出海：聯想全球化20年實戰方法論

這本書讓我真正認識了聯想，以前通過媒體瞭解的就是柳傳志侵吞國有資產；楊元慶開出上億年薪。 這一切都把聯想推向一個很負面的形象，至於聯想是一傢什麼公司，做什麼事，我都不清楚，相信很多書友和我有一樣困惑。 上世紀90年代國企改革，大量國企都是嚴重虧損的狀態，面臨着私營化和關閉兩條路選擇。 某些教授指責柳傳志侵吞國有資產的言論很可笑，其實柳傳志不過是正好站在國企改革的風口上，在這個機遇下收購國企股份，如果多看幾本商業傳記，就知道當時很多人抓住了這個風口，當然，也有不少轉私企的企業死在接下來的商戰中，可那些教授卻隻字不提～ 如果真侵吞國有資產，那早抓去坐牢了，又豈會沒有下文？ 而楊元慶拿上億年薪事件，當我把書看完後，我覺得這錢他該拿，甚至覺得柳傳志很了不起，不愧是商業教父，不光給楊元慶絕對的決策權，放手讓他去做，而且在聯想陷入危機後，也是果斷站出來，動用的自己影響力力挺楊元慶。 楊元慶這個人很了不起，原則性很強，學習力也很強，懂得不做什麼，也知道自身企業的優勢，大多數企業都死在多元化和盲目擴張的路上。 雖然楊元慶前期性格中有些死板和缺少靈活和包容，但後期也是不斷改正變得越來越好。 柳傳志感嘆，聯想只有一個楊元慶，如果有十個，那他可以做更多事情，也可見人才難得！ 現在越來越多的企業開始奔赴香港上市，開啓全球化進程，意味着中國已經挺直胸膛，有實力與國際大公司一較高下，爭奪王冠上的寶石。 相信不久的將來，中國也會出現許多萬億市值的高科技公司，而不是銀行金融佔據主導地位。 🌴《出海：聯想全球化20年實戰方法論》 秦朔 劉利平 27個筆記 第一章 戰略：偶然與必然 ◆ 真正的全球化企業需要具備五種能力：• 能做到全球化的管控，符合每個國家的法律法規、財務、稅務、數據、碳排放等要求；• 管得住全球化的業務，有一個全球化的人才管理體系；• 有全球化的營銷管理體系；• 供應鏈是全球化整合的；• 能管理全球化的可持續發展。 ◆ 你不能認爲你能把一個行業做好，別的行業你都能做好。”楊元慶說。 第二章 交易：所求與所得 ◆ 聯想對於這些“強品牌的弱業務”的重大收購，很多時候是一場巨大冒險，有的收購案例今時今日也不能說已經成功，有的則是失敗的，比如在德國與巴西的幾項收購。但總體而言，聯想一再展現了對那些陷入困境的資產能進行大刀闊斧的變革，使其擺脫困境、重新取得良好盈利能力的能力。 ◆ 2003年，當聯想決定放棄互聯網等多元化佈局，重新聚焦PC業務時，才與再次登門的IBM展開真正的談判。 ◆ 當聯想和其聘請的交易顧問團隊進場盡調後，發現IBM PC業務雖然虧損，但基本面非常好。聯想當時的毛利率只有14%，而IBM PC業務的毛利率竟然可以達到24%，然而，聯想在所有成本上的節儉創造了5%左右的淨利潤。而IBM PC業務之所以虧損，主要是因爲費用成本過高，僱用的員工主要集中在美國、日本這樣的高成本國家。此外，聯想認爲IBM PC業務從研發、生產、服務到信息管理等環節都有降低成本的空間。最爲關鍵的是，聯想通過對財務的預先分析，發現至少有三點會幫助其在收購後降低財務壓力：第一，IBM PC業務的溢價能力很強，現金週期在負30天左右，也就是說，這塊業務的運轉不需要太多的資金支持，能夠自己產生現金流；第二，IBM PC業務前一年之所以虧損較大，是因爲2003年出現了一次批量質量事故，因此預提了相當大一筆一次性費用；第三，IBM PC在IBM體系內要承擔高額的總部攤銷費用，而聯想完成收購交易後，這筆費用可以省下來。 ◆ 其次是生產製造能力。聯想生產、配送一臺電腦的成本是11美元，而IBM是60美元，因爲IBM PC是委託給其他公司代工生產。