外賣大戰全景：三億杯奶茶重新分配財富與辛苦（輕商業）

讀外賣茶飲“燒錢大戰” 一、主要內容 本書以高度競爭的外賣茶飲市場爲研究對象，核心聚焦四大關鍵問題：一是平臺燒錢補貼與品牌促銷如何改變消費者購買行爲及市場格局；二是茶飲品牌、加盟商與外賣平臺的利益分配機制面臨怎樣的重塑壓力；三是補貼調整與新進入者衝擊下，品牌和加盟商在成本、定價與品質控制上的戰略抉擇；四是外賣平臺如何憑藉數據與流量優勢鞏固在消費決策鏈中的主導地位。 基於對行業實踐的深度調研，本書得出五大核心結論：其一，立秋“三億杯奶茶”的銷售奇蹟，印證了平臺與品牌通過鉅額補貼快速刺激需求、搶佔市場份額的典型策略；其二，流量紅利分配不均，平臺與頭部品牌加速擴張，中小品牌及傳統門店則在價格戰與加盟費壓力中艱難求生；其三，茶飲品牌陷入“參與促銷保曝光”與“控制成本保利潤”的兩難，單杯補貼變動成爲關鍵決策變量；其四，美團等平臺依託數據基建深化供應鏈整合，進一步強化流量、支付與履約壁壘，在財富再分配中佔據優勢；其五，訂單激增背後，騎手與門店員工的高強度勞動及收入波動，暴露了外賣經濟“速度優先”模式的社會成本。總體而言，本書指出外賣茶飲競爭已超越營銷層面，成爲平臺數據、資本與勞動組織共同主導的行業秩序重構，並暗示品牌與加盟商需在規模化與可持續盈利間尋找新平衡。 二、外賣大戰事件始末 1. 戰爭緣起 外賣平臺在茶飲品類長期競爭後，選擇立秋節點點燃補貼戰火。美團與阿里系淘寶閃購雙平臺同步投入流量與現金，以“0元購”“滿減”等形式，意圖固化用戶“外賣點奶茶”的消費習慣。戰前，美團技術團隊在融新F座作戰中心開展服務器壓力測試，阿里系則在全國分撥中心增配算力，爲秒殺活動鋪路。 2. 戰事爆發 立秋當日，雙平臺茶飲訂單爆發式增長，全國40餘萬家門店打印機“爆單”，店員連續高強度作業；騎手到店“鎖喉”打包、撕對手標籤送餐等場景頻發。8月6-8日，平臺合計發單6億單，茶飲佔比超半數，其中蜜雪冰城單日售7500萬杯、瑞幸2000萬杯，部分茉莉奶白門店日銷達5000杯；僅活動期間某週四，奶茶品類單日補貼便達4億元，投入規模遠超往年。 3. 戰事升級 門店側，原料提前耗盡、操作檯排隊，品牌被迫抽調後廚、行政人員支援，部分門店通過“限單”“延時接單”緩解壓力；騎手側，訂單激增導致超時、丟件頻發，騎手與門店衝突視頻流傳，平臺只得加派補貼、臨時調車穩定履約網絡；品牌與平臺的博弈加劇，品牌明知利潤壓縮仍需參戰保曝光，平臺則藉機強化“流量—數據—供應鏈”壁壘，篩選中小品牌。 4. 戰事尾聲 大戰結束一個月後，消費者對“免費奶茶”逐漸麻木，促銷邊際效應遞減；美團、阿里陸續調低補貼強度，平臺市值在大戰期間劇烈震盪，投資者於補貼高點套現後，平臺轉向“穩增長”“降補貼”策略。 5. 戰後格局：行業結構與認知重塑 市場集中度顯著提升，平臺與頭部品牌憑資金、數據、供應鏈優勢擴張，中小門店陷入價格戰與加盟費困境；茶飲被“快速飲料化”，消費者更關注價格而非品牌，小紅書等平臺奶茶內容打開率下降；店員、騎手的高強度勞動成本暴露，行業開始反思“速度優先”模式的可持續性。 