專訪宗馥莉：我不會因爲風波改變方向（《財經》雜誌重磅獨家專訪）

2025年8月底，在正式成爲娃哈哈集團董事長一週年、家族糾紛公開化一個月後，宗馥莉接受了《財經》雜誌專訪，第一次作爲娃哈哈的一把手，對外表達了自己的經營理念、對商業的理解，並回答了有關她與娃哈哈集團之間的部分爭議問題。 從中我們可以瞭解到，宗馥莉5歲的時候，其父宗慶後開始創辦娃哈哈。在父親2024年2月去世後，她就於8月底，根據遺囑公證證明，100%繼承了父親直接持有的29.4%股權，並且已經完成了工商變更登記。杭州上城區文商旅投資控股集團有限公司持有46%股份；持有24.6%股份的公司基層工會聯合委員會（職工持股會）的持股會成員實際上只有她一人。也就是說，目前宗馥莉一人持有娃哈哈54%的股份。但由於存在訴訟官司，這部分股權尚未完成工商變更登記。2025年7月，被外界視爲宗慶後“獨女”的宗馥莉，被三名自稱“同父異母的弟妹”在香港和杭州的法院起訴，涉及21億美元鉅額離岸信託資產、海外豪宅等財產糾紛，宗氏家族關係網浮出水面。社會對家族糾紛的關注，幾乎淹沒了對企業發展的關注。但杜建英方面在杭州中院案件裏的訴求沒有涉及娃哈哈集團的股權。 42歲的宗馥莉成爲杭州娃哈哈集團有限公司的董事長和總經理後，隨即對高層人員和企業部門進行了大幅調整，也隨即招來外界對她的批評，認爲她傷了老員工的心。對此，她表示依然會推行自己的決策、搭建自己的團隊。對娃哈哈集團進行的組織架構的調整本質上是對娃哈哈的“職業化升級”。整個組織架構的調整並不是一時興起，而是基於企業戰略、市場環境和未來方向的綜合考量。對公司高層人員的調整，是要建立一支與企業價值觀高度契合、能與公司節奏同頻的管理和執行隊伍，讓那些真正認同企業文化、具備拼搏精神和學習能力的人，有機會站到更重要的位置。在公司的戰略切換期，她更強調組織要爲戰略服務，機制要爲優秀者讓路。責任到位與標準一致：能上能下、以貢獻和結果說話，讓機制而非個人偏好決定配置，確保每一分投入都能形成戰鬥力。砍掉年銷300萬元以下的經銷商，是基於市場策略和合作意願的正常優化，相信會有更多有活力的新夥伴加入進來。調整的目的不是去削弱，而是讓這個體系更穩固、更長遠。 針對外界批評她想憑藉一手掌控的宏勝飲料集團掏空娃哈哈的質疑，她表示把宏勝與娃哈哈看成對立關係，是一種誤解。娃哈哈和宏勝，本身就是同一個產業生態裏的兩個重要支點，宏勝在全產業鏈和智能製造上的佈局，是幫助娃哈哈集團把全鏈條打通，從研發、生產到渠道和品牌形成更高效的系統能力。 宗馥莉並不認同“宗馥莉時代”的概念。從“接班人”到“一把手”，日常的工作內容和責任感，其實是延續下來的。最大的不同在於，只不過是擁有了更完整的決策權和話語權，這意味着更高效的執行，也意味着更大的責任。雖然這個擔子一直都在，只是現在她必須獨自把它扛穩，並且帶着團隊一起向前。她的“定海神針”就是堅持做自己，穩紮穩打，不被外界的聲音左右。 同時，她告誡每一個接班的二代，接班從來不會是一道選擇題，而是一份必答題。不能只承接榮耀，而把挑戰隔絕在外。所謂科學、健康的接班，核心在於能否真正理解企業的本質，並且有勇氣帶着責任繼續向前。不要只看“要不要接”，而是看“接下來你準備怎麼做”。 她認爲，自己在娃哈哈工作21年的商業管理經驗就是“專注”。不要朝三暮四，不要總想着今天做這個、明天做那個。一個企業要想走得遠，就要在自己的行業裏持續投入，把它做大、做強。一家企業真正的定力，不在於短期的關注度，也不在於某一款爆品，而在於一種能夠被大家共同認可和踐行的文化。企業家最重要的能力，不是追逐風口，而是深耕本業。把自己的本職工作做到極致，紮實研究上下游，把行業看透、做深，這纔是長期的力量。這些年的歷練，讓她最大的收穫不是某一項技能的增加，而是心態的沉澱。讓她學會了更快地做判斷，更篤定地堅持方向。 她認爲，商業的本質很樸素——持續創造價值、持續盈利、依法納稅；把產品和服務做到讓消費者反覆選擇，這是企業存在的理由。利潤讓企業能夠生存，納稅是企業應盡的社會責任，這兩者缺一不可。