整合之後，聯想可以有計劃地將這部分代工產能用聯想的產能來替代，這也可以省下來一大筆成本。 ◆ 最後是雙方產品線以及IT系統的合併。聯想當時每年在IT方面產生的費用不到總支出的1%，而IBM則平均高於2%。如果充分利用中國低成本的優勢，可以省下大筆研發和IT費用。 ◆ 在產品上，聯想與IBM PC之間還有較強的業務互補性。如IBM PC品牌主要定位在高端，產品主要面向高端商業客戶，在這個領域，其在全球範圍內擁有不可取代的地位，客戶基礎非常穩固；而聯想產品定位在中低端，主要面向中小型企業客戶和家庭消費客戶；IBM的筆記本電腦是強項，而聯想則是臺式電腦更有優勢。這意味着兩者合併之後客戶和產品線的重疊很少，從而減少衝突和客戶流失。 ◆ 風險則主要有三方面。首先是市場風險，新公司成立後，如果市場不認可，客戶將流失。其次是員工流失風險，畢竟，IBM PC業務的員工主要來自美國及日本，對聯想這個來自神祕東方大國的新老闆，他們知之甚少。事實上，這筆交易一開始在美國媒體中就備受批評，主要原因就是收購方是一家中國企業，當時“中國威脅論”已甚囂塵上。最後則是業務整合和文化磨合風險，不可量化，卻是絕大多數收併購項目失敗的主要原因。 ◆ 被納入聯想後，IBM PC部門第一個動作是在全球發行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告，向消費者承諾：IBM PC業務併入聯想後，大部分經理級主管人員仍會是新公司裏的主角，IBM PC的系統架構也不會改變。其次是控制員工流失風險。聯想提出了“穩定壓倒一切”的整合方針。在最初的一段時間，聯想採用雙運營中心，原IBM PC業務被劃分爲聯想國際，併購前聯想的業務則爲聯想中國。兩個體系相對獨立運營，強調一切如常。爲避免原IBM PC業務員工的離職，聯想管理層通過與他們溝通願景，使他們清楚未來公司的發展方向，並承諾暫時不會解僱任何員工，原IBM員工可以保持現有的工資水平不變，他們在IBM的股權、期權改爲聯想的期權。同時，聯想在與IBM簽訂的併購協議中約定，IBM PC業務的員工併入新聯想後的兩年之內不得受僱於IBM的其他業務部門。 ◆ 楊元慶告訴我們，聯想對於整合的態度，首先是觀察、研究、學習；其次是採用雙品牌、雙市場戰術以保持過渡期的穩定，而不是急於改造。聯想還確定了整合的原則：坦誠、尊重和妥協。出現矛盾時，要有一定的妥協，不把矛盾激化，先搞清楚什麼是最重要的事情，小問題可以先放一下，慢慢騰出時間去解決。 ◆ 在阿梅里奧擔任CEO期間，聯想進行了全球資源配置，大刀闊斧地進行了供應鏈和IT系統的優化：先是將運營中心由紐約遷至低成本的羅利，又將臺式機業務合併到成本最低的中國，將服務於歐洲、中東和非洲客戶的支持中心由蘇格蘭遷移到人力成本較低的斯洛伐克。IBM個人電腦業務能扭虧爲盈，阿梅里奧可計首功。楊元慶至今對其在運營管理上的能力讚不絕口。“真是一把好手，‘毛巾裏擰水’做得真是不錯，在運營管理流程方面也非常有一套。”在對聯想的全球各大銷售區域的管理上，阿梅里奧保持高壓態勢，他要求各個大區的負責人必須每個季度向他彙報四次。除了人事，對成功整合起到關鍵作用的另一項安排，是邀請國際化的戰略投資人作爲參與併購的共同投資人。前文講過，聯想邀請了三傢俬募股權機構以戰略投資者身份共同收購IBM PC業務，三大私募股權機構向聯想集團提供了總計3.5億美元戰略投資，其中約1.5億美元用作收購資金，其餘約2億美元作爲聯想日常運營資金及其他一般企業用途。