競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾·波特

邁克爾·波特被稱爲“競爭戰略之父”，該書是對波特戰略思想的濃縮版總結（如果只讀一本不厚的書瞭解波特思想的精髓，這本書就足夠了）。該書作者也具有深厚的學術和實踐背景，她曾在哈佛商學院擔任高級研究員，並在《哈佛商業評論》擔任編輯。此外，她還曾是貝恩公司（Bain & Company）的合夥人，參與了多項戰略諮詢項目。 那麼問題來了，如果是企業高管，自然有必要讀一讀波特的經典，但作爲普通人，戰略這麼“高大上”的話題和我有啥關係？😂 這就涉及到“什麼是戰略”的話題了。波特認爲，戰略的目標就是要“以獨樹一幟的方式創造價值”。嗯，企業有企業的獨特價值，國家有國家的獨特價值，個體也有個體的獨特價值，戰略在不同層面上的目標都高度一致，就是“以獨樹一幟的方式創造價值”。所以，和個人真沒關係嘛？此前爲了對抗自身的“虛無之感”，我讀了不少存在主義哲學和心理學專著用於充電，例如《逃避自由》《存在主義心理治療》《動機與人格》等等，我雖然我沒有證據說明存在主義哲學和現代戰略思想之間的微妙關係，但兩者卻有“異曲同工”之處，比如： 🌰存在主義思想認爲人的存在先於本質，人是通過不斷選擇和行動，動態之中逐漸覺察和塑造自身的意義和價值（而非具備某種“先驗性價值”）。波特的戰略思想告訴我們，企業要在不斷實踐中摸索出獨特的價值主張，通過取捨和優化經濟行爲打造“可持續的獨特價值鏈”，最大化資本回報率（非某種未經實踐檢驗的“先驗性戰略”）。 🌰存在主義思想認爲自身的選擇大於努力，在不確定甚至“荒謬”的困境中，自身要勇於承擔“責任”做出選擇，不被環境所定義，喚醒自我意識和掌控（如《西西弗神話》中的故事）。波特提出了影響企業發展的五種環境力量（現有競爭者的競爭程度、買家（行業客戶）的議價能力、供應商的議價能力、替代產品的威脅和新進入者的威脅），他指出，完全臣服於環境的“靈活性”反而讓企業喪失了“獨特價值”，讓企業陷入失去自我的同質惡性競爭。“取捨”，“可持續性的價值鏈優勢”，”契合協同性“這些都是波特的關鍵詞，在他看來，戰略的意義就在於就是研究“內在”和“外在”如何相互強化的前瞻性佈局。用“外在”不斷強化“內在”的獨特能力，同時“內在”不斷對“外在”輸出獨特價值。最終形成“相互強化”的良性互動，不斷打造和強化企業存在的“獨特價值”。 我有時在想，爲什麼“躺平”很痛苦，因爲躺平是以否定自身精神價值的方式存在。這讓我感覺“我雖然活着，但已經嘎了”的無盡虛無。同樣道理，爲什麼對某種敘事的徹底依附很讓人反感？因爲任何精神上的“徹底依附”都是以否定自身精神價值的方式存在。這讓我感覺“我雖然活着，但只是爲別人活着的人機”。 如果說存在主義哲學和心理學開啓了一盞“明燈”，在幽暗中照亮了一條前方若隱若現的道路，那麼“戰略思想”就是路上“披荊斬棘”的工具，是一種思考框架，在複雜的環境中，怎樣才能不斷升級自己，探尋和感受“生命存在的價值”。在“存在”這個大話題上，如果說“存在主義”哲學和心理學是“道”，戰略思想就是“術”。這是我粗淺的理解，可惜的是，尚無書籍對這兩者之間的聯繫展開分析。 團隊，企業甚至國家的“戰略”，也是自我價值在更大平臺上的放大與延伸：比如，一旦做了企業高管，那個企業的戰略已然和我自身的戰略融爲一體，企業只不過是自身價值的自然延展平臺。所以，這種戰略的書籍，不論是個人還是企業管理者，都值得看一看，想一想。戰略並非“飄在空中虛無縹緲的雲”，而是通往探尋自我存在之路上的“手電筒”。關於戰略的書籍，另推薦《好戰略，壞戰略》《戰略7力》，涉及到國家層面的戰略，波特的《國家競爭優勢》值得推薦。 最後，在結語裏，作者提出了波特理論對實際應用的十個啓示，我想把這十個啓示做一個擴展，引用書中的每項啓示後談談我對個人發展的一些淺見： ✅ 啓示一：“競爭就是要做最好”符合人們的直觀思維，但會導致自我毀滅 “要做最好”其實是單一價值體系下的同質化競爭，俗稱“內卷”，是以削弱所有玩家的價值爲代價競爭。