宗馥莉作爲娃哈哈創始人宗慶後的女兒，自加入娃哈哈集團以來，逐步成爲企業轉型升級的關鍵推動者。她的影響主要體現在以下幾個方面： 1. 品牌年輕化與創新 宗馥莉主導了娃哈哈品牌年輕化戰略，通過更換代言人、推出新產品線（如KellyOne個性化定製飲料）、跨界聯名等方式，試圖打破娃哈哈傳統形象，吸引年輕消費者。她意識到老品牌需與新時代接軌，因此在營銷和產品設計上注入了更多時尚和個性化元素。 2. 數字化轉型與渠道革新 她推動娃哈哈的數字化轉型，優化供應鏈管理，拓展電商渠道，並嘗試通過社交媒體和線上營銷提升品牌曝光度。這一舉措幫助娃哈哈在傳統線下渠道之外，找到了新的增長點，適應了消費市場的變化。 3. 管理現代化與國際化視野 宗馥莉引入現代企業管理模式，強調效率和制度化，逐步淡化家族企業的色彩。她曾獨立運營宏勝飲料集團，成功打造了完整的產業鏈，這一經驗爲娃哈哈的供應鏈優化和國際化佈局提供了借鑑。 4. 應對挑戰與未來接班 儘管她的部分嘗試（如更換代言人）曾引發爭議，但宗馥莉的變革體現了娃哈哈應對市場挑戰的決心。作爲潛在的接班人，她不僅承載着守業的使命，更肩負着推動娃哈哈在激烈競爭中重新煥發活力的責任。 總結 宗馥莉的影響是深遠的：她既是娃哈哈從傳統制造企業向現代化品牌轉型的關鍵人物，也是企業代際交接中承上啓下的橋樑。她的舉措雖面臨挑戰，但爲娃哈哈的未來發展注入了新的活力和可能性。

【宗馥莉回應娃哈哈爭議問題】 正式成爲娃哈哈集團董事長一週年、家族糾紛公開化一個月後，宗馥莉首次作爲集團一把手，對外表達她的經營理念，回應爭議問題。 這不僅是一次簡單的訪談，而是一場關於家族企業傳承、變革與未來發展的深刻剖析。在這篇專訪中，宗馥莉首次公開了她對“宗馥莉時代”的理解，強調企業屬於所有努力的人，而非個人。 她堅信，企業真正的定力在於一種被共同認可和踐行的文化，這種文化能夠凝聚人心，推動企業向前發展。

當宗馥莉說出“堅持做自己，不因風波改向”，這句話不僅是個人信念的表達，更顯露出娃哈哈兩代掌舵者之間精神內核的傳承。在外界對“企業二代”充滿轉型想象、行業熱衷追逐短期熱點的語境下，她強調“腳踏實地”而非情緒起伏，“穩紮穩打”不被外界左右，這份清醒與定力尤爲可貴。 這份看似樸素的經營邏輯，實則是對娃哈哈數十年根基的守護。它摒棄了企業傳承中常見的“顛覆式冒進”，轉而以“穩”爲錨點——不被喧囂帶偏方向，只聚焦於長期價值的沉澱。這種“守正”，既是對父輩創業精神的延續，也爲老牌企業在新市場環境中穩步前行，提供了清晰的路徑指引。