在戰略意圖中，引入國際私募機構，聯想的首要目的並不是獲得資金，而是希望通過這種方式實現公司治理的國際化，並藉助國際私募機構掌握的豐富經驗推動併購完成後的業務整合。 ◆ 聯想集團將完全消化IBM全球PC業務分爲三大階段。第一階段的目標就是整合雙方的組織架構、職能平臺以及供應鏈等；第二階段的重點是整合新公司的產品、銷售隊伍以及渠道、研發；第三階段是整合品牌，進入一些新的業務和新的市場。 ◆ 在很長一段時間和相當程度上，IBM PC業務部門的團隊依然保持獨立運營，他們主要專注於商用市場，不願冒險，基本採取保守策略。而楊元慶決意做出改變，他告訴這些來自IBM的高管：“讓我們征服世界！”(Let's conquer the world!)他嘗試讓他們轉變心態。 ◆ 在業績陷入虧損的那一年，聯想做出的痛苦決策之一，就是合併IBM PC的臺式電腦業務，裁撤併解散美國臺式機業務的整個團隊。聯想決定將臺式電腦的研發和生產全部集中給中國團隊來做，這對IBM PC業務扭虧起到重要作用。 ◆ 目前，聯想已經是全球市場銷量排名第三的服務器供應商，也是世界第三大存儲和數據管理廠商。顯然，如果倒退回八年之前，讓IBM重新決定x86服務器賣不賣，相信答案會是否定的。 第三章 治理：不只是接軌 ◆ 1994年，入職聯想剛剛五年、30歲的楊元慶脫穎而出，被提拔爲微機事業部的總經理。爲什麼是他？當時一位創始元老說“因爲他流程做得好”。那個時候他就很重視部門裏的流程和系統化建設。 ◆ 聯想執行的是一種績效導向的薪酬架構，基本工資之外的績效獎金差距可以拉得很大，最低者爲0，最高甚至是月薪的數十倍。 ◆ 管理層的調整也會及時展開，或提拔或降職，即便是核心的管理層，如果連續幾年做不好，楊元慶對換人也從來不手軟。 第四章 文化與人：“合金”的煉成 ◆ 聯想的人力資源部門最終選擇了一種務實的方案。其對員工的基礎薪酬做到符合行業市場水平，而獎金比例則結合各自區域的實際情況確定。比如，在中國區域，獎金收入佔總收入的比重最高，讓其與績效掛鉤；而海外員工的獎金佔比相比中國區偏低，但是，爲了激勵員工做出更好的業績，其獎金收入佔全部收入的比重逐年提高。即便是在日本，也要體現獎金與業績的正相關。 ◆ 聯想推行的是一種網狀的、矩陣式的全球管理體系。 第五章 產品：競爭的王道 ◆ 在產品線方面，聯想的特點是佈局多樣化 ◆ 很快，楊春團隊與聯想研究院用戶體驗部門開展了一次用戶接受度測試。兩款屏幕分別爲11英寸及13英寸的筆記本電腦原型機被製作出來 ◆ “產品力的核心就是以用戶爲中心，我們的產品要給用戶提供真正有用的、實用的價值，它才能立得住腳。無論是筆記本還是平板，這些形態全是基於原來的產品形態，我們希望能夠給用戶提供更有實用價值的功能，當時就是這樣一個初衷。” 第七章 供應鏈：敏捷與韌性 ◆ 出於成本考慮，華爾街的投資者極力勸阻聯想投資自有製造，建議其像戴爾、惠普，以及蘋果公司一樣將製造環節交給外部專業的ODM和OEM。但聯想堅持自己的判斷，認爲投資機構只看到了生產成本，但這並不是真實成本，真實成本應該是產品端到端的總成本。 ◆ 在全球供應鏈體系的生產製造環節，楊元慶決意帶領聯想走第三條路。既不是全部依靠自有工廠，也不是像競爭對手一樣，將產能全部委託ODM來實現；而是以自有製造爲主，在生產組裝環節更多依靠自有工廠，同時依靠全球性的OEM和ODM，與這些代工工廠合作成立相應的子公司，建立專屬工廠。這是一種混合製造、分散多元的供應鏈佈局。在IT行業的國際化公司中，這是沒有人走過的路。

