大品牌大問題

克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中揭示了市場領導者會面臨被顛覆的命運。領導者如何避免這種窘境？他在《創新者的任務》和《創新者的解答》中使用了樸素的營銷理論。定位之父傑克·特勞特在本書《大品牌大問題》中就市場領導者(大品牌)之所以被顛覆，從營銷方面尤其是定位方面做了深入的探討。 定位要做的工作是在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇。涉及兩個最重要的問題，一是顧客認知，二是競爭對手分析。 顧客認知方面：通用汽車未能認識到，他們各個系列車的價格越來越接近，外觀越來越相似，正讓顧客暈頭轉向。施樂公司在市場上力圖證明他們也可以生產電腦。然而，不能複印的施樂機器在人們眼裏一文不值。DEC沒能夠在消費者心智中建立64位工作站是“新一代”的認知。李維斯沒有建立公司是牛仔褲開創者的定位，讓消費者明白其他競爭者的產品不過是跟風。佳潔士牙膏在消費者心中的認知，未能從“防止蛀牙”轉變成“口腔保健先鋒”。漢堡王未能把“兒童樂園”的認知固定在麥當勞上，也沒有將“要烤不要炸”作爲成人漢堡的特質。凡士通長期未能克服大量的負面公共輿論，結果公衆認爲該公司的輪胎不安全。米勒公司未能瞭解，它本可以成爲消費者心智中的“唯一”，而不是“九種”啤酒。 在競爭對手分析方面：通用汽車從未將德國車或日本小型轎車視爲威脅，反而讓自己的品牌相互競爭。等通用汽車開發出小型轎車土星(Saturn)時，已爲時太晚。施樂認定IBM是其競爭對手，但結果卻是惠普的激光打印機讓它一敗塗地。DEC根本沒想到臺式電腦會對旗下的微型電腦產生威脅。當IBM的個人電腦形成氣候，DEC的日子就屈指可數了。AT＆T從未將MCI和普林斯特公司視爲同業對手，因此也沒有推廣其獨特的技術優勢。李維斯從未料到，被其視爲廉價、跟風的牛仔褲品牌有朝一日會將他們這個品類的發明者衝得七零八落。佳潔士牙膏也未曾想到高露潔牙膏會以防止蛀牙、控制牙垢、保護牙齦的產品重新奪回龍頭老大的地位。漢堡王未認識到將麥當勞作爲對手，需要不斷地進攻，當他們一後撤，敗局已定。

《大品牌大問題》爲什麼巨頭企業會突然崩塌？一位年輕人的“避坑指南” 作爲缺乏實戰經驗的青年，我總以爲“大品牌”意味着永不犯錯的金字招牌，直到翻開傑克·特勞特的《大品牌大問題》，才發現那些曾叱吒風雲的巨頭——施樂、DEC、漢堡王——也可能在一夜之間從神壇跌落。 這本書像一把手術刀，剖開了企業失敗的深層邏輯，更讓我意識到：成功不是免死金牌，認知偏差是致命殺手。 認知之戰，是商戰的終極戰場， 特勞特指出：“市場營銷是認知之戰，不是產品之戰。” 這句話顛覆了我對品牌的傳統理解。企業常常陷入“產品至上”的幻覺，佳潔士曾堅信“最優質的產品終將勝出”，卻忽略了消費者心智中的定位爭奪。 書中列舉的九大錯誤——從盲目跟風到迷信數據增長——本質上都是對認知規律的誤判。 例如，“面面俱到”的陷阱（試圖滿足所有需求）最終會讓品牌失去焦點，淪爲平庸。這些看似“常識”的警示，卻因人性的傲慢和短視被反覆遺忘。我想，常識正是人類最容易犯下的錯。 巨頭的傲慢之鏡—— 施樂，這家發明了複印機的巨頭，因盲目擴張到計算機領域而元氣大傷。特勞特犀利批評：“如果你因一樣東西成名，市場不會給你另一樣。” 這讓我聯想到生活和職場中的“能力陷阱”——許多人總想跨界證明自己全能，卻忘了聚焦核心優勢。 而美樂啤酒的失敗則揭示了另一重真相：數字增長是正確策略的副產品，而非目標本身。這對沉迷於KPI的現代人何嘗不是一記警鐘？ 個人收穫： 從定位理論到終身成長。 作爲年輕讀者，我驚訝於書中的“定位思維”與個人成長的共通之處。 比如特勞特強調“不是原創，就一文不值”，這不正是打造個人IP的核心？在信息爆炸的時代，差異化纔是生存之道。書中反覆提到的“常識”讓我反思：爲什麼我們總在追逐複雜的理論，卻忽略了最基礎的邏輯？ 例如“高管必須負責戰略制定”，輻射到個人層面，又何嘗不是“人生規劃不能外包”？ 這是一本“反焦慮”的實戰手冊，相比於“定位理論的案例集”，我更願稱它爲“商業世界的生存手冊”。 特勞特沒有使用晦澀術語，而是用幽默的筆調和真實的失敗故事，讓讀者在笑聲中警醒。 尤其適合年輕人——我們正處在職業和人生定位的關鍵期，書中那些因“貪婪擴張”或“迷失初心”而崩塌的巨頭，像極了人生路上可能踩中的地雷。 更難得的是，作者對創新不等於違背常識的辯證思考，爲迷茫中的奮鬥者提供了錨點，這個錨點也正是我苦苦尋求到的寶藏。 特勞特的一句話始終在腦中迴響：“如果你不知往何處去，便沒有人會跟隨你。” 這不僅是對CEO的忠告，更是對每個渴望成長的年輕人的提醒。在這個變化加速的新時代，閱讀《大品牌大問題》，或許能讓我們少交一點“認知稅”，在巨人的教訓中，走出自己的路。 推薦給：職場新人、創業者，以及所有害怕被時代甩下的人。 （共鳴之處——書中對中國品牌轉型的寄語——廉價製造終將終結，認知戰已悄然打響。） 共同進步，加油↑