所以，“競爭戰略”就是爲了避免內卷式競爭，揚長避短，不斷打造自身的獨特優勢，這世界沒有絕對的“最好”。 ✅ 啓示二：無利可圖的規模擴張和增長毫不值得誇耀。競爭是要賺取利潤，而不是爭奪市場份額 對個人發展來講，“取捨”同樣重要，發展不是要做所有的事，結交所有的人，做減法才體現真實的自我價值，把精力放在少數成長價值的人和事情上。 ✅ 啓示三：競爭優勢並不是要打敗對手，是要爲客戶創造獨特的價值。如果你的企業擁有競爭優勢，它將顯示在損益表中 也許“競爭優勢”就是爲了避免惡性競爭，在與環境的互動中，更好的瞭解自身的優勢，興趣和性格取向，然後不斷打造自身獨特價值，影響甚至改造環境。 ✅ 啓示四：獨特的價值主張對戰略至關重要。但戰略並不只關乎營銷，如果你的價值主張不需要量身定製的價值鏈來實現，那麼它就沒有戰略意義。 對於個人，“獨特的價值主張”是什麼？也許在分析，實踐，本心三個層面可以進行探尋： 分析框架方面（理性）：哪些環節是你最能放大價值的？哪些技能/路徑的競爭最激烈，替代性最強？這些往往要捨棄。時間和精力有限，把資源用在高槓杆的地方。 實踐反饋層面（現實）：多做幾次嘗試，觀察結果。比如你發現自己在寫作更容易被認可，而在寫代碼沒啥效率，犯困還不被認可，這就是自然的取捨信號。😂 本心層面（長期驅動力）：本心是“可持續性”的檢驗標準：你是否願意在這條路上投入十年？如果完全違背本心（興趣/價值觀），即使短期做得好，也難以長期堅持。 ✅ 啓示五：不要認爲你必須“取悅”所有的潛在客戶，一個優秀戰略的標誌是它就是會讓一些客戶不滿意。 對於個人，也無需“取悅”所有周遭的人和事（被環境所牽引甚至定義），而是把人和事當成自身的成長工具，用人和事的反饋不斷打磨和矯正自己。 ✅ 啓示六：戰略只有明確組織不做什麼纔有意義。進行取捨是創造競爭優勢並使之持續的關鍵 我記得哪裏看到過一個“取捨決策”三角形，三邊必須同時成立： 🌟優勢匹配：你在哪些方面最容易做出差異化？ 🌟市場價值：這些優勢對應的需求是否足夠大、長期？ 🌟內在驅動：你是否真的願意持續投入？ 對於個人而言，三者重疊的區域，就是應該保留的；其他就要捨棄。 ✅ 啓示七：既不要高估也不要低估良好的執行力的重要性。儘管執行力不太可能成爲可持續優勢的來源，但如果一個組織缺乏執行力，那麼即使是最出色的戰略也無法實現卓越的業績。 對於個人而言，執行力也不是成功的關鍵，更非獲得幸福和滿足的關鍵。執行力只是“槓桿”和“手段”，而非“目標”。方向對了，執行力才能發揮正向作用。 ✅ 啓示八：優秀的戰略並不是取決於一項選擇，而是取決於一系列選擇以及這些選擇之間的聯繫。僅靠核心競爭力也基本不可能產生可持續的競爭優勢 每一次選擇都是“自我進化”的機會，個人競爭力並非某種“預設”，而是在無數次選擇和實踐中打造出來的一種“獨特優勢”。 ✅ 啓示九：面對不確定性因素時，保持組織的靈活性聽起來似乎是個好主意，但這意味着你的組織永遠不會擁有自己的特色，也不會擅長某些業務。過多的變革與過少的變革一樣，都可能產生災難性的後果。 不確定的世界裏，個人“戰略定力”也能避免“隨波逐流”“失去自我”。 ✅ 啓示十： 致力於一項戰略並不需要對未來做出“英雄式”的精準預測，這一過程實際上會提高你的創新能力和適應能力 戰略並非預測，事實上，不確定的世界裏，精準預測未來很難，戰略的重點是在無數次選擇和實踐中“發現自我”“升級自我”。

競爭戰略論：一本書讀懂邁克爾·波特 作者是Michael E.Porter超過20年的學術夥伴，本書用2部分，共7章，講解Porter的競爭戰略論。 本書結構： 1. 第一部分：聚焦競爭，探討行業結構、五力模型、競爭優勢的來源。 2. 第二部分：剖析戰略定義＆制定，強調價值創造、取捨、協同契合性（SC）、持續性→在形成＆維持競爭優勢中的重要性。
