專訪創始人王寧：泡泡瑪特的“美好”密碼（輕訪談）

讀完這篇關於泡泡瑪特創始人王寧的專訪，我被其中貫穿始終的“美好”理念深深觸動。這家企業的成長密碼，遠不止於商業上的成功，更在於它對創造與傳遞美好的獨特理解。 1.藝術與商業的平衡之道 王寧身上最打動我的，是他將看似矛盾的藝術與商業完美融合的能力。他從小既喜歡藝術又喜歡商業，自嘲“一半感性，一半理性”。藝術追求獨特性，商業追求普遍性，而王寧找到了那個平衡點——通過商業讓藝術觸達更多人，同時堅守對設計和品質的尊重。 這種平衡體現在泡泡瑪特的產品邏輯中。王寧說：“潮玩不是會蹦、會跳、會唱歌的那種玩具，它可能就是一個擺件，是一種陪伴，是一種藝術類、精神類消費。” 比如MOLLY可以作爲情緒投射，Hirono(小野)能讓用戶感受到陪伴，緩解孤獨。這些IP之所以能引發共鳴，正是因爲它們承載了情感價值，滿足了現代人對美好和精神慰藉的需求。 2.從“賣產品”到“賣文化”的價值昇華 王寧的遠見還體現在從“賣產品”到“賣文化”的戰略轉型上。他提出了“From the world to the world”（來自世界，再走向世界）的理念，認爲新時代的中國文化本身就是世界級的。 他用一個生動的例子解釋這種價值提升：“一個杯子，通過提升生產效率，價格從100塊錢降到10塊錢，這說明中國製造足夠優秀。與此同時，同樣的玻璃杯，上面印一個Labubu，就可以重新賣到100塊錢。” 這種價值的倍增，源於設計與文化賦予產品的情感溢價。 3.長期主義的“樹式生長” 在一切都追求速成的時代，王寧堅持的長期主義尤爲珍貴。他將企業比作不同的生命形態：“有的企業像草一樣，長得快，但價值不高；有的企業像花，雖然美，但很短暫。我們想成爲樹一樣的企業，把根扎得足夠深。” 這種“樹式生長”思維體現在： 尊重時間：王寧強調“在小事情上投入足夠多的時間，做到最好就都有機會。” 耐心經營：面對Labubu的全球爆紅，他沒有急於求成，而是堅持品控，甚至推遲新品發佈。 IP長期運營：他指出IP企業有波峯波谷，但生命週期可以很長久，重要的是持續運營。 4.全球化視野與本土化深耕 王寧的格局還體現在他的全球化視野上。他不再滿足於“成爲中國的迪士尼”，而是立志成爲“世界的泡泡瑪特”。 在國際化征程中，他選擇了最笨但最踏實的路徑——全直營模式、本土化運營。截至2025年底，海外門店預計達200家，全部由團隊自建，在當地僱人自己管理。這種深耕細作的方式，確保了品牌體驗的一致性。 更令人欣賞的是王寧的開放心態。他說：“我們不是在跟迪士尼、環球競爭，而是合作”，展現了新一代中國企業家自信包容的姿態。 5.感悟與啓示 王寧的訪談讓我深刻理解到，真正的商業成功，背後一定是價值觀的勝利。他對於“美好”的執着，對長期主義的堅守，以及對全球化的重新定義，都爲我們提供了寶貴的思考： 美好是有價值的：在物質豐富的今天，人們對美的追求、對情感共鳴的需求，正成爲推動產業發展的重要動力。 慢即是快：在浮躁的環境中，靜下心來把一件事做到極致，反而能積累起別人難以逾越的壁壘。 文化自信：中國品牌完全有能力通過自己的方式，向世界輸出文化價值，成爲全球消費的一部分。 王寧和他創造的泡泡瑪特，不僅在銷售產品，更在爲這個時代提供一種關於“美好”的答案——它需要被創造被尊重並值得等待並且值得等待。