三、從資源配置效率與消費者福利視角看外賣大戰 1. 資源配置效率短期集中激活，長期結構失衡 從短期看，外賣大戰通過鉅額補貼實現了供需快速匹配——6億單訂單量看似盤活了茶飲供給端資源，推動頭部品牌規模化擴張。但這種配置模式並非以“效率最優”爲導向，反而呈現顯著的“馬太效應”：平臺依託數據基建壟斷流量與履約資源，頭部品牌借補貼搶佔市場份額，而中小品牌被迫將資源投入低價促銷，而非產品研發、品質升級或服務優化，導致“高流量低效益”的資源錯配。例如，部分門店爲衝單耗盡原料、臨時抽調行政人員，卻因利潤壓縮無力改善生產設備，最終陷入“促銷依賴—利潤下滑—資源匱乏”的惡性循環。 從長期看，大戰進一步固化了“平臺主導”的資源分配邏輯。數據顯示，戰後外賣訂單佔比持續抬升，品牌對平臺流量、數據的依賴度加深，供應鏈佈局、定價策略甚至新品迭代方向均向平臺傾斜。這種“資本+數據”驅動的資源分配，容易導致資源向“高流量低價值”的促銷產品集中，而非流向低糖健康茶飲、綠色包裝技術等符合行業長期發展的領域，最終削弱市場競爭多樣性，阻礙資源的動態優化配置。 2. 消費者福利短期獲益難掩蓋長期損失 對消費者而言，短期“0元購”“滿減”帶來了直接福利，茶飲消費門檻降低，但長期福利面臨雙重侵蝕：一方面，補貼退潮後消費者價格敏感度顯著提升，品牌爲保銷量壓縮成本，可能導致原料品質下降、口感縮水；另一方面，訂單爆單引發的配送延時、服務質量下滑，也間接降低了消費體驗，形成“短期佔便宜、長期享劣品”的福利悖論。 對勞動者而言，大戰暴露的福利損失更爲嚴峻。門店員工需承受連續高強度作業，騎手爲趕時效面臨超時、丟件風險，甚至爆發與門店的衝突——書中提及的“騎手收入波動大”“門店員工無額外加班保障”等現象，反映出外賣經濟在快速發展中對勞動者權益的忽視。這種“速度優先”的履約模式，將社會成本轉移給基層勞動者，長期來看會影響勞動力市場穩定，損害社會整體福利。 對行業整體福利而言，大戰雖推動茶飲品類普及，卻加劇了“低水平競爭”。品牌陷入“促銷保曝光”的內卷，難以投入資源進行產品創新與品牌建設，導致同質化嚴重；中小品牌的退出雖提升了市場集中度，卻也減少了行業創新活力，最終可能導致消費者選擇減少、行業發展後勁不足。若將大戰中消耗的資本轉向供應鏈升級（如冷鏈技術）、產品創新（如功能性茶飲）或勞動者權益保障，本可創造更高的長期社會福利。 綜上，本書揭示的外賣茶飲“燒錢大戰”，本質是一場以短期市場份額爲目標的資源重構，其在資源配置效率上的“結構性失衡”與國民福利上的“短期傾斜”，爲行業發展敲響警鐘。未來，唯有推動平臺減少無序補貼、轉向數據賦能，品牌聚焦價值競爭而非價格內卷，監管關注勞動者權益保障，才能實現外賣茶飲行業資源配置與國民福利的雙重優化。

