英偉達之道

“Small steps, big vision” Prioritize actionable items and complete the most important first task to the best of your ability.

相比於其他硅谷創業的成功事蹟，英偉達的成功在部分程度上來說是具有「華人」特色的。這裏的華人特色不是說黃仁勳的種族，而是說他所秉持的那種價值觀在我們心中對外企的理解裏是不常見的，非常的中國家庭風格。黃仁勳喜歡通過批評去激勵別人、告訴別人成功需要磨難、喜歡不停 push 別人並且做微觀管理、強調成功的故事背後沒有哪個人是不瘋狂工作的。假如 title 換成國內某家大廠，看起來也毫無違和感。 我讀到的英偉達的故事還是黃仁勳 危機意識、長期主義、商業能力的合奏效應。也許從創業初期幾次都接近破產又絕地回生的經歷讓他始終保持着一種危機感，這種危機感一直push 着黃仁勳去構建更寬廣的護城河。做到行業技術第一了，他們則要進入科學計算領域，做 CUDA。在 CUDA 做的已經足夠好的時候，在足夠早的時間就去擁抱人工智能（2013 年），爲 AI 做專門的定製和優化，始終把創新力擺在財務指標的前面。這麼漫長的週期裏，英偉達從一個做遊戲顯卡的，變成做 GPU 的，再到做人工智能基礎設施，有行業發展的東風，也有黃仁勳着眼長遠的判斷力。而這中間幾次瀕臨破產，幾乎都看不到希望的時候，黃仁勳則通過他的奇妙的商業能力爲公司帶來下一輪活下去的機會，要麼就是拉來資金，要麼就是利用賬上最後一點錢帶領大家背水一戰。這種商業能力和領導力還是挺讓人佩服的。 巴菲特芒格常說他們不投科技股，他們說看不懂，具體來說就是看不懂有些企業所構建的護城河能不能保證 10 年及以上，這就是科技行業所面臨的現狀。你構建的壁壘不是可口可樂那樣的百年品牌心智，而是今天你活的好好的，明天你犯了幾個錯誤，你這家公司就死了，看看英特爾這幾年走下坡路的狀況就清楚了。雖然總是保持着一種高壓的危機意識並不是勝出的唯一路徑，但時刻保持一種危機感、勇敢的迭代自身確實是提供給沒那麼聰明但願意足夠努力的人走向成功的一條路徑。

保持危機意識，以“光速”前進，黃仁勳將大部分的時間和精力都投入到了工作中。英偉達以顛覆式創新地姿態，不正面挑戰當時的巨頭公司，而是開創GPU的時代，聯合高校，抓住人工智能的機遇，構建CUDA生態，進而發展得越來越強大。

看到了一個比華爲加班還厲害的企業， 看到了一個即讓人害怕又讓人敬仰的老闆，我無法靠近他，我也不願意靠近他，因爲我沒有那麼強大的心臟頂得住他施加的壓力。 很慶幸畢業後就和一羣非常優秀的人一起工作，是他們對我的引領、關愛和尊重緩解了我在所處環境中萌生的自卑感，也越發讓我更加努力想要成爲像他們一樣優秀的人。 一個企業能走多遠，能做多大，能有多強，取決於創始人的眼界、決心、人脈、決策能力及運營能力 運營能力最重要的是整合資源，調動資源，協調資源，利用資源，讓限量的資源交互聚集，迸發最大的核能量，爲客戶發揮最大的價值。 對英偉達的光速文化很感興趣，特別想知道在光速文化的驅動下，運營鏈路是如何閉環管理的，但直至讀完也沒有得到清晰的答案，也許這屬於商業祕密了吧。 光速文化其實就是一張拉得很緊的弦，只是弦怎麼樣才拉得緊，拉緊了箭往哪裏放，這纔是我們要思考的問題。 知道了箭往哪裏放，知道了爲什麼要拉緊弦，纔會聚集一幫有夢想的人一起拼命拉弦，纔會有一箭命中的能量。 反觀現實，至少武漢本土的企業，很多都很寬鬆，也可能跟人一樣，有努力的決心，但是不知道往哪裏使勁，只能先躺平，於是整個企業就形成了一種新的鬆散文化，差不多就行了。 英偉達的白板文化值得我們學習，爲什麼說白板展示勝於PPT呢？也許是因爲PPT是經過精心策劃的，而白板是最真誠的。PPT更適合定義結論，回顧已完成的事，而白板更適合思維梳理去解決問題，思考過程更有意義。 以後記往了，打得過就打，打不過就加入，不要與人爲敵，要與人爲友，能創造更大價值的工作纔是好工作，能把自己的潛力逼出來的工作纔是好工作。

