟飲，再加上願意做零工的年輕人——最便宜的人力、最便宜的糧食、最便宜的肉、最便宜的糖水，組合成了麥當勞這個品牌。 標準化的操作：從漢堡到薯條，都被分解爲可以由員工來標準化執行的動作，從而保證了麥當勞的出餐速度和口味的穩定性。 爲了對標麥當勞的系統能力，西貝也做出了相應的努力： 中臺來確定菜品的標準化，最初由研發菜品的導師確定標準，一直到把標準落實到門店，再到根據門店反饋來修改標準，過程中通過持續的巡店保證各個門店的落實情況。 菜品遵循先分離再組合的方式來操作。比如一道蛋花湯，可以分離爲雞湯、雞蛋、香油和蔬菜乾料。分離之後，每一部分的食材都可以單獨加工，確定好分量再組合到一起。當然，這只是對一道最簡單的菜最爲粗略的描述，即使是這樣一道蛋花湯，在分離組合的過程中也可以不斷優化，直到找到效率最高、出品最穩定的方式。 賈國龍中國堡這個項目上，是賈國龍自認爲離着麥當勞最近的一次，我們甚至從中看到了有些魔怔的對標： 對標漢堡、薯條、可樂，分別有中國堡（酒釀空氣饃）、薯塊和米漿。它有的我都有，可樂、咖啡我也有，但是我有的它沒有。 只是，這個像素級對標麥當勞的項目依然無疾而終。而賈國龍的熱情，已經從中國堡遷移到了牛肉燜面上。 有熱情、不邏輯在持續建設系統化能力這麼久之後，在屢戰屢敗之後，仍然沒有成功的中餐快餐品牌落地，或許就值得拋出這樣一個問題： 我們看到漢堡薯條有大規模連鎖、奶茶咖啡有大規模連鎖、雞排小食有大規模連鎖。可爲什麼沒有看到中式正餐有大規模連鎖？ 是否是這個這個品類是否天然就不容易標準化、規模化呢？ 可惜，書中沒能給出答案。 我們能夠看到的，只有熱情。 如果我們從邏輯角度推導，中餐的標準化、規模化過程中，繞不開的一個品類就是火鍋。 珠玉在前，海底撈已經驗證了這個品類是有大空間的，且火鍋的配料、備菜等，都是更容易標準化的。 可是死磕快餐，是賈國龍自己的執念。 李翔：我們之前也聊到過火鍋，我在跟人喫飯的時候聽說，很多人勸你做火鍋，你不願意做。 賈國龍：是。 賈國龍：在正餐賽道里，我們現在規模最大、店最多、營業額最高。做快餐小喫跟正餐的能力要求是同樣的，都屬於做菜，那我們可以做。 我總覺得，火鍋是個容易賺錢的賽道，但我的目的不是賺錢。我覺得我們就是要在做菜這個賽道上做到最好。現在做小喫也好，做功夫菜也好，就是做菜。火鍋拼的是運營能力，海底撈的服務和運營能力超強，沒有第二家品牌能跟海底撈競爭。 所以，真的是要擴大規模麼？不一定是。 所以，真的是要賺錢麼？也不一定是。 唯一確定的是，要圓夢，一箇中國連鎖快餐的夢。 “因爲相信，所以看見。” 似乎所有的決策，在不能以邏輯推理和解釋的時候，都可以收斂到這句話。 在西貝的故事裏也不例外。賈國龍在談及管理時提到： 管理就是用好假設，一定要讓人認同你的假設，我們企業的藍圖也是個假設，大家都認、都信，這事兒就好辦了，而且也對大家都有利。你信，也得讓人信。可能有人說，假設難道不是騙局嗎？不是。假設就是假設，大家都認這個假設，都奔這個假設去，假設就成真的了。有的人是因爲相信所以看見，有的人是因爲看見所以相信。你描述的那個目標我信了，信了之後一起往那兒走，最後真的去了。不要忽悠人，咱們把這個事兒明着說。 在書中，我頻繁的看到這樣一個名字：孟德飛。 西貝在上海的肉夾饃店，是孟德飛在負責； 西貝後來的酒釀饅頭項目，是孟德飛在嘗試； 西貝的燜面主食工廠，是孟德飛團隊在做產品體驗和品鑑。 西貝2024年最新的美國市場，也是孟德飛在負責； 賈國龍負責相信、孟德飛負責看見。 在每一次的嘗試之初，都是豪情萬丈； 在每一次的嘗試過程中，都是盡心盡力； 在每一次的嘗試結束後，都是認真分析，習得經驗； 然後，開始下一次的嘗試。 李翔在書中不止一次的發問：“有反對的聲音麼？” 賈國龍：現在沒有人能約束我。我是絕對大股東，又是董事長兼首席執行官。我最開始有100%的股份，分了之後還有90%的股份。我一直牢牢掌控思想權和決策權。這跟公司結構有關係，可能最後需要引進外部資本，外部資本一進來，人家有話語權了，說：“你做試驗可以，給你2000萬元，你自己折騰。”但西貝現在還沒有形成這種結構，沒有外部資本，都是內部人。 李翔：10%的股份是給團隊的？ 賈國龍：對，10%的股份是低價給團隊的，所以話語權不大。 在閱讀的過程中，我甚至不時的會產生錯覺： 在這一場名爲西貝快餐夢的RPG遊戲裏，只有賈國龍是上帝視角的玩家，其餘的員工都是NPC，不需要聲音只需要執行。 天時地利人和之下，人的一生當中可能真的只需要做成一件事，然後就可以慢慢消磨了。