 第一部分 什麼是競爭 1. 要有正確的思維。 2. 要正確分析。 若無競爭，則不需戰略。 卓越的業績來自：行業結構、相對地位。競爭，發生在行業結構中。 第一章 競爭：要有正確的思維 應秉持的經營思維： ✖️“要做最好”→可能導致零和競爭， ✔️“要爭獨特”→可取得持續、卓越的業績。 一、爲何不是最好。 1. 無法定義最好，客戶需求多樣； 2. 同質化競爭導致價格戰→零和博弈。 當其他競爭方式均已消失，而僅存的價格競爭蠶食整個行業的利潤時，通常的補救措施是：by企業間的兼併→限制競爭——公司互相吞併→↓競爭對手的數量→只剩下一個/幾個公司主導市場。 ✖️思維：贏家通喫 錯誤假定：一個行業只有一條規模曲線，所有企業都順應該曲線向下滑動。 ✔️思維：爭做獨特 現實中，多數行業：多條規模曲線，每條曲線均是依不同需求生成。 當消費者的選擇自由被限制，產品/服務的價值也會受到損害。 二、競爭，就是要爭獨特 爭獨特的核心是：價值。價值最終由消費者定義。該競爭的重點是： ✔️爲選定的客戶創造更高的價值， ✖️爭先效仿競爭對手。 此時，客戶有多種選擇，而價格只是影響銷量的因素之一。百花齊放，優秀的表演者越多，吸引的觀衆就越多→這種價值創造€正和競爭。 現實中，競爭是多維的；戰略是從多維角度，而非一個角度進行綜合決策。 第二章 五種力量：爲利潤而競爭 競爭，是廣泛的利潤之爭＝激烈拉鋸戰——看誰能賺取行業所創造的價值。 一、行業結構分析：一個更有力的工具——波特五力模型 競爭的實質：✖️打敗對手，✔️獲取利潤。 決定行業結構的是5種力量：現有競爭者的競爭程度、買家的議價能力、供應商的議價能力、替代產品的威脅、新進入者的威脅。 1. 所有行業都受五力制約； 2. 行業的盈利能力，主要由行業結構決定； 3. 行業結構一直比較穩定。 波特五力模型表明： 1. 說明了一個行業的平均價格和平均成本——平均利潤率； 2. 回答瞭如下問題： 1）行業在發生什麼？發生的事，對競爭的影響？對盈利能力的影響？哪些值得關注？ 2）行業爲何處於當前的盈利水平？保持該水平的因素？ 3）企業必須克服哪些限制因素，才能獲得自身所創造的價值？五力中，最薄弱的環節是哪個？ 與五力模型相比，SWOT有偏差性，缺乏系統的經濟原則支持，分析結果受分析人的主觀因素影響較大。 二、評估5種力量 1. 用戶 產品的交付渠道，可能與終端客戶同樣重要，尤其當其影響客戶的購買決策時。 2. 供應商 若供應商很強大，則會↓行業的盈利能力。 3. 替代產品 限制了行業的盈利能力。 如何評估替代品的威脅？從經濟學角度，替代品vs行業既有產品→是否性價比更高。買家選擇替代品時，轉換成本起重要作用。 4. 新進入者 從2個方面抑制了行業的盈利能力： 1）限制了價格 行業高價纔會吸引新進入者。 2）↑了成本 當進入壁壘低，競爭加劇，既有企業要投入更多資金→滿足客戶需求。 5. 競爭程度 行業內既有競爭者間，競爭越激烈，行業的盈利能力越低。價格競爭是最具破壞性的競爭形式。 三、5種力量對制定戰略的重要意義 行業結構是：✔️動態的，✖️靜態的。分析行業結構時，瞭解的是某時點的行業情況。 行業分析的一般步驟： 1. 根據範圍——產品＆地理，界定相關行業。 2. 確定每種力量的參與方，並適當分組。 3. 評估每種力量的潛在驅動因素。 分析越嚴謹，得出的結果越有價值。 4. 後退一步，評估整體行業結構。 分析控制行業盈利能力的力量，並排序；深入挖掘所在行業最重要的力量。 5. 分析每種力量最新及未來可能的變化，。 6. 思考依五種力量，如何定位自己。 五力模型的使用價值： −大：企業＆投資者決定對一個行業是否：進入、退出、投資 − 小：判斷行業是否有吸引力