🍃🍃2025 第 23 本，微信第 349 本 📖📖 《英偉達之道》以編年史般的敘事脈絡，完整呈現了一家圖形芯片公司如何通過持續技術創新和前瞻戰略佈局，最終成長爲人工智能計算巨頭的歷程。全書以創始人黃仁勳的創業軌跡爲主線，貫穿了英偉達發展史上的關鍵轉折點與技術突破。 故事始於1993年硅谷的創業咖啡館，黃仁勳與兩位工程師夥伴在餐巾紙上勾勒出圖形處理器的雛形。這個最初爲遊戲市場設計的3D圖形加速芯片，奠定了英偉達的技術基因。1999年推出的GeForce 256顯卡首次定義了GPU（圖形處理器）概念，其可編程着色器的設計突破了傳統圖形硬件的侷限，爲後續技術演進埋下伏筆。 2006年CUDA架構的誕生是全書重點着墨的技術分水嶺。這項讓GPU具備通用計算能力的創新，徹底改變了芯片行業的遊戲規則。書中詳細還原了研發團隊如何突破思維定式，將原本專用於圖形渲染的並行計算架構，改造成能處理科學計算、物理模擬等複雜任務的通用平臺。這項耗時五年、投入超百人團隊的技術豪賭，最終使英偉達在人工智能時代到來前完成了關鍵卡位。 在深度學習革命爆發前夕，英偉達已悄然構建起完整的開發生態。從CUDA編程語言工具包到深度學習加速庫CUDNN，從全球高校推廣計劃到開發者社區運營，這些看似分散的佈局實則爲人工智能算力需求井噴做足了準備。當斯坦福、多倫多大學的研究團隊開始利用GPU加速神經網絡訓練時，英偉達的技術儲備恰好與時代需求形成共振。 書中用專門章節剖析了英偉達的“護城河”構建策略。除了持續迭代的GPU架構（從Fermi到Ampere架構的六代演進），通過收購 Mellanox 獲得的高性能網絡技術，與IBM合作的混合計算方案，以及面向自動駕駛的DRIVE平臺佈局，共同構成了跨領域的計算生態。這種“硬件架構+軟件棧+行業解決方案”的三位一體模式，使其在AI算力市場的領先地位難以撼動。 在戰略決策層面，書中揭示了英偉達數次關鍵轉型背後的邏輯。從遊戲市場向專業可視化領域拓展，從PC顯卡向數據中心業務延伸，從圖形計算向人工智能計算轉型，每個階段都伴隨着對技術本質的深刻理解。黃仁勳提出的“加速計算”理念，本質上是將GPU的並行計算優勢從圖形領域抽象爲普適性計算範式。 全書最後部分着重探討了英偉達對未來計算範式的思考。通過Omniverse數字孿生平臺的開發案例，展現了公司如何將實時光線追蹤、AI物理引擎、雲端協作等技術融合，重新定義工業設計與虛擬世界構建方式。這些佈局不僅延續了英偉達“用GPU解構世界”的技術哲學，更預示着一個由並行計算驅動的新型數字生態正在形成。 作爲企業傳記，《英偉達之道》的價值在於完整呈現了技術創新與企業戰略的共生關係。通過大量技術細節與商業決策的交叉敘述，揭示了半導體行業“技術洞察先於市場需求”的特殊規律。書中雖未迴避市場競爭的殘酷性，但更着重刻畫了堅持核心計算理念帶來的長期價值。這種對技術本質的執着追求，或許正是英偉達跨越多個計算時代的根本動力。

《英偉達之道》，英文名“The NVIDIA Way”，全球首部創始人黃仁勳授權採訪圖書。 這本還在預售的時候，就登上了美亞等各類新書榜的榜首！ 目前英偉達已經是公認的全球最重要的股票，無論是美股，還是我國，資本市場都在看着英偉達股票的臉色。 3次科技浪潮，總共誕生了3家市值超過3萬億美元的公司和股票，先是微軟，再是蘋果，然後英偉達。 這本書，英偉達給予了最大權限的跟訪，深度訪談了黃仁勳，其它兩位聯合創始人，管理人員，員工，合作伙伴，競爭對手，把英偉達給摸透了。 全面揭示了英偉達成爲全球市值最高公司的奧祕，還有黃仁勳親述期間的歷經痛苦的經歷和創新曆程。 無論你在大廠，還是小廠，在創業，還是在投資，在從事社科工作，還是硬科技軟科技， 或者說無論從事哪方面工作，都值得讀讀。 因爲AI，已經在轟轟烈烈的改變世界，我們每個人都已經被推着進入了一個新的時代。 開車，已經是算力支撐的智能駕駛； 辦公，已經是各種AI工具，即使是寫個ppt，不會AI已經是原始人； 遊戲娛樂社交媒體，處處是AI； 更不用說我國的智能製造業，移動互聯網，新能源產業，軍事工業等等中帶來的全要素生產率的急速提升。 翻天覆地的變化。 這也是國家實力最大的角力場，它是未來的咽喉，是互相“卡脖子”的地方。 這麼大的世界，玩家也只有大家都懂的兩個，無論是歐洲，日韓還是哪兒，連上桌的資格都沒有。