以前還經常去香蜜湖的西貝莜麪村喫飯，後來香蜜湖食街拆了，也少去西貝莜麪了，疫情前，看到樓宇廣告特別多，也有網上對他們的聲討。 今天讀了本書，纔對西貝莜麪的歷史，發展路徑，老闆的理念和運營模式，有了更多的瞭解。 是啊！在ToC端，老闆才應該是最重要的產品經理，特別對產品有執念的老闆，路徑可以是趟出來了，但對產品的認知和方向的把控，才最能反映老闆的自信。

因爲西貝事件找了三本相關的書看，這本是最有價值的。另外兩本我也有寫點評，主要是偏宣傳角度，所以說正面的比較多 而這本訪問是帶着外部視角。從賈國龍的回答正好說明了西貝爲什麼會有今天的問題。 我也寫了一篇文章，專門基於這個採訪來講。賈國龍是如何走向見菜不見人的境界 ，直到遇到一個愛較真胖子，點燃了隱患。 從本書可以看出賈的性格彪悍，執着，愛折騰，所以書名才叫折騰不止。 認準的事情會努力去幹，也帶着一點西北男人的大男子精神，性格外顯，有話直說，帶着一點從來沒有輸過的盲目自信，並以此爲榮。而不是內斂低調，委婉的表達自己的看法。 賈國龍是內蒙人考到大連的大學後退學之後自己做小生意。逐漸在餐飲上找到了方向，然後把店開到北京和深圳。 一開始做海鮮不是自己擅長的，虧了很多錢，後來發現原來做西北菜，反而被大城市所認可。而且大城市的要價可以很高，就有那樣一批人花得起這個錢，只要你東西好。 這也奠定了他把西貝打造成高端飯館的定位。 疫情之前西北做得非常成功，那會兒正處於經濟上行期。從2012~2016這幾年，房價創了新高，股市也收了新高。 很多海外的輕奢品牌，還有國內的高端品牌都獲得了市場，因爲那會兒大家在追求更貴的東西，用貴的東西犒賞自己。 西貝火到什麼程度呢？他一年可以開300個店。不是他很非要這麼快，而是商場請他房租很少，還送他裝修的錢，稀裏糊塗就開了店。 也是在那段時間，他的商業野心膨脹到想和麥當勞比肩，把全世界每一條街上都開滿西貝。他花了大價錢請諮詢公司，每年帶着高管做訓練，制定出了願景價值觀等。 應該說願景和價值觀做的還是很漂亮的。商業想要成功，還要培養出西北好漢，好漢養千口，意思就是說，要員工都能成爲小老闆，養活很多人，這個願望真的挺美好的，還有來西貝喫飯，達到人生喜悅的狀態。 接着就是疫情，一悶棍把他打下了，在這個時候預製菜的概念開始大行其道。其實他之前就在嘗試了，叫做功夫菜，就是把一道菜怎麼能夠拆解，然後放到其他地方加工，最後組合再快速加熱就能端上來。 爲什麼說他有點喜歡吹牛呢？因爲他在這本書裏說賬上還趴着10億現金，意思是自己的經營一直不缺錢。我分明記得疫情的時候西貝在到處喊窮，說員工沒有錢發工資了，所以到底哪個是真的呢？ 反正看書的感覺他之後恢復的蠻快的，同時折騰了很多項目，而西貝大本營的事情他已經不太管了， 特別是近兩三年，他都在折騰自己的功夫菜，賈國龍小喫街等等，因爲他認爲西貝屬於正餐，預製程度比較低，很難開遍全球，他想做的是那種小喫類的快餐會更快一些。 從這個時候他已經和他的衣食父母漸行漸遠了，因爲餐飲行業內的預製模式非常成功，顧客又很信任他都來喫，所以他會認爲老百姓是接受他的這種模式。 殊不知老百姓是壓根不知道，對這個沒有概念。 他說北京深圳這種一線城市是富礦，定價貴一點也沒有關係，反而降價了西北一定會死，因爲他的成本太高了。 於是他對外宣稱天然。健康的兒童餐。實際上，製造模式卻早已經採用了工業化的預製加工。 他花大量時間在琢磨怎麼把菜拆解，書裏有個蛋花湯的例子。我才知道商店裏的餐館裏的一道蛋花湯只用10克蛋液，我們知道一個雞蛋一般來說是超過一兩的，所以你就知道，你喝那一碗湯和在家裏做一碗雞蛋湯的營養相差有多少？ 他的蛋花湯是怎麼做出來的？經過了很多實驗。 到底是做好運到店裏，還是現場加熱水，最後的結論是現場加熱水，因爲運到店裏的話，太佔冰箱的地方。還有蔥花和紫菜，要怎麼一起放動作能夠最節省時間，還有雞蛋不是現打的，而是雞蛋液，每次擠十克。這樣可以保證每碗雞蛋用量都是一致的，還節省。 在這種模式下，中國傳統的廚師就不見了，而是各種配菜加熱操作師。 而且賈對此樂此不疲，他把這件事當做一個老闆，具有企業家精神的案例， 他說我奇怪爲什麼我的那些教練們（這個教練就是給他門店打分的自己的員工，他用這個方法做門店之間的比賽），爲什麼教練們不能像我一樣如此對這個事兒這麼執着，這麼摳細節。 我可以在廚房裏待一下午，就是和廚師們反覆的試驗什麼是最佳工序，最後我把這道湯做成21秒就能端上來。 我覺得就是有些人具有這種企業家的精神，創新的精神， 看到這一段我都有點要吐了，其實他已經陷入了那種老闆現場細節管理的快感。 如果你打過工，並且和這種老闆共事過，其實你就知道這能夠給人帶來多大的快樂。 李賢問了幾個尖銳的問題，現在大家說西貝貴，你怎麼看？ 你周圍的人有可能和你說相左的意見嗎？賈老闆說不太會有，因爲他們都是我一手帶出來的，我說的，他們也會進行合理化解釋。 所以我就能明白，爲什麼西貝只有有影響力的顧客，才能把他拽回來，因爲圍繞着創一代老闆身邊全是一羣善於編織皇帝新衣的下屬。 不過從這本書中也能看出來，賈老闆是經過大風大浪的。他最開始在西北做餐館當地的黑社會勢力跟他硬剛，他也硬剛回去。 所以他爲什麼管有的人叫網絡黑社會，是因爲他真的經歷過現實的黑社會， 他摔倒之後，他會想辦法爬起來，所以目前我們看到西北在做出各種整改，當然整改到什麼程度就不好說了，因爲整個行業如此， 也沒準他能夠浴火重生，像胖東來一樣做一個迥異於一般零售業的模式，走自己的路，但他註定只能是西貝整個集團當中的一個子品牌而已，整個餐飲業的預製已經不可逆轉。