🚢中國企業全球化的“航海日誌”與“操作手冊” 在中國企業集體“出海”的當下，這本書的出現恰逢其時。它既不是空洞的理論推演，也不是歌功頌德的企業志，而是一部用20年真金白銀“砸”出來的實戰方法論。 · 最大的價值在於“系統”二字。 市面上講出海的書不少，但大多聚焦單一維度——要麼講併購，要麼講文化，要麼講供應鏈。而聯想這本書，將全球化拆解爲戰略、併購、治理、文化、產品、IT、供應鏈、市場、合規、ESG十個維度，每個維度都有血淋淋的教訓和可複用的經驗。這種“全景式覆盤”的野心，讓它超越了普通企業傳記，成爲出海企業的“案頭工具書”。 · 最打動人的是它的“坦誠”。 書中沒有迴避摩托羅拉收購的“至暗時刻”，沒有美化IT整合的八年長跑，也沒有粉飾文化衝突的激烈碰撞。正是這些“失敗”的細節，讓成功變得可理解、可學習。楊元慶那句“坦誠、尊重、妥協”，不僅是文化融合的祕訣，也是這本書的寫作底色。 · 最有價值的是它的“可遷移性”。 聯想的全球化路徑——從“蛇吞象”併購切入，到多業務擴張，再到生態化佈局——或許不可完全複製，但它提煉出的“Glocalization”“中國+N”“鐵三角研發”等模型，卻是任何出海企業都能對照使用的思維框架。尤其在地緣政治升溫的今天，聯想“植根中國、全球協同”的“地瓜經濟”模式，爲製造業出海提供了難得的範本。 當然，作爲秦朔團隊操刀的著作，本書難免帶有“內部視角”的濾鏡，對某些挫折的剖析深度有限。同時，成書於2024年的時效性侷限，也讓2025年以來的AI浪潮和新併購未及納入。 但瑕不掩瑜。對於正在或準備出海的企業家、管理者、投資人而言，這本書不僅是聯想20年的“航海日誌”，更是一份可以邊讀邊用的“操作手冊”。正如楊元慶所言：“從本土走向全球的磨礪，讓聯想練就了穿越週期的核心競爭力。”這份磨礪的記錄，值得每一個想要走向世界的中國企業認真研讀。

不得不說自己有點out了，對聯想的刻板印象，除了剛畢業時買的一臺筆記本和收購IBM pc業務、摩托羅拉手機業務外，還停留在技工貿與貿工技的路線之爭，教父柳傳志的管理三要素，以及網絡上偶爾沉渣泛起的國資流失問題。 本書比較詳細的記述了聯想出海20 年中的實踐與探索。覆盤了聯想在全球化進程中提升競爭力的寶貴經驗，主要內容包括：以併購爲主的全球化路子，全球化企業的公司治理，併購後中西文化的衝突與融合，聯想 3S 戰略轉型，本土化的經營策略，信息化如何支撐全球化，韌勁而又敏捷的全球供應鏈整合，基於生態理念的合規體系，具有鮮明行業特徵的ESG實踐等。全書刷新了我對聯想的偏狹認知，當前我司正在從業務國際化向公司國際化升維，個人認爲，聯想在本土化經營、併購企業文化整合、公司治理、信息化支撐等方面的做法值得我們借鑑。

四星。前四章聽得有點鬱悶，有些內容一再重複。 聯想不容易。大企業的眼界和思維就是不一樣。

應該是獲得聯想官方授權的書，書中有很多與聯想高管的訪談。很多此類書免不了一個缺點就是成了一本企業營銷手冊，這本書同樣不能免俗。 聯想在中國互聯網輿論裏是一個有爭議的名字。但作爲一家企業，幾次重要跨境併購都順利完成，使自身從一家國內龍頭一躍成爲國際領先企業，其經歷還是可圈可點的。特別是聯想在公司治理方面很多超前的佈局和全球化管理體系的搭建，值得學習。 聯想的海外併購，更多還是西方成熟業務線嫁接中國高效產業鏈的故事，這個故事適合21世紀的頭二十年，但可能離當今的主流敘事越來越遠。一方面中美產業鏈脫鉤的趨勢愈演愈烈，歐美將核心技術資產賣給中企的可能性越來越小。另一方面，中國企業在全球產業鏈上的地位逐步攀升，實現了從技術接受者向技術輸出者的轉型。 翻了下聯想的財務數據，雖然體量龐大，但16%左右的毛利率和2%左右的銷售淨利率，仍然表明聯想是一家典型的資本密集型設備製造商。再看看IBM和華爲的利潤水平，高下立見。