 第三章 競爭優勢：價值鏈（VC）與P/L 競爭優勢＝三者間的聯繫——創造的價值、如何創造價值、業績（P/L）。 競爭優勢的本質：以獨樹一幟的方式創造價值。差異化的本質：有能力要高價。 一、經濟基本面 在同一行業，公司的競爭環境相似or五種力量的強弱相似→纔可依ROI比較競爭優勢。 衡量公司業績，必須以每個業務板塊爲單位。戰略的核心層面在：✔️業務，✖️整個公司。要區分：戰略vs公司戰略。 爲何少有公司能保持成功的戰略？有缺陷的目標是罪魁禍首： 1. ROS被廣泛使用，但忽略了投資成本。 2. 增長率和MS→是2姐妹→被廣泛使用，但亦未考慮投入資本。 3. 股東價值常以股價衡量，但股價只有在長期內，纔是衡量經濟價值的有意義的指標。 二、VC VC分析的關鍵步驟： 1. 找出行業的VC 2. 對比VC：自己vs行業 3. 聚焦價格驅動因素——對產品/服務的差異化，可以/可能產生重大影響的經濟行爲。 4. 重點關注成本驅動因素，尤其是：佔比較大/不斷↑的經濟行爲。 分析競爭優勢前，先量化，再分析： 1. 與業內其他企業比，自己企業的每項業務加總的長期盈利能力如何。 2. 自己企業的業績vs所在行業的平均收益率，時間段：過去5~10年。 VC思維帶來的重要影響： 1. 每項經濟行爲不僅產生成本，更爲產品/服務增加一定價值。 2. 超越自己的組織及組織內各種經濟行爲的界限——認清自己＆其他參與者€一個更大的價值體系。
 第二部分 什麼是戰略 戰略的精髓：選擇不做什麼。 制定戰略，需要清晰的分析性思維。從廣義講，戰略是競爭的解藥。卓越的戰略，必須通過5項基本測試： 1. 爲客戶提供獨特的價值主張（VP） 2. 量身定製的VC 3. 與競爭對手不同的取捨 4. VC各項經濟行爲的SC 5. 持續性 第四章 戰略的核心：創造價值 競爭優勢，只有by經濟行爲→才能實現： 1. 開展經濟行爲的方式區別於對手； 2. 施行的經濟行爲與對手不同。 一、第一項測試：獨特的VP VP反映了：企業爲客戶提供特定價值的一系列選擇。 VP應回答3個基本問題： 1. 將服務哪些客戶？ 2. 將滿足哪些需求？ 3. 如何制定價格→讓客戶接受、公司盈利。 二、量身定製的VC 企業選擇VP後，會限制其各項經濟行爲→對戰略很重要——（by調整行爲→實現價值）。 若同一條VC可實現不同的VP，且效果相同→則VP就與戰略無關。特定的VC才能實現的VP，纔是強有力的戰略基礎，也是對抗對手的第一道防線。 作爲戰略選擇的2個核心，VP和VC密不可分： 1. VP：從企業外部着手，關注客戶需求。 2. VC：專注企業內部，側重運營。 從根本講，戰略是一體化的——整合需求側和供給側。
 第五章 戰略的關鍵：適當取捨 做出取捨，是戰略的經濟支柱，原因： 1. vs對手：價格＆成本差異； 2. 難讓對手效仿自己而不影響其自身戰略。 取捨的結果是：選擇創造價值的方式有別於對手，且對方無法在不損害其現有客戶價值的情況下效仿。 真正的取捨讓效仿者無計可施。取捨時，做與不做同等重要。需要取捨的原因： 1. 產品功能可能不兼容。 2. 企業施行的經濟行爲可能要取捨。 3. 企業的產品/服務與其形象不符時，要取捨。 第六章 戰略的拓展：SC ＝檢測：VC中的各經濟行爲，是否關聯緊密、合適。 戰略中應秉持的觀念： ✖️必須有一個核心競爭力； ✔️ 協調多個事物間的關係，做出相互依存的選擇。 一、SC如何發揮作用 SC可分爲3種類型： 1. 基本的一致性 每項經濟行爲都與其VP保持一致，且均有益於實現戰略主旨。 2. 各個經濟行爲相互補充/強化 €真正的協同增效作用。 3. 各個經濟行爲之間相互替代 二、SC與核心競爭力 企業在制定戰略時，常犯的錯誤是：選擇與同行相同的核心競爭力。→導致：效仿、競爭趨同、零和遊戲——競爭就是要做最好。 只保留核心競爭力，其餘業務外包的做法，不完全可取。留在企業VC上的經濟行爲越少，推動→量身定製VC、適當取捨、增強SC的機會→就越少。SC＝各經濟行爲的競爭價值，均不能獨立於經濟行爲體系/整體戰略。 三、SC增強了戰略的持續性 SC可by多種方式→遏制效仿行爲： 1. 對手難清楚自己該效仿什麼。 2. 即使對手能夠識別出經濟行爲的相互聯繫，也難全照抄——在組織層面，複製SC的操作難度很大。 SC高的企業，在戰略＆執行力上更勝一籌→故，難吸引效仿者。 3. 得益於SC，即便有新進入者，企業也能保持競爭優勢。