被標題吸引，一個是作爲投資者最近在關注美團股票，另一個是作爲消費者，最近被性感的價格優惠刺激每天都點奶茶外賣。 我是奶茶重度愛好者，但是因爲戒糖已經半年多沒有喝奶茶和咖啡的習慣了，但是看着外賣送到手的價格也才十來塊，真的會有種不點都有點浪費優惠的心理😂。 讀了文章，感慨“平臺”大戰真是一場沒有硝煙的戰爭。真金白銀投進去，還要確保品牌的接單能力；而作爲品牌方，如泄洪般的流量，接不上就只能看別人的熱鬧，接住除了需要人力（多少搖奶茶搖哭的店員）、物力（備貨跟春運搶火車票一樣）和財力（有些促銷是平臺出錢，有些促銷是品牌和平臺對賭）充足，還要承擔補貼完後，消費者對品牌定價的重新錨定的風險。 總之不管是平臺還是品牌，都是被裹挾着在卷“價格戰”，不卷出局，卷也不知道是否有利於長期發展。 目前來看，肯定受益的是騰訊、抖音這樣的流量入口的廣告費，然後是消費者，一杯品牌奶茶外賣送到手10來塊錢，但是這種被刺激出來的消費是否能持續呢？也很難說。 平臺爲了跑馬圈地，品牌爲了不被邊緣化，當補貼戰結束，會留下什麼？大概最受傷的就是品牌方了吧。消費趨於理性，單量肯定是斷崖式下降，同時消費者心智被教育，20+的奶茶是否還能被接受？如果都變成地板價，原材料品質是否會下降？ 這麼看來，還是走低價+高效運營的蜜雪冰城會笑到最後！

很有真情實感的分析文章，核心內容是輕商業，但讀起來更有輕小說的感覺。作爲消費者，我們只知道外賣大戰期間的補貼，吸引着也刺激了自己的消費；也知道外賣騎手的快速疾馳，保駕護航，還出現了很多新騎手；更是可以想象店面熱鬧的場面，員工忙而簡單重複，多而有序的忙亂；偶爾也會想，這麼搞下去，會不會掙錢呀，誰掙誰虧呢？ 現在答案終於揭曉，但我卻不想用盈虧來描述，因爲盈與虧可能是一時的財報顯現，而長期的漣漪效應怎麼算呢，可能算不清，況且，能否參與這場商戰，能不能在這場商戰中達到自己的目標纔是關鍵，這樣靠內核，靠產品、靠運營、靠基本功……還有許許多多，成功不可能是單方面的，黑馬並不是一蹴而就的。總結下來就是：盈虧賠賺即可以算短期帳，但長期影響力咋算呢，用預期影響力估價提前攤銷嗎，哈哈，可能會有，但絕不是對一線門店和員工。 再回過神來，傳統營銷模式還在繼續，但力量越來越微乎其微，即使有也難以統計、呈現和複製，更甭提批量化了。但新營銷模式，從上到下，幾個按鈕驅動全國，這已經不僅僅是營銷了，是產品、是運營、是消費者心理學、是很多很多……茶飲可以用這樣的策略，其他行業是否可以借鑑呢，有沒有這樣龐大的號召力呢，可能想忙也是需要有人按下忙的按鈕，才能忙起來，爆單起來。可是並不是所有行業都有這樣的機會，所以舉一反三，學習外賣行業打法的一丟丟，回補到自己的行業中來，也有新的觸發。 再次感謝作者，很好的文章

【外賣“商戰”，如何影響普通人的日常？】 一場立秋奶茶大戰，兩天賣出三億杯。平臺燒錢、品牌搏殺、店員崩潰、騎手狂奔。這是一場沒有硝煙的戰爭，重塑了消費習慣與利益格局。有人賺得盆滿鉢滿，有人累到夢中打包。本書深入幕後，揭示外賣生態殘酷與真實的全景。