1.企業高質量“出海”，成爲新的時代議題。經過20年的艱苦的努力，聯想已經成爲一家業務遍及180個市場的全球化科技公司。2013年，聯想PC銷售量達到全球第 一，十年來幾乎蟬聯至今，並正在進行服務轉型和AI化全面升級，成爲了成功出海的明星企業，對中國企業發展和出海，具有重要示範意義。 2.著作主要以企業管理要素爲主要維度，貫穿企業發展時間線和主要經歷，包括戰略、市場、組織、治理、供應鏈等各個方面，乾貨滿滿，方法與實踐詳細，便於企業實踐參考。 3. 原高盛公司全球總裁約翰•桑頓、清華大學經濟管理學院教授、院長白重恩作序、北京大學博雅資深教授周其仁、香港中文大學（深圳）公共政策學院院長鄭永年、北京大學國家發展研究院院長黃益平、香港大學經濟及工商管理學院院長蔡洪濱聯袂推薦。

核心問題：成本分攤方式決定了"盈虧" IBM PC業務的"兩面賬本" 維度 管理會計視角（業務真實盈利） 集團財務報表視角（賬面虧損） 直接成本 原材料、生產人工、PC專屬營銷 同上 間接成本分攤 僅分攤PC實際消耗的部分 按收入比例分攤集團鉅額間接費用 結果 可能微利或盈虧平衡 顯示大幅虧損 --- 爲什麼IBM選擇"收入比例分攤"會壓垮PC業務？ 1. 分攤基數的選擇具有致命性 IBM集團當時的業務結構是"金字塔型"： - 頂端：大型機/服務器（高利潤、高收入） - 腰部：IT服務、軟件（中高利潤） - 底部：PC業務（低利潤、高營收規模） 收入比例分攤的邏輯陷阱： > PC業務營收佔比可能達30%，但利潤貢獻可能只有5%。如果集團有100億間接成本，PC要背30億——這直接喫掉了PC本就不厚的毛利。 2. 間接成本的"公共品"屬性被忽視 IBM的IT基礎設施、品牌管理、全球銷售網絡本質上是集團共享資源，具有非競爭性（一個部門使用不排斥另一個部門使用）。 但收入比例分攤假設：收入越高=消耗資源越多，這與PC業務的實際資源消耗嚴重脫節。 3. 更合理的分攤基準應該是什麼？ 成本類型 更合理的分攤驅動因素 IT服務 PC部門實際使用的服務器算力、帶寬、支持工單數 管理費用 PC部門實際佔用的管理層時間、決策複雜度 品牌營銷 PC專屬廣告支出 + 品牌溢價貢獻度測算 關鍵洞察： PC業務對IBM主品牌更多是"利用"而非"貢獻"——它是品牌的消耗者，不是主要建設者。 --- 更深層的戰略含義：這不僅是會計問題 管理層決策被扭曲 當PC業務賬面持續虧損： - 資本市場要求剝離"虧損資產" - 內部資源分配向"高利潤"業務傾斜 - PC業務得不到應有的研發投入和渠道支持 - 自我實現的預言：被忽視的業務真的走向衰敗 聯想接手的"套利空間" 聯想2005年以12.5億美元收購IBM PC業務，核心邏輯之一： > "IBM的成本結構是IBM的問題，不是PC業務的問題" 收購後聯想做了幾件事： - 砍掉IBM冗餘的間接成本分攤 - 將供應鏈和製造集中到中國（直接降本） - 保留ThinkPad品牌溢價 - 結果：同一盤生意，在聯想的成本結構下活了15年以上（直到近年才顯疲態） --- 管理會計的普適啓示 1. 作業成本法（ABC） vs 傳統分攤 ``` 傳統方法：間接成本 → 按收入/產量分攤 → 扭曲產品盈利性 ABC方法：間接成本 → 識別資源動因 → 追溯實際消耗 → 真實盈利性 ``` 2. "交叉補貼"的識別 IBM PC業務本質上在爲集團其他業務承擔間接成本，這在管理會計中稱爲交叉補貼（Cross-subsidization）： - 高利潤業務（大型機）被"美化" - 低利潤業務（PC）被"醜化" - 長期導致資源錯配和戰略誤判 3. 