 第七章 戰略的引擎：持續性 競爭是動態的。 卓越戰略的5項基本測試中，前4項都需要時間；而戰略的持續性，貫穿始終，能改善一個組織的適應能力＆創新能力。 若組織的戰略缺乏持續性，則不能形成競爭優勢。 一、爲何持續性必不可少 不少大企業，因未能重視/有效實施變革而沒落。一項新戰略的成功實施，常需數年，而非數月之功。持續性如何助力企業打造競爭優勢？ 1. ↑企業的辨識度，助力企業樹立品牌、打造聲譽、建立＆維護客戶關係。 2. 讓供應商、銷售渠道、其他外部合作伙伴→幫企業實現並保持競爭優勢。 3. 使組織改善各項經濟行爲及其SC→依戰略培養員工獨特的技能。 二、戰略的持續性包括什麼 戰略需持續性≠組織停滯不前 前提：組織的核心VP保持穩定→之後：創新實現價值的方式。 在不確定的情況下，要保持戰略的持續性。好的戰略，很少建立在詳細預測未來上，只需大致瞭解未來5~10年較強勁的客戶和需求。 I. 一項戰略，成功的時間越長，就越難發現其威脅因素。那麼，何時需改變戰略？ 1. 隨客戶需求變化，核心VP可能會過時。 行業結構發生重大變化時，常需制定新的戰略定位。 2. 創新可能使曾經的戰略無效。 3. 技術突破/管理創新→可能超越現有VP。 實踐中，顛覆性的技術很少。判斷顛覆性，看該技術可否： − 融入公司現有的VC中； − 改善公司現有的經濟行爲。 II. 有效的戰略是動態的，因此： 1. 運營必須高效。 判斷創新與否的依據：會↑戰略，or損害戰略獨特性？ 2. 若有辦法拓展/更好實現VP，則改變。 實操時，好的分析必不可少，但不能完全基於分析＆設計而制定戰略。長期堅持戰略，企業能更全面地瞭解並真正擅長其所創造的價值。 戰略的持續性，實際上↑了企業適應環境變化＆創新的能力。 結語 波特理論對實際應用的10個啓示 1. 競爭就是要做最好——符合人的直觀思維，但會導致自我毀滅。 2. 無利可圖的規模擴張和增長，毫不值得誇耀。競爭是要賺取利潤，而非爭奪MS。 3. 競爭優勢：✖️打敗對手，✔️爲客戶創造獨特的價值。若企業擁有競爭優勢，它將顯示在P/L中。 4. 獨特的VP對戰略至關重要。但戰略並不只關乎營銷，若VP不需定製的VC來實現，則其無戰略意義。 5. 不要認爲必須取悅所有潛在客戶，優秀戰略的標誌是：就是會讓一些客戶不滿意。 6. 戰略只有明確組織不做什麼纔有意義。取捨是創造競爭優勢並使之持續的關鍵。 7. 不要高估/低估良好執行力的重要性。雖非可持續優勢的來源，但若組織缺乏執行力，最出色的戰略也無法實現卓越的業績。 8. 優秀的戰略，取決於： ✖️一項選擇，✔️一系列選擇及其聯繫。 僅靠核心競爭力，不可能產生可持續的競爭優勢。 9. 面對不確定性因素，保持組織的靈活性意味着：組織永遠無自己的特色，也不擅長某些業務。過多/過少的變革，都可能產生災難性的後果。 10. 制定戰略時，不需要對未來做出“英雄式”的精準預測，過程本身會↑個人的創新力和適應能力。
 Michael E.Porter訪談 一、最常見的4個戰略誤區 1. 錯誤的根源：認爲競爭就是要做最好。 企業管理者將運營有效性與戰略混爲一談。 2. 將戰略與Mkt混淆。 有效的戰略，需考量並平衡： − 需求側：客戶及其需求——戰略圍繞VP； − 供給側：量身定製的VC——可實現價值的一系列獨特的經濟行爲。 3. 高估自己的優勢。 優勢＝比對手做的更好＝選擇的經濟行爲不同於對手。 4. 錯誤定義行業/劃分地理範圍。 決定全球化前，要先了解所在行業涉及的各項經濟因素的情況： − 本土化：每個地區都需一個完整且獨立的VC。 − 全球化：VC各環節的重要經濟行爲，可以在所有國家共同開展。 最嚴重的情況是：企業根本沒有戰略→ 戰略要以經濟要素爲考量基礎。 I. 清晰的戰略思維要克服障礙，而最主要的障礙來自企業內部體系、組織結構、決策過程中隱藏的諸多偏見： 1. 戰略性思考要有成本信息，但難獲數據； 2. 激勵制度，可能獎勵了錯誤的行爲； 3. 人性使得難做取捨，並長期保持一致性。 