本書通過對外賣行業的深度剖析，揭示了在激烈的市場競爭和巨大市場活動影響下，各方參與者的真實處境與心理變化。 以奶茶大戰爲例，書中詳細描述了訂單激增對騎手、商家和消費者的多方面影響，展示了平臺、品牌和消費者在市場競爭中的不同表現與挑戰。 通過對美團與餓了麼的市場競爭策略的分析，書中揭示了外賣行業的競爭態勢及其對供應鏈的影響。 此外，書中還探討了品牌在促銷活動中的盈利狀況，尤其是中小品牌在規模增長中面臨的機會與壓力。 最後，書中關注了補貼大戰對店員、商家和消費者的影響，揭示了外賣行業中財富分配的複雜性。 本書爲讀者提供了一個全面瞭解外賣行業的視角，幫助理解這個行業的運作模式和未來發展趨勢。

“茶飲不是茶，能少喝就少喝，能不喝就不喝”，外賣大戰在中國成了一種“內卷”的典型代表，國外不喜歡打價格戰，國內價格戰成了“肉搏”的最後一招。 各種茶飲，大多數糖嚴重超標，現在糖尿病和高血壓年輕化，跟年輕人把茶飲當水喝有直接關係。外賣大戰是平臺和品牌爭奪市場，消費者是薅了幾根羊毛，但是你遲早要還的。 外賣大戰，不打纔好！

本書不同於常規敘事風格，從平臺，商家，員工三個視角分別說明了外賣大戰的影響。 第一章平臺角度深度剖析外賣大戰。阿里和美團兩大巨頭採用了不同的商業模式，阿里財大氣粗，選擇通過高額補貼快速搶佔市場佔有率，不斷吸引新客，這種不計成本的投入使得閃購訂單迅速增長，立秋這一天突破一億訂單。而美團則採用“小而美”的作戰策略，他們對用戶的消費習慣做精準化運營分析，提高自身效率，針對那些“老客戶”進行補貼，放棄那些盲目追求補貼的新用戶，以增強用戶粘性。 第二章從品牌加盟商的角度，深度剖析了外賣大戰對品牌加盟商的影響。在補貼活動的初期，庫迪等新興品牌更容易抓住機會，在平臺開始補貼時入駐，搶佔商機，隨後是蜜雪冰城，古茗等大品牌的入駐，最後則是星巴克，喜茶等溢價品牌入駐。初期新興品牌的訂單和利潤會呈爆發式增長趨勢，但隨着大品牌的入駐，比拼的就是供應鏈穩定性，部門調控策略等基本功能力，大品牌往往有更完備的調控策略，可以精準推送補貼機制和主推產品，對加盟商補貼也更穩定，而新興品牌不僅主推產品等信息紊亂，而且物料供應嚴重短缺，導致加盟商杯套，吸管，打印紙經常供不應求。槍響之後，沒有贏家，從宏觀來看，這場外賣大招正在重新改寫幾億人的消費習慣，人們習慣了更加便捷，便宜的外賣服務，到店自取份額大幅降低，這對加盟商來說可不是好事，外賣的利潤通常只有到店的三分之一，品牌方也試圖通過發放到店補貼來對抗這種習慣，但收效甚微。品牌的價值在不斷被稀釋，咖啡奶茶飲料化趨勢明顯，消費者往往只在乎想喝的商品是什麼，而不在意是誰做的。品牌方擔心如何讓習慣了幾塊錢一杯奶茶的消費者再重新接受15元以上的定價，甚至有着品牌直言：我們不希望產品的獲取成本太低。 第三章從員工角度闡述了外賣大戰對員工工作的深度影響。爲了承接巨大的爆單量，員工必須延長工作時間，進行超負荷的勞動，有的員工暴瘦20斤，員工累到崩潰的哭，有的門店7.8個員工固定在不同崗位，像機器一樣精妙配合高速運轉，打印機狂吐300單，滬上員工去瑞幸借冰等荒誕情節也在不斷上演。店長爲不斷增加的利潤而開心，消費者爲喝到了免費奶茶而高興（有人一連薅了13杯免費奶茶），辛勤疲勞的員工只得到了88元獎勵紅包和免費喝奶茶的機會（這一點在這種情況下好像也不是那麼有價值了） 外賣大戰就像一場狂歡鬧劇，背後的資本坐收漁翁之利，但是這是通過壓榨勞動人民得來的，大型資本正通過這種方式不斷增強自己話語權，鞏固自己的壟斷地位。