《基業長青》和《從優秀到卓越》被人詬病書出來之後，裏面卓越的公司都一蹶不振。所以這本書反其道而行之，探討的是大公司大品牌都是怎麼搞砸的，以達到別人喫一塹，自己長一智的目的。 要剋制追求增長的衝動，專注於自己的優勢，在自己的優勢領域排除競爭，或者依託自己的優勢領域進行拓展，而不是盲目的和競爭對手硬碰硬，不僅新東西做不好，而且丟掉基本盤。 錯誤的形式包括，迫切追求增長而推出新產品，稀釋品牌價值；產品定位區隔不清；無視競爭，未能有效守護自己的競爭優勢等。 定位的本質是解決佔有消費者心智資源的問題。品牌的本質是解決心智資源佔有數量和質量的問題。側翼戰就是要在無爭地帶進行。 • 定位 特勞特曾說：“《韋氏詞典》對戰略的定義是針對敵人（競爭對手）確立最具優勢的位置(position)。這正好是定位要做的工作。”在顧客心智中針對競爭對手確定最具優勢的位置，從而使品牌勝出競爭贏得優先選擇，這就是企業需全力以赴抵達的成果，也是企業賴以存在的唯一理由。 定位四步法： 爲驗證與發展定位，特勞特與他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具體運用上剛好也是四步工作法。 第一步，分析整個外部環境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價值是什麼”（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業務是什麼，應該是什麼”時問的“我們的顧客是誰，顧客的價值是什麼”相反，因過多的選擇、有限的心智，決定了經營方式已從顧客導向轉向了競爭導向）。 第二步，避開競爭對手在顧客心智中的強勢，或是利用其強勢中蘊含的弱點，確立品牌的優勢位置──定位。 第三步，爲這一定位尋求一個可靠的證明──信任狀。 第四步，將這一定位整合進企業內部運營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。 • 戰略 “戰略就是創建一個有利的定位”（邁克爾·波特語）。 當定位明確後，幾乎可以立刻識別出企業投入中哪些20%的運營產生了80%的績效，從而通過刪除大量不產生績效的運營並加強有效的運營而大幅提升生產力。 在一個競爭激烈的世界，你只能老老實實地做好你擅長的專業，這一點最容易被忽略。 • 心智模型 以下是書中對於心智爲何難以改變的說明： 就信息理論觀點而言，信念體系的本質和結構很重要，因爲信念足以產生態度的認知基礎。若要改變態度，就必須更改態度產生的信息基礎。這樣做是必需的，爲此，要改變一個人的信念，就要消除舊的信念，或者引進新的信念。 你能在短短30秒的廣告裏做到上述所有行動嗎？ 絕無可能。 1998年出版的《社會心理學手冊》重申了要改變態度的難度： 任何改變態度的計劃都存在難以克服的困難。即使通過心理治療那樣複雜和強烈的過程，要改變一個人的基本信念的難度還是極大的。同時，對某些人能產生有效影響的做法對其他人可能無效。 • 二元法則 知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能爲每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨着競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑克·韋爾奇1981年上任通用電氣後，就是運用了這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多麼豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也爲韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失，而品牌的消失則直接意味着品牌背後組織的消失。這纔是全球市場中不斷掀起購併浪潮的根本力量。 • 品牌 組織最有價值的資源固然不再是土地與資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源沒有消失，但其決定性的地位都要讓位於品牌所代表的心智資源。沒有心智資源的牽引，其他所有資源都只是成本。 新品牌若要成功，其產品必須在新品類中居首，或定位成與領導品牌非此即彼的選擇。 你應該追尋的是具有差異化的概念。最佳的差異化概念應該能在消費者心智裏擊中競爭對手的軟肋。 • 營銷 跟風就等於二流，營銷是一場認知之戰，而不是產品之戰。 要打進市場，“差異化”纔是勝人一籌的戰略。你和其他競爭對手的產品有何不同？如果能清晰地表述出產品實質性的差異，你就能遠離跟風的陷阱。 • 領導力 管理界的泰斗彼得·德魯克(Peter Drucker)將領導之道濃縮爲幾句話：“實現有效領導的根本在於釐清組織的使命，清晰可辨地說明和建立使命的架構。領導者制定目標，設置優先次序，建立和維護標準。” 你如何尋求自己的方向？想成爲優秀的戰略家，必須將心思立足在市場的沃土之上。你得在前線，在發生於消費者心智中的營銷戰爭的此消彼長之中，汲取靈感。 正如一位軍事史學家所說：“要真正檢驗一位將軍的能力，並非看進攻之時，而是看撤退之時。” • 理想董事會的構成 我要選擇的是能讓公司遠離麻煩的人，即與公司業務相關的各行專家。以下是我的首選名單： ·金融專家。公司需要面對華爾街、資本需求、財務報表和現金流量等問題，在這些領域裏有外部專家替我查看數據，提出改進建議又何樂而不爲呢。 ·生產專家。如果我在製造行業，懂得工廠和最新技術的人才能爲公司提供幫助。如果涉及最新科技，這樣的人才就更具有特殊作用。 ·人力資源專家。大型公司聚合各類人羣，向團隊提供照顧，因而福利和教育就尤爲重要。有了該領域的專家就可使公司的人員架構按最新的組織方法構建。 ·營銷專家。悠悠萬事，營銷爲大。董事會里要有專家站出來質疑我們所準備制定的計劃，能夠發現問題的端倪。我可不需要對我們的計劃只會人云亦云的人。 ·管理專家。相關行業的前任CEO，或者見多識廣、瞭解公司陰暗面的諮詢界或學術界人士也在我的清單之列。重申一遍，我會徵尋非常誠實的人，他們要樂意告訴我或團隊如何對公司進行改進。 這或許是夢幻團隊，但我所追求的確實是一羣有主見的外部人士，可以給董事會帶來真才實學的人。 • “定位——品牌——戰略——營銷”管理流程 我們假設你將焦點放在研究競爭對手上，並已瞭解對方在消費者心智中所佔據的優劣勢，而且已經找到了可以應用於心智之戰的特性或區隔概念。 然後你利用該區隔概念，全力以赴制定一個配套的戰略。你自然也就願意爲了開發外部機會而對組織機構內部進行調整。 現在你必定會甘願爲貫徹該戰略花費時間。營銷活動需要時間方能見成效，因此你在華爾街面前，在董事會和下屬的壓力下更要堅持些時日。