英偉達之道講述了創立快四十年來英偉達怎麼從0到現在這麼盛大的經歷和靈魂。我需要反思的是，從中我學到了什麼。 我在大學中就讀專業所學到的內容和英偉達所從事的內容是完全沒有聯繫的。但是我的電腦的芯片、現在能夠玩的流暢的遊戲、能夠享受到的人工智能的服務和英偉達關係密不可分，這是我在看書之前幾乎不瞭解的一件事情。儘管在看完之後，對於一些專有名詞還是迷迷糊糊。對於展現出來的商業道理也是懵懵懂懂。 因此於我個人而言能學到的可能還是更偏向於“道”了，但是一定也是要在實踐中進行鞏固，不然恐怕又是要忘記。 想要人生出彩、事業有所成，那就要把極致的困難解決到極致。想起來前兩天德國總理來中國考察完之後發表了一通講話，說一週工作四天的時間實在是太少了，這完全不足夠支撐德國乘上科技、騰飛的路，前段時間在泰國玩，覺得當地人的生活非常悠閒樸實自在，包括在貴州第三個城市的城鎮村也有這樣的感覺，在浙江某些地方過年冷冷清清的對比之下，讓我無比嚮往。但每次腦子一想到真想過這樣的生活啊的時候，立刻馬上就會出現另一個聲音，那你就得接受發展落後的代價，你就無法享受快速發展帶來的便利了。這不，此刻正在去學校的路上，正是在強迫自己重新啓動，已經躺平了很久了其實。內心的焦慮已經讓我無法再窩在家裏。一切都閉環了，和英偉達規定的每週工作時長一起。 其他的我覺得也沒什麼了，就是不要停下前進的腳步，以解決問題爲核心就沒了。另外結合自己最近的經歷，還有英偉達對人才的超絕吸引力，更覺得吸引力法則是多麼的正確了，我應該充分利用好吸引力法則的，這樣才能做成自己想做的事。

最近看完了《英偉達之道》，想從銷售人員的視角來分享一些讀後感。 黃仁勳把銷售叫"綠色貝雷帽"，要求每個人做"自己賬戶的 CEO"。第一次讀到這句，我沒覺得熱血，反而愣了一下。因爲這句話的反面纔是我們習慣的——銷售是漏斗底端執行指標的人，是背話術、衝 KPI、月底填表的角色。黃仁勳把它整個翻過來：你不是賣東西的，你是這個賬戶生意的負責人，你要比客戶更懂客戶的業務，還要預判他願意爲你的產品付多少錢。 這不是雞湯。這是一個關於"知識主權"的要求。 書裏另一段更戳我。一個高管說，溝通要對彙報對象有同理心，"不要只是把所有東西都扔給他們"。我在深深認可這句話，這也是我工作中的強迫症——把飯喂到對方嘴邊，預演他看到東西之後的反應，再引導到我希望的反饋。這是對溝通效率的極致追求，是"不要浪費別人的時間"，是一個 CEO 級的紀律。往下想一層：這其實是對他人注意力的一種敬畏。你把信息組織成對方能直接接力的形狀，等於替整個鏈路消化了溝通成本。在強依賴的協作裏，你多花十分鐘，下游三個人各省半小時，還少一堆返工。 但黃仁勳最反直覺的一招，是「沒有人會獨自失敗」。 他逼員工早暴露問題，整個公司的資源都能調動起來救你。書裏拿太陽微系統對比，那邊的文化是"求助 = 軟弱"。這兩段放一起看才顯出分量：大多數公司要麼喊"主人翁精神"然後懲罰出錯的人，要麼講"團隊協作"卻沒人真敢示弱。NVIDIA 把兩件事同時成立了——你要像 CEO 一樣對結果全權負責，同時你永遠不必獨自扛。ownership 和 dependence 在同一個人身上共存，不矛盾。 這纔是這本書真正深的地方。它講銷售、講文化、講"光速工作"，但底層是一個一致的邏輯：把信息成本壓到最低，讓最懂的人做決定，讓所有人能爲最壞的情況呼救。銷售之所以能當 CEO，是因爲信息夠透明；求助之所以不可恥，是因爲系統本就爲補救而設計。 結尾那句我記了很久。黃仁勳不信捷徑，認"選更難的路，逆境是最好的老師"。所有教人"少幹活多賺錢"的都在賣課，只有這個真把公司從瀕臨破產做到萬億的人，冷冰冰地說沒有捷徑。 合上書，我想我理解了，做一個頂級銷售，重點不在於賣什麼、用什麼話術賣，而在於你認不認得清：你兜售的從來不是產品，是一個判斷、一份信任。而信任這東西，沒有"快速通道"。