4.5/5 一、《外賣奶茶大戰》讀書筆記 （一）四大參與方核心變化 1. 平臺端（美團/淘寶閃購/京東） 1. 行業規律：歷次互聯網補貼大戰（團購、打車、酒旅）邏輯一致：巨頭短期百億級燒錢教育用戶、重塑消費習慣，後期依靠平臺佣金、商業化變現收回投入；本次外賣大戰是全產業鏈壓力測試+利益重新分配。 2. 美團打法迭代：7月全力備戰（200人作戰室、戰鼓、全員盯數據），7月末戰略轉向：放棄普惠大額補貼，精細化分層運營，聚焦高留存老客、捨棄純薅補貼的流動客羣，主動接受訂單規模被阿里反超，依託多年沉澱的行業數據基建，用效率消耗對手現金流。 3. 阿里閃購打法：飽和式不計ROI砸錢，單日奶茶品類補貼可達4億元，大額投放信息流廣告，直接推高抖音等流量平臺廣告單價20%+；活動信息高度保密，品牌開戰前1～2天才收到活動細則。 2. 茶飲連鎖品牌（瑞幸/古茗/蜜雪/檸季/霸王茶姬等） 1. 盈利底層邏輯：頭部茶飲利潤核心來自向加盟商售賣原材料（蜜雪95%營收、古茗75%營收來自原料供貨），外賣銷量越高，品牌原料出貨越多，無論加盟商賺虧，品牌穩賺原材料利潤，規模越大、供應鏈越強受益越多。 2. 入局時間規律：靈活小衆品牌→平價大衆品牌（蜜雪、古茗）→中高端連鎖（喜茶、星巴克）→高端茶飲（霸王茶姬最晚參戰）。 3. 總部精細化管控：檸季搭建專職外賣運營團隊，獨創「水龍頭」後臺系統：排隊500杯限流縮單、庫存富餘200杯放開接單，從總部統一管控門店爆單風險； 4. 行業通病與自救：茶飲嚴重同質化、飲料化，產品名稱趨同，品牌溢價弱化、被迫捲入價格戰；品牌集體自建微信私域，門店做優惠活動，引導到店消費，規避外賣平臺高額佣金。 3. 加盟商&單體小店 1. 短期利好：平臺補貼帶動訂單暴漲，門店客流爆滿；隱性成本抬升：原料（厚椰乳、杯具）階段性斷貨、冰資源緊缺，需要加價補貨，額外支付員工加班薪酬。 2. 利潤拆分：產品標價30元，品牌統一供貨價17元，扣除平臺佣金+配送費8～9元，加盟商單杯到手僅8元左右，大額補貼單大多薄利甚至虧損。 3. 兩極分化：連鎖加盟門店背靠總部供應鏈、運營扶持抗風險；無品牌單體小店缺資源、缺運營人手，無法參與平臺大型促銷，大戰受損最嚴重。 4. 上下游配套&消費者 1. 剛需緊缺物資：戰時冰塊、厚椰乳、紙杯、吸管、收銀小票紙大範圍缺貨，成爲階段性稀缺資源；瑞幸全自動咖啡機大幅降低人工依賴，自動化設備價值凸顯。 2. 消費者：低價刺激養成外賣點奶茶習慣，線下到店客流持續被分流，消費習慣不可逆。 二、第一性原理｜創業者落地方法論 底層公理1：新式茶飲連鎖的本質是「原料供應鏈生意」，飲品門店只是終端分銷網點 1. 推論①：優先做品牌+上游供應鏈，只開門店加盟、無自有原料體系很難長期盈利；普通人單打獨鬥開單體奶茶店屬於劣勢賽道，很難扛住平臺價格戰。 