我們現在給研發團隊派人力政委，就是防兩件事：第一是防腐敗，因爲他們可以隨便花錢，這個中間漏洞大；第二，不允許有生活作風問題，有的話，走人，醜話說到前面。

1，書名起的很精準：賈老闆喜歡外出學習，主意老變，一言堂，折騰不止；有人性格上就是喜歡新鮮玩意，幾個月後勁頭過去再換一個目標； 2，賈老闆擅長擺弄人，不會做飯但會喫，會指揮廚師創新，帶頭大哥+產品經理複合體； 3，裏面有點到一些餐飲業門道，看個新鮮； 4，做百年老店，還是要有一個堅定的內核。

讀李翔《折騰不止》 ​相比之前讀另外一本關於西貝的書，李翔的這本讓對西貝和賈國龍有更深入的瞭解。 ​賈確實是折騰不止，相比海底撈只做火鍋，他在餐飲上不斷探索，被市場認可的正餐品牌西貝莜麪村源源不斷提供槍支彈藥，讓他去探索中餐的零售和快餐業務。 ​賈對麥當勞是有執念的，隨着中國的發展，以及十幾億人的飲食需求，再加上中餐的博大精深，最後中餐連鎖的天花板一定是和麥當勞旗鼓相當的。

賈老闆確實是不斷思考不斷進步不斷成長。西貝也確實一直做的很好。前幾年基本每年都去喫，口味服務都很好。但是這幾年和家人朋友也在討論以前好喫的餐廳不多，現在太多了，感覺西貝的相對優勢也是在減弱的。餐飲終究不算很好的商業模式。 加上過於折騰對於資源的浪費，過於強勢導致容易沒有第二種聲音。另外想起了之前看過陳國環，他的做事方式是先觀察規劃再行動。感覺對比之下賈國龍過於強調什麼事情先做了再說，也認爲很多事情沒辦法先做頂層設計，我覺得在這點上可能是有比較大的問題的。而且西貝願景開遍每一條街本身也更多體現了個人執念，而一定程度上脫離了用戶和團隊吧，這些方面李翔問的幾個問題都問得非常在重點上。 整體上這本書對了解餐飲行業是很有用的！值得閱讀。喫飯可以去喫西貝的，如果西貝上市不太會投資，哈哈哈。感覺還是老闆的私人產業呀。