關於商業本質。新時代企業的競爭力已突破產品功能的侷限，核心轉向能否傳遞情感價值、構建文化認同。泡泡瑪特通過潮玩傳遞的“美好體驗”，而非傳統商業追求的“多快好省”，正是對這一趨勢的精準實踐——企業的屬性不再僅是商業實體，更成爲承載文化與情感的重要載體，而商業存在的本質，本就蘊含於超越利潤的價值創造之中。 關於線下店。王寧對線下店的洞察極具穿透力：線上模式的效率優勢，始終無法替代線下空間獨有的沉浸式文化體驗。這種體驗構建的“包裹感”，是品牌與用戶建立深度情感紐帶的關鍵，而線下迭代的“慢節奏”——對1000個細節的持續打磨與緩慢優化，反而形成了獨特的競爭壁壘。畢竟，快節奏的線上迭代易被模仿複製，但線下空間的文化氛圍與細節體驗，需長期時間沉澱方可成型，這正是“慢公司”所具備的防禦性核心優勢。 關於盲盒。將盲盒簡單理解爲“營銷噱頭”是膚淺的，正如王寧所言，其邏輯類似樂高積木：通過統一尺寸與玩法降低用戶認知門檻，推動潮玩從小衆圈層走向大衆市場；同時將“驚喜感”產品化，精準契合現代人對不確定性的積極體驗需求（與遊戲機制異曲同工），更能以低成本測試IP的市場反應，有效降低企業的創新試錯風險。 關於“紐扣創新”。文化產業的核心壁壘並非資本，而是長期時間沉澱的審美體系與藝術家生態，這與共享單車等依賴資本快速擴張的模式形成鮮明對比。王寧提出的“紐扣創新”概念，正揭示了文化產業的創新邏輯：通過微小改進的持續積累（如以拉鍊替代紐扣的細節優化），可能產生系統性的價值突破，形成細節複利效應，而這種在資源約束下激發的創造力，恰是文化企業的核心護城河。 關於從“工具”到“兄弟”。“志同道合是兄弟，不志同道合是工具”，王寧對團隊構建的這一認知，本質上是通過緩慢積累“兄弟”團隊，完成組織的價值觀篩選。其核心目的在於避免企業規模化過程中的文化稀釋，而實現這一目標的關鍵在於激勵機制設計：通過內部創業模式（結合分紅權與梯度分配製度），既解決了大企業普遍面臨的創新動力不足問題，又實現了組織控制與個體活力的平衡。 關於“慢”公司的“快”思維。王寧反覆強調的“慢公司”特質，實則是將時間作爲競爭維度的戰略定力體現：拒絕追逐短期風口，始終專注於IP資產積累與細節打磨；以線下迭代的“慢”構建競爭壁壘，同時通過遊戲等內容形態實現與用戶的高頻陪伴（即“快”鏈接）；正視迭代成本，選擇漸進式改進而非冒險式顛覆，以穩健節奏推動企業發展。 總之，企業的角色正從冷冰冰的利潤機器，向傳遞快樂與驚喜的情感工程師、構建品牌文化認同的策展人、平衡效率與溫度的系統設計師轉變。泡泡瑪特的實踐，爲未來企業的進化提供了清晰啓示：那些能夠深度融合商業效率與人文精神，以細節創新積累系統優勢，並以情感價值創造爲核心使命的組織，更具備穿越經濟週期的能力，從而真正實現商業價值與社會福祉的雙重達成。在追求速成的商業環境中，這種“慢哲學”尤爲珍貴——它提醒我們，真正的競爭壁壘，往往藏於時間沉澱的細節之中，而非喧囂的風口之上。

