企業戰略規劃失效背後的真相（輕商業）

企業戰略規劃失效背後的真相（輕商業） 正文第二部分可以把標題改爲“福特VS通用”，實際討論的內容裏基本沒談及小米跟華爲，拿新聞快訊標題博眼球這一套來寫書，有點掉價。其他內容作爲了解，值得一看。 商業戰略誕生到現在，已經有八十年曆史。不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。 一、戰略發展歷史 1. 春秋以前——確定性戰爭，實際無需戰略。雙方約好時間、地點，一聲令下，開始交戰。 2. 春秋→戰國——戰略爲必需品。戰況複雜，需戰略分析，軍事戰略家，去孫武，開始大放異彩。 3. 企業戰略誕生於1930s經濟大蕭條時期。 二、福特VS通用 福特的產品策略有點類似早期的小米公司，其成本優化設計各方面，採用工業垂直整合法→優化汽車生產。 1920s，福特MS 60%，通用12%。福特聚焦工人階層，產品爲高性價比。1929經濟大蕭條爲轉折點，工人購買力下降，通用採用多元化戰略，聚焦高收入階層，實現逆轉。 供給側採用多元化戰略，如何拉動需求？方法如下： 1）以舊換新，消費信貸。通用以舊換新，成立分期付款購車融資機構→放大用戶消費能力。 2）刺激經銷商的積極性。通用CEO斯隆對經銷商由敵對→合作共贏。斯隆走訪全國，深入基層，開啓生產商與經銷商聯盟的先河。 3）建立分權賦能式管理。斯隆建立了“中央集權化賦能+分廠分權”運營的模式，主導權→主管專家，決定權→斯隆。 分權的本質，是爲了發揮分支機構和員工的主觀能動性和創造力。該模式可被視爲“事業部制”原型。 1928年，通用MS 30%>福特。二戰爆發，通用領頭羊地位使其收穫巨大戰爭紅利，後得總統羅斯福青睞。1956年，通用汽車全球汽車MS 53%。 通用逆襲福特的戲劇性結果，引起後被稱爲“商業戰略之父”的切斯特·巴納德（Chester I. Barnard）的注意，其將“戰略”一詞首次引入商業。 三、系統思維下，組織如何生存和發展？ Barnard 戰略方法論：以第一性原理，從頭構建戰略管理體系，將戰略和組織作爲密不可分的整體。該理論體系假設如下： 1. 個人具有動機，又受生理、心理及外部限制→選擇有限 2. 克服上述限制，最有效爲集體協作→樹立一個集體目的，即組織的戰略目標。 3. 協作有效性和能率決定持續。 組織戰略目標應base在個人目標之上，二者擁有共同戰略目標，可謂OKR原型。秉持內外共進原則：在企業內部分析時，個人爲“內”，組織爲“外”；在進行市場分析時，個人+組織爲“內”（作爲一個整體），市場爲“外”。內、外在一定程度上會相互影響。

很多企業都是用舊有的理論指導新的戰略，有點跟不上實踐了

提出了一個好問題，然後下了一個大家都知道的結論而已。毫無新意。當初決策所依賴的條件早已發生變化，根本沒法落地，因此認爲戰略是無效的，戰略規劃這一套已經過時了。

混沌學院的書確實是混沌，連着幾本基本上都這個水平

通用和福特的案例很好的說明了戰略的內涵，戰略就是企業要隨時洞察外部的趨勢，調整內部適應外部。很生動。

還可以 提出了問題收場 給人留下了思考的空間

太片面了，無任何價值。套用過往的模型，不太現實。

斯隆實施著名的“不同的錢包、不同的目標、不同的車型”的多元化戰略，引入不同價格、不同定位、不同風格的車型，來迎合不同階層的顧客，創立高檔車以品質而不靠廉價取勝的競爭策略。通用汽車的品牌形象和汽車產品，成爲消費者自我價值和尊貴身份的代表和體現。不僅如此，斯隆還每年變更車型、引入彩色車來刺激新需求，成爲“科技以換殼爲本”的始作俑者。

你能想象，一家商業公司的研發部門獲得諾貝爾獎嗎？對於鼎盛時期的AT&T公司來說，這簡直是稀鬆平常的事情。 AT&T的研發部門叫做貝爾實驗室，曾獲得八項諾貝爾獎，是華爲創始人任正非曾經的“朝聖之地”

第一次給了不行，看了沒啥好的收穫，還有書中提到的解決問題要詳細的用簡潔意賅的句子寫出來，這本書裏感覺都是照搬過來的，不能把我們當韭菜割啊