合格的戰略要： ✖️滿足每位客戶， ✔️做出取捨——客戶及其需求。 II. 資本市場對戰略產生的衝擊涉及3個層面： 1. 金融分析師、投資者，評估企業業績的方式。 每個行業都有特定的衡量指標，反映公司的運行情況。若追求不同的戰略定位，則衡量指標也要與衆不同，否則就會陷入內卷，損害獨特性。 2. 資本市場的參與者關注誰是贏家。 這一特性會使諸多公司趨同，而戰略的本質是創造自己的道路→兩相矛盾。 3. 市場內的經濟行爲，傾向：短期交易，而非長期投資。 戰略湊效需較長時間，與上述傾向相悖→取捨：注重股東回報or長期發展。 二、增長：機遇與陷阱並存 I. 增長的壓力是對戰略的最大威脅之一。要專注於：✔️ 深化＆擴展戰略定位 ，✖️ 擴大並最終削弱戰略。 要想在不破壞戰略的前提下，↑利潤，則： 1. 不要照搬其他企業的做法； 2. 深化戰略定位，但不要擴大戰略範圍。 尋求↑的首要任務是：加強對核心客戶的滲透。 II. 開拓國外市場時，要注意什麼？ 1. 服務的是：✔️細分市場，✖️整個市場。 →因此，要先尋找目標客戶，並注意保持戰略的一致性。 2. 必須要直接接觸客戶。 3. 併購時，要特別謹慎。 若無機會可憑戰略實現↑＆盈利，則爭取好的ROI，向股東支付豐厚的股息/以其他方式回饋。 三、戰略與創新 顛覆性技術對戰略的影響：顛覆性技術＝真正改變遊戲規則的技術，指：使企業既有VC的經濟行爲、產品配置→無法發揮效用。多數技術不具顛覆性。 【商業模式vs戰略】 1. 商業模式 突出收入與成本間的關係，是思考企業生存能力最基本的步驟。 2. 戰略 着眼於：相對價格和相對成本，及其可持續性。→體現在P/L、B/S。 波特術語錄：闡述關鍵概念 1. 經濟行爲activities 2. 進入壁壘barriers to entry 3. 效仿壁壘barristers to imitation 4. 集羣clusters 5. 競爭competition 6. 競爭優勢competitive advantage 7. 競爭趨同competitive convergence 8. 國家競爭力與地區競爭力competitiveness of a nation, a locations 9. 競爭對手分析competitor analysis 10. 持續性continuity 11. 企業戰略corporate strategy 12. 成本驅動因素cost driver 13. 鑽石理論diamond theory 14. 差異化differentiation 15. 多元化diversification 16. 執行力execution 17. 協同契合性fit 18. 五力分析five forces 19. 框架frameworks 20. 通用戰略generic strategies 21. 地理範圍geographic scope 22. 全球戰略、全球化global strategy, globalization 23. 行業結構industry structure 24. 運營有效性operational effectiveness 25. 外包outsourcing 26. 波特假說Porter hypothesis 27. 定位positioning 28. 相對買家價值relative buyer value 29. 相對成本relative cost 30. 相對價格relative price 31. 資本回報率ROIC 32. 戰略競爭strategic competition 33. 戰略strategy 34. 陷入兩難stuck in the middle 35. 替代產品substitute 36. SWOT分析SWOT analysis 37. 量身定製的價值鏈tailored value chain 38. 取捨trade-offs 39. 價值鏈value chain 40. 價值創造value creation 41. 價值主張value proposition 42. 價值體系value system 43. 零和競爭zero-sum competition