對投資者的啓示 當你看到某公司宣稱"剝離虧損業務"時，需要追問： - 這個"虧損"是真實經營虧損，還是分攤方式造成的賬面虧損？ - 剝離後，原分攤給該業務的間接成本去哪裏了？（通常不會消失，只是轉嫁給剩餘業務） --- 一句話總結 > IBM PC業務"不掙錢"，不是因爲PC生意本身不行，而是因爲IBM選擇了一種讓它"必須虧錢"的算賬方式。 這是大型集團內部轉移定價和成本分攤的政治經濟學，管理會計只是工具，戰略意圖和權力結構纔是本質。

《出海：聯想全球化20年實戰方法論》深度書評及聯想與華爲出海策略的比較 在全球化浪潮不斷推進的今天，中國企業的出海之路已成爲一個備受關注的話題。聯想集團，作爲中國製造業企業走出去的先行者，其20年的全球化歷程無疑爲我們提供了一個極具參考價值的樣本。《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書，正是基於聯想的實戰經驗，深度剖析了中國企業出海的難點、要點與可行性路徑。 本書由知名媒體人、人文財經觀察家秦朔主編，財經作家劉利平撰寫，中歐國際工商學院會計學教授許定波擔任學術顧問。全書38萬字，從第三方視角全面覆盤、詳細剖析了聯想20年的全球化歷程，不僅記錄了聯想在全球化過程中的坎坷與不易，更提煉出了十條企業全球化的黃金法則。 一、內容概述 《出海》一書以聯想的全球化之路爲主線，通過豐富的案例和深入的分析，展現了聯想在不同國家和地區的市場開拓、品牌建設、併購整合、文化融合等方面的實戰經驗。書中不僅涵蓋了聯想在全球化過程中的成功案例，也不避諱地揭示了其遭遇的挫折和失敗，爲讀者呈現了一個真實、立體的聯想全球化形象。 二、核心亮點 1. 深度覆盤聯想全球化歷程：本書通過大量的實地調研和深度訪談，詳細覆盤了聯想從最初收購IBM PC業務到如今成爲全球領先科技企業的全過程。這一歷程不僅展現了聯想在全球化道路上的堅定步伐，也揭示了其在不同市場、不同文化背景下的應對策略。 2. 提煉十條企業全球化法則：基於聯想的實戰經驗，本書提煉出了十條企業全球化的黃金法則，包括戰略法則、併購法則、治理法則、文化法則、產品法則、IT整合法則、供應鏈法則、市場法則、合規法則以及ESG法則。這些法則不僅爲出海企業提供了具體的操作指南，更爲其構築了參考路標。 3. 強調本地化與全球化的深度融合：本書指出，中國企業出海不僅要注重全球化佈局，更要重視本地化運營。聯想通過“Global Might, Local Fight”的模式，即在全球範圍推統一的理念，而又根據各個地方的特色差異化地執行，實現了本地化與全球化的深度融合。 三、深度分析 1. 戰略法則：勇爭第一，永爭第一 聯想在全球化過程中始終秉持着“勇爭第一，永爭第一”的戰略法則。這一法則不僅體現在其市場份額的爭奪上，更體現在其技術創新、品牌建設、服務提升等各個方面。通過不斷追求卓越，聯想在全球市場上樹立了良好的品牌形象，贏得了廣泛的認可和信賴。 2. 併購法則：併購需要勇氣，成功的併購需要勇氣加能力 聯想在全球化歷程中進行了多次併購，包括收購IBM PC業務、摩托羅拉移動等。這些併購不僅擴大了聯想的市場規模和業務範圍，也爲其帶來了先進的技術和管理經驗。然而，併購並非易事，需要企業具備足夠的勇氣和能力。聯想通過精心策劃和周密執行，成功實現了併購後的整合與協同，爲企業的持續發展奠定了堅實基礎。 3. 文化法則：不是入模子，而是煉合金 在全球化過程中，文化差異是企業面臨的一大挑戰。