截至2025年7月30日，英偉達總市值爲4.28W億美元。初步推演，只要英偉達趨勢不變，那麼映she到國內達鏈，也應當趨勢不變。 1）未來營收業績與扣非淨利潤纔是王道（2025年，2026年，2027年），0-1，1-100的滲透； 2）價值與中長期趨勢，仍需要對行業與選gu的深刻前瞻、洞察力，自我修爲、定力和恆心； 3）邏輯歸邏輯，買點歸買點，zhong倉的勇氣，來自對趨勢很靈敏的嗅覺與跟進買入，持gu週期能力； 4）基本面與技術面的深刻理解； 5）風險控制（防守與進攻）； 6）弱水三千一瓢飲； 7）心性學（得失淡然，知錯能改，知行合一等等）。 一直在路上修行，適應和應對世界或市場變化的能力。只有這樣，才能真正走出一條屬於自己的道路與前途。加油！ 中美經貿會談在瑞典斯德哥爾摩舉行 財聯社 2025年07月30日 02:50 上海 據新華社，當地時間7月28日至29日，中美經貿中方牽頭人、國務院副總理何立峯與美方牽頭人、美國財政部長貝森特及貿易代表格里爾在瑞典斯德哥爾摩舉行中美經貿會談。雙方就中美經貿關係、宏觀經濟政策等雙方共同關心的經貿議題開展了坦誠、深入、富有建設性的交流，回顧並肯定了中美日內瓦經貿會談共識和倫敦框架落實情況。根據會談共識，雙方將繼續推動已暫停的美方對等關稅24%部分以及中方反制措施如期展期90天。 何立峯表示，中美雙方經貿團隊要以兩國元首6月5日通話重要共識爲指引，秉持相互尊重、和平共處、合作共贏的原則，尊重各自關切，進一步鞏固共識，加深互信。中方對中美經貿關係的立場是一貫的，中美經貿關係的本質是互利共贏，雙方在經貿領域擁有廣泛共同利益和廣闊合作空間，中美合則兩利、鬥則俱傷。穩定、健康、可持續的中美經貿關係不僅有利於實現各自的發展目標，也有利於促進世界經濟的發展與穩定。下一步，雙方應繼續按照兩國元首通話重要共識，充分發揮好中美經貿磋商機制作用，不斷增進共識、減少誤解、加強合作，進一步深化對話磋商，不斷爭取更多雙贏結果。 美方表示，穩定的美中經貿關係對兩國乃至全球經濟具有重要意義，願與中方一道，繼續通過美中經貿磋商機制協商解決經貿領域分歧，推動取得更多磋商成果，進一步穩定美中經貿關係。

這本趁熱度來的書會好到哪裏去？這本書無非講的是英偉達憑啥從顯卡小廠做到AI巨頭，與其說是勵志故事，不如說從一個企業家身上所散發出來的最核心的一個字：軸（較真），這點吸引了我。 當年做顯卡時，他們非要把畫面渲染得比對手更精細，哪怕成本貴30%，愣是把高端市場佔有率從0幹到60%。別人笑他們傻，結果現在顯卡成了AI算力的基礎設施。創始人黃仁勳說："我們要做不一樣的東西"，就像他們搞CUDA架構時，工程師們像閉門造車一樣試錯兩年，硬生生在圖形處理器上開出通用計算的花，現在這成了AI的底層支柱。 最絕的是2008年金融危機，同行都在砍人，他們反而擴招工程師。因爲黃仁勳堅信：技術發展停不了，寒冬裏更該儲備火種。後來果然靠GPU算力爆發喫到了AI紅利。 這本書給我最大啓發是：搞科技別老想着走捷徑。英偉達的工程師必須同時懂芯片、算法和編程，這在很多人眼裏是低效，但正是這種"笨功夫"讓他們能融會貫通。就像他們現在的Tensor Core芯片，其實是把過去二十年的技術打包升級了。 現在總有人說要"彎道超車"，可英偉達的例子說明，真正的彎道超車不是投機取巧，而是像他們那樣——認準方向就一條道走到黑，在別人看不見的地方默默挖礦，等春天來了，你挖的礦就是別人的路基。