一直想仔細研究波特大師的著作，但在讀的時候確實由於閱歷認知有限，難以認真讀完原著，此書倒是深入淺出地總結了一些關鍵點，推薦大家在讀原著碰到阻礙時閱讀此書，評判是否有競爭優勢不能只靠說，要分析競爭優勢是否真正帶來了利潤（相對價格和相對成本優勢），競爭優勢的分析可以從以下幾個角度去看： 1、競爭-行業結構 運用波特五力模型分析行業的競爭態勢，從下游客戶、現有競爭者、上游供應商、潛在進入者、替代品五個方面去分析競爭態勢，競爭越激烈，這個行業的平均利潤率就越低，雖然對於行業競爭態勢無法改變，但企業可以預測五力結構的變化，比如如果預測上游供應商的議價能力會增強，就可以提前考慮佈局上游領域以對沖未來的衝擊（如新能源上游碳酸鋰、硅片等價格猛漲）。 2、競爭-企業價值主張與價值鏈 對於企業而言，無論是選擇何種戰略（差異化/成本領先/聚焦），都應該從客戶需求出發，將客戶細分，明確客戶的核心需求，設計出滿足客戶需求獨特的價值鏈，如對於汽車行業，消費者可以從各種角度細分，以理想爲例，聚焦在三四十歲、二孩、有錢的客戶，他們對價格的敏感性不是那麼高，更看重空間和舒適性，理想就可以上冰箱彩電大沙發來滿足需求。但同時也要考慮隨着時間的推移，客戶需求可能會變、競爭者也可能會模仿，如何打造競爭者難以模仿的價值鏈也是值得思考的問題。 3、戰略-取捨+協同+持續性 戰略首先是一個取捨問題，如果定下來目標客戶，就應該取目標客戶的需求，舍目標客戶的非需求，如果什麼客戶的需求都想要滿足，往往難以取得成功；其次明確取捨之後，企業要設計價值鏈來滿足目標客戶需求，各個環節的價值鏈活動是1+1+1≥3；最後持續性可以增強企業的辨識度，有助於企業改善協同性並針對戰略培養內部人員的能力。

結合邁克爾波特的競爭優勢看，會有更大的優勢。 競爭不是不爭，是換個方式爭。競爭是客戶視角，把價值放在客戶身上，去創造同行不具備，或者不能提供的。而不是去關注和打敗同行，這叫內卷。 眼裏有客戶叫創造價值，眼裏有同行叫卷。 企業的競爭優勢，就是給自己定位，定位就是至尊寶的緊箍咒 企業給自己定了位，就好比至尊寶戴上了緊箍，戴起來是一種約束，同時因爲心靜了，明確了自己的使命，才擁有了無邊的法力。 但是戴起緊箍也失去了想做其他別人普通企業（所謂的凡人）想做的事情。 競爭優勢的確定是取捨，選擇不做什麼（同行做的不做），然後是纔是選擇做什麼（客戶需要的，或者沒有被更好的滿足的價值提供）。企業一旦明確了方向，就要講究戰略的連續性，在持續的發展中，不斷迭代和創新，不是坐等，而且在戰爭中學會更好的打仗。

一個企業具有競爭優勢一定會在財報上有所體現。 有效的競爭策略會降低成本或者提高價格。 競爭不是全都要，而是取捨。 摘錄： 我們先簡要概括一下這五項測試（見表7-1）。前兩項測試內容是獨特的價值主張和量身定製的價值鏈，它們是戰略的核心。第三項測試的內容是與競爭對手不同的取捨，這是戰略產生經濟效益的關鍵。取捨能產生價格和成本的差異，並且長期維繫這些差異。戰略需要通過的第四項測試是價值鏈的協同契合性，這相當於是一個放大器，可以放大競爭優勢的本質——成本和價格差異，讓競爭對手更加難以模仿戰略。戰略的最後一項測試是持續性，它是戰略的引擎。戰略的其他要素——量身定製的價值鏈、取捨、協同契合性都需要時間來磨合。而如果一個組織的戰略缺乏持續性，那麼它根本就不可能形成競爭優勢。