聯想通過“煉合金”的文化法則，成功實現了不同文化之間的融合與統一。這一法則強調尊重差異、包容多元，通過相互學習、相互借鑑，形成了具有聯想特色的全球化企業文化。這一文化不僅增強了員工的凝聚力和歸屬感，也爲企業的發展提供了強大的精神動力。 4. 市場法則：全球本地化，本地全球化 聯想在市場開拓方面秉持着“全球本地化，本地全球化”的法則。這一法則要求企業在全球市場上保持統一性和一致性，同時又要根據不同市場的特點和需求進行差異化運營。通過深入瞭解當地市場、尊重當地文化和法規、積極融入當地社會，聯想成功實現了在全球市場上的穩健發展。 四、現實意義與啓示 《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書不僅爲我們呈現了一個真實、立體的聯想全球化形象，更爲中國企業出海提供了寶貴的經驗和啓示。 1. 堅定全球化戰略：中國企業要想在全球化道路上走得更遠，必須堅定全球化戰略，積極參與國際競爭。通過不斷提升自身的核心競爭力，打造具有國際影響力的品牌，中國企業將能夠在全球市場上佔據一席之地。 2. 注重本地化運營：在全球化過程中，中國企業必須注重本地化運營，深入瞭解當地市場、文化和法規，積極融入當地社會。通過本地化運營，企業能夠更好地滿足當地消費者的需求，提升品牌知名度和美譽度。 3. 加強併購整合能力：併購是企業快速擴大規模和提升競爭力的重要手段。然而，併購並非易事，需要企業具備足夠的能力和經驗。中國企業應該加強併購整合能力的培養，提升併購後的協同效應和整合效果。 4. 推動文化融合與創新：在全球化過程中，文化差異是企業面臨的一大挑戰。中國企業應該積極推動文化融合與創新，形成具有自身特色的全球化企業文化。通過尊重差異、包容多元，企業能夠增強員工的凝聚力和歸屬感，爲企業的持續發展提供強大的精神動力。 五、聯想與華爲出海策略的比較 《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書，由知名媒體人秦朔主編，詳細剖析了聯想集團在過去二十年中的全球化歷程，歸納出十條企業出海的黃金法則。這本書不僅爲中國企業提供了寶貴的實戰方法論指導，同時也引發了對中國企業出海策略的深度思考。在此，我將結合華爲的出海策略，對聯想的全球化之路進行比較分析。 1、聯想與華爲的出海背景與動機 聯想和華爲作爲中國企業的傑出代表，都選擇了出海作爲自身發展的重要戰略。聯想的出海之路始於2004年收購IBM PC業務，這一標誌性事件開啓了聯想的全球化征程。而華爲則更早地開始了其國際化步伐，1996年便試探性地進入俄羅斯市場，隨後逐步拓展至全球。 兩家企業的出海動機都源於對國內市場競爭的飽和以及全球市場潛力的認知。然而，在具體策略上，兩者卻展現出了不同的路徑。 2、聯想的全球化策略與實踐 聯想的全球化策略強調通過收購、文化融合和多元化團隊來實現全球業務的擴展。聯想不僅在全球多個國家設有研發和製造團隊，其高管團隊也極爲多元化。這種策略在短期內幫助聯想迅速擴展了其國際業務。 《出海》一書中詳細描述了聯想在全球化過程中所面臨的挑戰與困境，以及如何通過創新與調整來克服這些難題。例如，聯想推出了“Global Might, Local Fight”的模式，即在全球範圍推統一的理念，而又根據各個地方的特色差異化地執行。這一模式使得聯想能夠在保持全球品牌一致性的同時，靈活適應不同市場的需求。 3、華爲的出海策略與實踐 與聯想不同，華爲的出海策略更加註重自主研發和技術創新。華爲在全球化進程中，始終堅持“研發先行”的戰略，爲市場進攻提供充足的“武器”。