挺好的，企業的機制確實要給和企業戰略同步的人讓路，這樣執行力更強，當然內部有反對的聲音也是好事兒，避免信息繭房。

媒體上類似採訪都差不多。 非會員就不必花幣去讀了。

這篇文章還挺有意思的，雖然是一篇公關文，但是在整體的文風裏面可以看出宗馥莉自己的堅持。 在快消品這個天天在變化的市場，不斷地沉澱自己、穩定內核，打磨出自己愈加理想的狀態。 在變化中找到那個不變的東西，然後她依舊堅持，以後還會堅持。我想這一次問題的出現，宗馥莉也不會變太多。 就像她自己所說，二代接班這個事兒不是一個選擇題，而是一個必答題，她一直都做好了去答這個題的準備，目前我們作爲公衆視野所看到的，都是她答題的過程。 愈加老練瑜、穩定了。 她和她爹確實不一樣，他爹是遇事兒着繞着走。她就實實在在用勇氣，去面對，去作答。 一直沒忘記她自己的初心，不追求短期策略的利益最大化，追求長久的經營。

三層對標拆解：文興祥商號 → 海鑫鋼鐵、海航集團、秦帝國 由小到大，底層邏輯完全同源：高度人格化架構，繁榮綁定單一核心主體，缺少制度化自我革新機制 1、文興祥、馮祥商號（民間小商業） 命脈全部攥在創始人手裏：渠道、信用、經營思路無標準化沉澱，沒有職業團隊。 結局：創始人離世，生意鏈條直接斷裂，商號關停。 核心特徵：小規模人格化經濟體，無獨立組織生命。 2、海鑫鋼鐵（李海倉家族民企典型） 鼎盛時期山西大型民企。財富與企業運轉高度依附李海倉本人。 人脈資源、銀行信任、上下游談判話語權全部是“李海倉個人信用”，而非企業品牌信用；內部治理依靠家族管理，沒有成熟職業經理人體系。 創始人意外離世後，繼承人能力、格局差距巨大，內控混亂、債務逐步失控，輝煌企業最終破產。 模式本質：大企業外殼，內核依舊是強人掌控的人格化生意，沒有完成非人格化法人改造。 3、海航集團 陳峯等人依靠個人魄力、人脈資源快速擴張，幾十年瘋狂併購。 企業擴張依託實控層個人資本運作能力；內部權責、風險管控長期鬆散。龐大的商業版圖建立在覈心圈層的資源整合能力之上。 當核心管理層受限、融資環境收緊，疊加巨量債務隱患集中爆發，帝國迅速瓦解。 看上去是現代化集團，根基依舊沒有擺脫強人圈層驅動。 4、秦帝國（大一統王朝最高樣本） 秦始皇依靠個人雄才大略橫掃六國，建立集權體系。 但是整套制度高度依賴始皇本人強力壓制各方矛盾：軍功體系、六國遺民矛盾、徭役治理、地方管控。 制度設計缺少平穩迭代、溫和糾錯的傳承機制。 始皇在世，天下震懾；驟然離世，繼承人安排混亂，舊有矛盾瞬間爆發，二世而亡。   關鍵統一規律（適配你的投資框架+週期認知） 1. 區分假象：規模大 ≠ 實現非人格化治理 很多企業、王朝體量驚人，看上去體系龐大，本質依舊是強人載體。只要組織的穩定運行離不開某一個/一小羣核心人物，就屬於人格化系統。 繁榮上限，被核心人物的壽命、健康、決策週期鎖死。 2. 現代法人制度真正的價值，不是創造永恆 正如你之前感悟：萬物終將衰敗，不存在永不腐朽的制度。 它唯一的優勢：搭建一套不依賴單一強人完成輪換、改革、糾錯的框架。 規避最慘烈的結局——強人消失，組織直接崩盤。 秦、海鑫、海航、老式滇商商號，全部沒有搭建這套輪換糾錯機制。 3. 映射選股實操標尺（第三層企業價值研判） 我們可以提煉一條硬性觀察標準： 這家企業，如果實控人離開3～5年，公司能否正常穩定經營？ - 不能：人格化企業。適合短線博弈，不適合長期依靠股權複利致富，對標海鑫、海航模式。 - 可以：資產、品牌、流程、技術沉澱爲組織資產，初步完成非人格化轉型，纔有長期股權溢價基礎。 一段可直接存入筆記總結 從文興祥商號，到海鑫鋼鐵、海航集團，再到秦王朝，底層宿命一脈相承。 所有高度人格化的組織，興盛依託核心人物的能力與威望；一旦核心主體退場，又缺少制度化輪換、自我革新的體系，繁榮會快速崩塌。 法人治理架構的意義，並非追求永世長存。只是打破“人亡業息”的宿命，爲組織預留迭代緩衝窗口。世間沒有永續的生命體，但人與人、企業之間最大差距，在於能否擺脫對單一強人的絕對依賴。