好的，我來用一個具體例子說明 ROIC（Return on Invested Capital，投入資本回報率） 的概念和計算邏輯，同時解釋它在企業戰略決策中的作用。我們按步驟來講： --- 1️⃣ ROIC 定義 ROIC 是衡量公司用投入資本（Equity + Debt）賺取淨經營利潤（NOPAT）的能力，公式如下： \text{ROIC} = \frac{\text{NOPAT}}{\text{Invested Capital}} NOPAT（Net Operating Profit After Tax）：稅後經營利潤，不含財務成本和非經營性收益。 Invested Capital（投入資本）：運營資產總額減去非付息負債（例如應付賬款），也可理解爲股東和債權人投入到企業運營的資金總額。 ROIC 能告訴你：每投入 1 元資金，公司能賺多少淨經營利潤。 --- 2️⃣ 舉例說明 假設一家企業： 年淨經營利潤（NOPAT）= 1000 萬元 投入資本（Invested Capital）= 5000 萬元 那麼： ROIC = \frac{1000}{5000} = 0.2 = 20\% 解讀： 公司每投入 1 元運營資本，稅後經營利潤能賺 0.2 元，即 20%。 如果公司資本成本（WACC）爲 10%，那麼 20% > 10%，說明企業創造了超額價值。 --- 3️⃣ 應用場景 場景一：投資決策 公司計劃新增一條生產線，投資 1000 萬元。 預測新增生產線每年淨經營利潤 120 萬元。 ROIC = 120 / 1000 = 12%。 如果公司的資本成本是 10%，12% > 10%，說明投資可增加價值；如果 ROIC < 10%，說明投資可能損耗資本，最好不做。 --- 場景二：戰略評估 公司 A ROIC = 25%，行業平均 ROIC = 15% → 公司在行業中處於高效率、高競爭力位置，可以通過擴張、增加產能或創新繼續保持優勢。 公司 B ROIC = 8%，低於資本成本 → 說明公司運營效率低，或者行業競爭激烈，需要重新評估戰略、調整投資或成本結構。 --- 場景三：衡量戰略有效性 ROIC 可以幫助判斷戰略是否真正提升企業價值： 戰略舉措帶來利潤增長，但同時佔用大量資本 → ROIC 可能下降 戰略舉措優化流程、降低資本佔用 → ROIC 提升 只有 ROIC 持續高於 WACC，公司才能算真正創造了競爭優勢 --- ✅ 總結 ROIC 是衡量企業資本使用效率和戰略成功的核心指標。 適用於投資評估、戰略比較、運營效率監控。 高 ROIC + 超過行業平均 = 企業戰略優勢明顯；低 ROIC = 需要戰略調整。 --- 如果你願意，我可以幫你做一個 ROIC 可視化表格模板，讓你可以快速對比不同業務單元或項目的 ROIC，從而直觀判斷哪些戰略舉措值得投入。 你希望我幫你做嗎？

這本書應該是被大大低估了。我最先以爲它就是對波特理論體系的一個簡單的介紹。實際上，這本書自身就非常成體系，而且也具備極強的可讀性。實際上，如果波特原書的讀者應該更能體會到讀這本書的暢快。 這位作者瑪格麗特本人，不僅對波特的思想完全喫透，而且把它重新組合。以一個非常系統，邏輯非常嚴密的方式展開。甚至對波特原著中原先的一些不夠完善的地方，還做了修正。而且這種修正，是得到了波特本人的首肯。 所以我覺得這本書非常非常值得想要學習定位戰略學派的讀者來閱讀，我本人都已經學習了 4 遍以上。

相讀很晚，波特五力看起來很學術，實際解答了我一個困惑，那就是，怎麼樣才能成功？一句話成爲你自己，在我目前讀過投資，老巴理論，哲學，文學…高度統一，在企業裏想要脫穎而出，你不需要幹掉你的對手，你僅僅要做的是成爲你自己，那個獨一無二，城市，真正，向上，善良的自己。

這本書通過經驗分享剖析了理論框架並對個人認知進行了提升，非常棒

他只研究一個在商界最大也最重要的問題：爲什麼有些公司比其他公司更賺錢？一旦提出這個問題，其他問題就隨之而來：爲什麼一些行業總是比其他行業更賺錢，這對於企業管理者制定戰略意味着什麼？爲什麼一些國家和地區比其他國家和地區更成功，這對於在全球化時代背景下的企業又意味着什麼？邁克爾·波特出版其開創性經典著作《競爭戰略》(Competitive Strategy，1980)與《競爭優勢》(Competitive Advantage，1985)以來，逐步構建了關於競爭與競爭成功這些基本問題的理論框架。