定位理論，其實不一定要誇大。對於小企業來說，定位理論是很有參考意義的，但對於大公司，多元化是一種不得不。如果大公司也都迷戀定位理論，恐怕就很難發展壯大了，畢竟有些行業的市場容量是有限的。但定位理論對於大企業來說，也有很強的參考意義，在我看來，只要大企業能夠做到不過度集權，讓每一個事業團體都能自我發展，大企業的優勢還是很明顯的。

還是推薦快速閱讀本書的，如果看過特勞特先生的書籍，裏面的內容很多講的是比較接近的，只是通過不同維度進行的展開，比如品牌延伸，定位聚焦你到底是誰，差異化有多重要，品牌是戰略重要組成部分等等。

定位之父傑克·特勞特分析超級企業失敗的原因，併爲它們提供了“解藥” 錯誤一：跟風——我們或許不是第一個,但是我們會成爲更好的一個 錯誤二：不知所賣何物——不能清晰介紹新產品 錯誤三：真相終會水落石出——堅信擁有最優質的產品而終將贏得勝利 錯誤四：別人的概念——借別人的先進概念，給自己定位 錯誤五：我們很成功——成功，所以可以在市場上爲所欲爲 錯誤六：面面俱到——滿足消費者的所有需求 錯誤七：靠數據生存——追求增長率 錯誤八：不進行自我攻擊 錯誤九：管理高層不負責戰略的制定

這本書如同一面鏡子，照見了大品牌背後的光鮮與陰影。它以犀利的筆觸剖析那些看似完美無瑕的品牌巨頭，卻隱藏着諸多問題：虛假宣傳、利益至上、忽視社會責任……讀來令人深思。它讓我們明白，成功並非無懈可擊，輝煌背後也有瑕疵。這不僅是對商業世界的警示，更是對人生的啓示：在追逐夢想時，別讓利益矇蔽雙眼，不忘初心，方能行穩致遠。

很多觀點都挺好的，但是講述寫作能力一般，讀起來枯燥，內容死板，太絕對，太自滿