Labubu，一個小玩偶，自今年4月以來，正以“一盒難求”的姿態風靡全球。而它的火爆，也讓很多人直呼看不懂。一方面，它長相奇特。但無數明星、網紅和網友，都把它掛在自己的包包上，以彰顯個性。另一方面，它的溢價之高和產能之低，令人感慨。缺貨、漲價成了常態。普通款價格普遍翻倍，隱藏款溢價則在千元以上，具有收藏價值的Labubu Vans聯名款，二手成交價破1萬元。這個熱點給我們的提醒：當“投資屬性”與“情緒價值”疊加，價格便不再是成本的簡單倍數，而成了情緒與稀缺的錨點。 本書最大的亮點： 千億級企業泡泡瑪特的創始人王寧，並不是富二代，而是一個來北京第一份工作月薪只有2000塊的普通北漂。本書是2022年對王寧的專訪，深入探討了泡泡瑪特在新商業環境下的發展策略與理念。從早期創業到泡泡瑪特上市，王寧展現了憑借敏銳商業直覺把握關鍵轉型機遇的能力。本文雖是三年前的深度採訪，但王寧那時的許多說法，對理解今天泡泡瑪特的空前成功仍具有參考價值。 但全書挖掘的角度不夠深入，作為一個訪談類書籍，框架感較弱。定位為休閒讀物，用來閒適時碎片化閱讀即可。關於王寧，同類書籍中我會更推薦李翔的《因為獨特》。 讀書筆記: 關於定價底層邏輯拆解： 1.高毛利護城河 2024 年泡泡瑪特整體毛利率66.8%，顯著高於傳統玩具行業40%左右平均線。 * 預售制的先付款再提貨的高週轉模式，使得應收款和庫存量都很小，不會產生大量的應收款及其壞賬準備，也不會產生大量的存貨及其損失計提； *盲盒體積小，物流與損耗成本低； * 通過專利授權或IP買斷以及通過對設計師的低成本遴選和賽馬機制和代工生產模式，研發壓力和資本開支壓力小，授權費持續下降； *“大批量小SKU”讓開模成本快速攤薄。 2.“抽獎”機制帶來的期待價值 隱藏款概率越低，復購衝動越強。 3.稀缺 + 社交敘事放大溢價 限量發售、編號認證與排隊開盒，令“擁有”本身成為社交資本: 國際明星和皇室成員加持下的品牌效應，它在未來的2-3年在利潤表上還會產生三重積極因素的疊加效應，那就是低成本快速開店+產品提價進一步推高高毛利率以及以銷定產使其庫存向0趨近。 4.分級定價覆蓋多圈層 低價盲盒吸引學生黨，“買得起”是入門門檻；高價雕像鎖定發燒友，“買得到”是稀缺門檻——兩 條產品線互為漏斗，保證人羣梯度與生命週期。 關於個人成長: *一次王寧和幾個企業家朋友聚會，討論一個人如何獲得快樂，討論到熱切時幾人竟然都做起筆記。結論是“得尋找一些有成長感的東西，體驗從0到1的快樂”。個人層面，學衝浪、網球、騎車；公司層面，慢慢測試新業務。 關於定價策略: “我們希望有更多方式，可以加速推動集體全球化。” *我們內部希望平價成為一種管理能力，爭取給世界各地消費者的感受是價格差不多，但具體定價更多是交給當地，我們所謂的控價是毛利率的控價，不同地區考慮當地匯率、運費等因素，價格會有一定程度的上下浮動。關於企業文化與風格塑造：  “最好的一種體驗是美好，而不是‘多快好省’” reference： 1.王寧 2.紐扣創新: 打仗，花很長時間、投入很多錢，研製出一個武器也不知道到底行不行。一戰期間，大家把釦子換成了拉鍊，可能備戰時間快2秒鐘，就能存活更多的人，你會發現一個釦子的創新，看起來微不足道，但產生的價值可以和飛機大炮相媲美。我們需要“飛機大炮”，也需要紐扣式創新。

這個系列的人物專訪還挺有啓發的。也許知識將在某刻變得不重要，你的價值就是你如何更好地解讀這個世界，活出前人沒有想到的道路和人生。王寧四年前的專訪，感覺能在真實世界拿結果的人，對看清事件本質、理解世界運行規律，跳出同質化人生，走出屬於自己的的人生道路上，還是有一種很不一樣的感覺