這種策略使得華爲在全球市場上能夠迅速推出符合當地需求的高科技產品，從而贏得市場份額。 華爲的全球化之路可以分爲三個階段：跨國經營階段、國際化階段和全球化階段。在每個階段，華爲都根據自身的實力和市場需求進行了相應的策略調整。例如，在國際化階段，華爲主攻發展中國家市場，同時探索歐洲等發達市場；在全球化階段，則主攻美國等發達國家市場，繼續探索更廣闊的市場空間。 4、聯想與華爲出海策略的比較分析 1. 市場進入策略：聯想更傾向於通過收購和合作來快速進入新市場，而華爲則更注重自主研發和技術創新，通過提供高科技產品來贏得市場份額。 2. 文化融合與團隊建設：聯想強調文化融合和多元化團隊建設，以適應不同市場的文化背景；華爲則更注重在全球範圍內推廣自身的企業文化，形成統一的企業形象。 3. 風險管理與應對：聯想在全球化過程中面臨了諸多挑戰，如併購後的整合難題、文化差異等，但通過不斷創新和調整逐漸克服了這些難題；華爲則更注重風險預警和管理，通過建立完善的風險管理體系來降低出海風險。 4. 長期發展與品牌定位：聯想的全球化策略在短期內取得了顯著成效，但在長期的文化認同和品牌定位上可能面臨挑戰；華爲則更注重長期發展，通過持續的技術創新和品牌建設來鞏固其在全球市場上的地位。 5、《出海》一書的啓示與價值 《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書不僅詳細記錄了聯想的全球化歷程，更歸納出了十條企業出海的黃金法則。這些法則對於中國企業來說具有極高的參考價值。 首先，該書強調了戰略的重要性，指出企業出海必須有明確的戰略規劃和目標。其次，該書提出了併購法則、治理法則、文化法則等一系列實操性強的方法論，爲企業出海提供了具體的指導。最後，該書還強調了合規與ESG（環境、社會和公司治理）的重要性，指出這是企業出海必須遵守的底線和原則。 與華爲的出海策略相比，聯想的全球化之路雖然面臨了諸多挑戰，但通過不斷創新和調整逐漸形成了自己獨特的出海方法論。這些方法論不僅爲聯想自身的全球化發展提供了有力支撐，也爲其他中國企業提供了寶貴的借鑑和啓示。 5、結論與展望 綜上所述，聯想與華爲在出海策略上展現出了不同的路徑和特點。聯想更注重通過收購、文化融合和多元化團隊來實現全球業務的擴展；而華爲則更注重自主研發和技術創新，通過提供高科技產品來贏得市場份額。兩者各有千秋，都取得了顯著的成效。 六、結語 《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書爲我們呈現了一個真實、立體的聯想全球化形象，更爲我們提供了寶貴的經驗和啓示。在全球化浪潮不斷推進的今天，中國企業應該積極借鑑聯想的全球化經驗，堅定全球化戰略、注重本地化運營、加強併購整合能力、推動文化融合與創新，努力在國際市場上打造具有國際影響力的品牌。只有這樣，中國企業才能在全球化道路上走得更遠、更穩、更好。

讀完這本近1500頁的《出海》，才真正看懂所有看似光鮮的成績，背後都是常人扛不住的苦。出海從來不是一帆風順，做企業、闖市場更沒有捷徑。能走得遠的人，都是帶着一身傷痕，負重前行。我越來越不喜歡那些只會互相吹捧的場面，臺上說得天花亂墜，全是漂亮話，卻沒幾句真話。真正做過事的人都明白，創業從不是比誰吹得響，而是看誰能在難裏扛、在苦裏熬、在跌撞中成長。做企業的本質，從來不是賺了多少錢纔算成功。人生和事業裏，其實沒有真正的失敗。要麼你得到了你想要的結果，要麼你學到了別人拿不走的本事。能扛事、能自省、能向前，就是最大的贏。

向lenovo致敬 原來我驚訝的八指點觸☞出鍵盤 很早很早就有了