宗馥莉真正厲害的，從來不是 “宗慶後的女兒”，而是她把 “二代” 活成了 “一代”——靠專業立足，靠改革破局，靠隱忍成事，靠長期勝出。普通人/管理者最值得借鑑的7點： 1. 不靠身份，從底層喫透行業，纔有真正話語權 - 她是首富之女，但回國從車間副主任做起，生產線、供應鏈、成本、品控全部摸透。 - 可借鑑： 無論起點多高，不懂一線就沒有管理資格。 真正的權威，來自對業務的深度理解，不是職位、不是背景。 2. 不做“繼承者”，要做“再造者” - 她從不把娃哈哈當成“父親留下的資產”，而是自己重新做一遍： 建宏勝、做產業鏈、推新品牌、改革渠道。 - 可借鑑： 不管是接班、接手舊部門、還是接手老業務， 不要只守成，要迭代。 只有創造新價值，才能真正站穩。 3. 全產業鏈思維：控制成本，才擁有長期競爭力 - 她自建包裝廠、模具廠、機械公司，把命脈握在自己手裏，成本大幅下降。 - 可借鑑： 職場/管理最高級思維： 不只做執行，要做閉環；不只做單點，要做體系。 能控制源頭、控制成本、控制風險的人，纔不可替代。 4. 殺伐果斷：該斷就斷，不被情感綁架 - 敢於終止合作20年的王力宏，敢於改革老經銷商，敢於動元老。 - 可借鑑： 優秀管理者的核心： 理性＞情緒，長期＞情面，未來＞懷舊。 猶豫、怕得罪人、不敢改變，最後一定會被時代淘汰。 5. 極度隱忍：能扛委屈，能等時機 - 家庭複雜、外部質疑、內部阻力、輿論罵聲，她全程少說話、多做事。 - 可借鑑： 成大事的人共性： 情緒穩定、忍得住、沉得住、不辯解。 實力到位了，話語權自然來。 6. 永遠年輕化、擁抱變化，不活在過去 - 娃哈哈老氣、傳統，她強行國潮、聯名、高端、新媒體，讓老品牌重生。 - 可借鑑： 無論什麼行業、什麼年齡， 不擁抱新趨勢，就會被淘汰。 保持學習、保持開放，纔是長期主義。 7. 女性領導力：溫柔不強求，但堅定不妥協 - 她不刻意溫柔，也不刻意強勢，專業、直接、目標清晰。 - 可借鑑： 女性最高級的力量： 不是強勢，是堅定； 不是情緒化，是極度穩定； 不是討好，是有邊界。

正式成爲娃哈哈集團董事長一週年、家族糾紛公開化一個月後，宗馥莉首次以集團一把手的身份，直面外界的諸多爭議，清晰且堅定地表達了她的經營理念，真的太穩了。 在訪談中，宗馥莉首次公開闡述了她對“宗馥莉時代”的理解。她說：企業並非屬於個人，而是所有努力者的共同成果。企業真正的定力源於一種被共同認可和踐行的文化，這種文化能夠凝聚人心，成爲推動企業不斷向前的強大動力。一語點醒夢中人，之前還探討當下這個局勢，絕大部分企業員工的心都不穩，企業該如何發展，直白點就是把企業文化貫穿到底。 邊看邊查了一些資料，發現宗馥莉所面臨的挑戰無疑是巨大的。從宗慶後手中接過娃哈哈的這一年半里，她接連經歷了父親離世、繼承更替與家族紛爭等人生重大轉折。在外界諸多紛爭與質疑中，要讓娃哈哈平穩度過接班週期，在自“達娃之爭”以來最爲動盪與爭議不斷的時候重塑競爭力。2024年，娃哈哈業績破了之前500億的魔咒，重回700億的巔峯區間，她依然能清醒地認識到這背後有宗慶後去世帶來的情懷效應，且這種效應不可持續。 閱讀這篇專訪，能感受到宗馥莉作爲企業家的清醒與理智，她不急於證明自己，而是以“追趕者”的姿態，一步一個腳印地帶領娃哈哈探索新的道路。無論是對於企業管理者還是創業者來說這一份沉穩和清醒真的太重要了。