只有爆款不夠，重要的是成爲“爆款製造機” ​讀完這篇訪談，最大的感受是：外界還在討論盲盒是不是智商稅，王寧已經把泡泡瑪特做成了一家擁有精密內核的“重”公司。 ​對於泡泡瑪特，我最感興趣的從未是Molly或者Labubu這些具體的IP，而是它爲何能打破“花無百日紅”的魔咒，具備了“持續量產爆款”的能力？ ​在這篇訪談中，王寧給出的答案並非某種營銷奇技淫巧，而是一套反直覺的“慢方法論” ​1. 建立“語言體系”，而非單純售賣商品 ​王寧提到一個極具洞察力的觀點：“樂高的偉大在於創造了一門語言體系，盲盒也是。” 持續製造爆款的前提，是降低消費者的認知門檻。盲盒標準的尺寸、玩法、價格，其實是泡泡瑪特建立的一套“工業標準”。有了這套標準語言，任何新的IP（無論是自研還是聯名）都可以快速“翻譯”成泡泡瑪特的產品。爆款的持續性，首先源於這套強大的“基礎設施”複用能力。 ​2. “七分飽”的剋制，對抗週期的不確定性 ​在流量時代，大多數公司的邏輯是“趁熱打鐵”，榨乾IP的每一分價值。但王寧提出的“七分飽”哲學，恰恰是持續爆款的護城河。 不管是款式設計還是發售數量，留有餘地才能對抗審美疲勞。這種剋制讓品牌保持了神祕感和飢餓感，也延長了IP的生命週期。正如他所說，潮玩是“弱週期屬性”的消費品，只有不透支現在的快樂，才能在經濟好與壞的波動中，始終成爲人們情緒的“剛需”。 ​3. “紐扣創新”與寬鬆土壤，保護創造力 ​爆款無法通過KPI逼出來，只能生長出來。 王寧反對用“飛機大炮打蚊子”，而是推崇“紐扣創新”——即通過無數細節的微小疊加來達成“美好”的體驗。更重要的是，他深知創意產業的核心是人。不鼓勵加班、雙休、給足現金而非畫大餅的股權、鼓勵內部創業……這一切都是爲了保護創意人才的“心氣”。只有在一個從容、不焦慮的組織土壤裏，纔可能長出打動人心的“美好”產品。 泡泡瑪特表面看是一個個精美的塑料小人，“撕開皮膚，內部是非常複雜的零部件”。 它的護城河不是某個具體的IP，而是這套包含標準化語言、剋制節奏和微創新土壤的商業操作系統。 ​正如王寧所言：“我們的方法論是積累。” 在大家都想做“多快好省”的生意時，泡泡瑪特選擇了一條更難的“美好”之路，這或許就是它能持續製造爆款的終極祕密。

《專訪創始人王寧，探尋這家企業的“美好密碼”》 在年輕企業家中，年少立業的大致分爲兩類：一類是名校畢業，一路順風順水；另一類則是沒讀太多書，年紀輕輕就開始做生意，靠自己一點點積累資金，慢慢摸索着讓公司起步。王寧屬於後者。 泡泡瑪特線下門店從最初讓人只想“炸掉”，後來卻變成了像麥當勞一樣漂亮的門店。可以說，他的商業邏輯爲了規模化產生了一定變化。 2021年，新冠疫情出現，但泡泡瑪特有自己的開店節奏。在國內，泡泡瑪特沒有開放加盟，所有門店都是自營。王寧表示，他們會用“七分飽”的節奏來平衡IP的吸引力和規模，有點類似於“飢餓營銷”的策略。雖然疫情對泡泡瑪特來說是一次重要的意外打擊，但也讓公司變得更加堅韌。 泡泡瑪特的IP具有很強的抗週期性。許多經典IP經過再創新，依然能產生很大的商業價值，因爲它們已經被市場驗證過。泡泡瑪特的出海相對順利，但採用的策略與國內完全不同。海外市場採取的是加入當地公司，佔比較大股份，然後給予海外公司更多自主性，讓他們自己選開店地址。這樣的政策支持，爲海外市場提供了很大的試錯空間和靈活性。 我個人認爲，王寧或者說泡泡瑪特做得非常好的一點是，他們不僅僅在做潮玩，更是在打造潮玩生態。 他們不僅有毛絨玩具，還有北京的城市樂園和遊戲等業務，形成了更豐富的商業生態。這種多元化讓企業在面對風險時更具安全感。雖然做樂園、做遊戲這些事情難度較大，目前也未必能帶來特別可觀的利潤，但我認爲，這是一項非常有遠見的佈局。 泡泡瑪特提供了多樣化的IP產品。無論你喜歡高端的原畫，還是像哈利波特這樣的大衆IP，或者其他類型的IP，泡泡瑪特都能滿足你的需求。有時候，好的IP不在於數量多，而在於精，比如迪士尼的米奇，就能貢獻公司50%的收入。泡泡瑪特每年主要IP的營收佔比其實並不固定，這反而起到了保護IP的作用，而不是過度依賴單一IP。 泡泡瑪特提倡“紐扣創新”。所謂紐扣創新，是指像二戰時期拉鍊替代紐扣那樣，雖然每次創新帶來的效率提升可能很小，比如只快了2秒，但這種微小創新的不斷疊加，最終會產生類似“蝴蝶效應”的意想不到的好結果。 泡泡瑪特有自己獨特的方法論，這套方法論是他們一點點積累起來的。首先，泡泡瑪特建立了行業標準，投入大量精力進行基礎理念建設和行業推廣。其次，他們擁有先發優勢，頭部藝術家IP基本都已簽約。最後，經過多年的行業積累，泡泡瑪特非常清楚哪些藝術家有潛力，哪些優秀IP能夠發展得更好。 泡泡瑪特的方法論就是泡泡瑪特的“成功密碼”！安全護城河很高，很難被其他公司超越。

和王寧的其他訪談一樣。王寧也是，把他的商商易經啊，生意經啊，娓娓道來。他這種老闆一看就是從基層出身的，一步步把這個泡泡瑪特變大。去無錫時，從這個店怎麼佈置，再到一個禮品袋的大小，他都要管。這樣的老闆坐鎮，下面的人是騙不了他的。好處就是整個企業因爲它效率提高，壞處就是也因爲它有可能萬劫不復。還是沒有擺脫照中人跟報中人的這個區別。當然，這個王總已經意識到了，就是說他結硬寨打呆仗，他說團隊就是他們的護城河，要尊重時間和尊重經營。因爲王總還年輕，他才他是80後，今年大概也就40歲，祈求他身體健康。泡泡瑪特這個商業模式可能是中國人或者中國人的生意，除了科技領域以外，從消費端，從這個文化輸出的角度來講，它可能是最容易國際化的一個。因爲這個潮流玩具，它的設計的時候就去了中國化，它不是中國人的臉，不是黃種人的皮膚，所以它可能會讓更多的國際的友人、國際的朋友喜歡上它。又不可否認，從消費端，從消費領域來講，這個是有文化強勢文化跟弱勢文化的概念的，那強勢文化大家都會熱愛。就比如說中國人的東西，老外就會覺得這個是低端的，是不入流的，是不滿，拿了他是感不到自己的高級感的，但是泡泡瑪特他去了中國化，所以他就很難搞清楚他到底是中國人，是哪裏的品牌哪裏的設計，大家都會熱愛他，所以他就很容易國際化。就好比說茅臺，茅臺就很難國際化啊，除了中國商人成爲世界一流商人以外，到時候大家要請中國商人做生意嗯來投資，那大家就會喝茅臺，但在中國人國際化之前，茅臺很難國際化。所以不可否認泡泡瑪特是一個好生意，嗯，也被王寧給碰到了，這是個大賽道。這個是有命的，就是你有命的人，你纔有機會遇到這樣大賽道。我們從小讀書，學法律。搞司法考試。但是我們走的協調少的小賽道。所以人生有很多條路。走對路。比在這條路里努力更重要。

本書通過對泡泡瑪特創始人王寧的深度訪談，揭示了公司在複雜商業環境中的成功之道。 王寧憑藉敏銳的商業直覺，抓住關鍵轉型機遇，推動泡泡瑪特在潮玩領域保持競爭力並拓展邊界。 書中詳細討論了疫情對企業節奏的影響，全球化戰略的制定與實施，以及在新業務探索、內容創新和體驗提升方面的戰略佈局。 通過對泡泡瑪特發展歷程、轉型策略及行業積累優勢的闡述，書中爲讀者提供了新的商業思路與借鑑意義，強調了美好體驗和長期積累的重要性。

深度訪談王寧，拆解泡泡瑪特從潮玩小店到全球IP帝國的轉型與佈局，揭祕其以“美好體驗+長期積累”爲核心的商業密碼，爲新消費與全球化提供實戰參考 。

在21實際的新商戰中，誰最懂得滿足客戶的情緒價值，誰就掌握了先機，誰能想到一個小小的玩具能賣到幾百甚至幾萬甚至吵到更高，這背後的道理，其實就是社會↑大家經濟條件變好了，自然而然會把追求組織的滿足，轉移到追求一些情緒上的滿足，而泡泡瑪特的產品，足以滿足新潮年輕人的情緒滿足，但是泡泡瑪特並不會長久的紅下去，它畢竟只是一個潮玩，創始人王總團隊拿到了更多的融資，也上市了，應該把資金和注意力看向泡泡瑪特的衍生產業鏈上來，比方說泡泡瑪特動畫片，泡泡瑪特遊樂園之類的，祝福王總和泡泡瑪特越來越成功