2. 推論②：想做加盟生意，核心壁壘是可控的原料集採、穩定供貨能力，而非產品口味。 底層公理2：價格戰週期下，總部數字化管控能力是連鎖的核心護城河（檸季水龍頭案例） 1. 推論：連鎖品牌必須搭建後端訂單管控系統，動態調節接單量，避免爆單造成出品崩盤、客訴激增；中小品牌無力自研系統，可外包SaaS工具補齊短板。 2. 推論：沒有總部統籌的個體門店，在補貼大戰裏只能被動接大量爛單，人力、原料雙承壓。 底層公理3：產品同質化是茶飲長期不可逆趨勢，定價權逐步向外賣平臺轉移 1. 推論：不能單一依賴外賣渠道，必須佈局私域（小程序、門店到店活動），構建脫離平臺的自有流量，對沖平臺抽佣和價格內卷。 底層公理4：短期補貼催生脈衝式物資緊缺是階段性紅利，人力成本長期上行，自動化替代人工是長期確定性趨勢 1. 推論：戰時可切入緊缺配套生意，但不可長期依賴補貼紅利；中長期優先佈局自動化飲品設備，幫門店降本增效。 三、第一性原理｜投資思路（結合王雨楊滿倉踩坑案例） 1、平臺類標的 1. 美團：短期補貼侵蝕利潤、市場份額階段性下滑，行業大盤擴容≠個股盈利提升；股價大跌後，估值進入低位區間可分批建倉，嚴禁賣房全倉滿入單一標的，預留30%以上現金容錯。 2. 阿里/京東本地生活：現階段靠持續燒錢換份額，沒有穩定盈利，僅小倉位短線博弈，不適合長期重倉。 2、茶飲產業鏈標的 1. 優選：頭部上市茶飲（瑞幸、蜜雪）+上游原料/包材/自動化設備企業：外賣放量帶動原料出貨大增，業績確定性提升，是大戰的實質受益方；製冰設備、乳製品供應商受益原料緊缺，長期成長邏輯通順。 2. 規避：中小小衆茶飲品牌：產品無差異化、議價能力弱，價格戰擠壓利潤空間。 3、流量平臺（抖音） 阿里大額廣告投放抬升廣告單價，短期業績增厚，可配置波段機會。 倉位鐵律 主力60%佈局上游供應鏈+龍頭茶飲；20%博弈平臺波段；剩餘20%現金固收避險。 四、奶茶大戰全週期商機（分【短期戰時紅利】、【中長期穩健生意】） （一）短期：補貼大戰脈衝型商機（只在價格戰高峰期） 1. 同城冰塊供應鏈（原文最稀缺品類） 全城茶飲集中爆單、門店自制冰產能不足，大量門店被迫超市零散高價買冰；自建集中製冰廠+冷鏈短途配送，批量給周邊茶飲門店供貨，是戰時剛需。 2. 茶飲原料集採代發：厚椰乳、糖漿、乳製品階段性斷貨，大批量源頭拿貨，拆分小批量分銷給中小加盟門店，賺差價。 3. 包裝耗材批發：紙杯、吸管、封口膜、收銀小票紙缺貨，提前備貨，區域性批發供貨。 4. 臨時人力外包：門店爆單缺臨時工，搭建小時工團隊，按需派駐店員支援，收取服務費。 （二）中長期：大戰結束後長效賽道 1. 茶飲自動化設備（全自動萃茶/咖啡機） 人工成本逐年上漲，瑞幸已經驗證自動化降本邏輯，向中小連鎖門店售賣飲品自動化設備，長期剛需。 2. 茶飲SaaS數字化系統（復刻檸季水龍頭） 開發接單限流、訂單管控後臺，賣給中小連鎖品牌，實現總部遠程調控門店接單量。 3. 茶飲私域代運營 幫各類奶茶品牌搭建微信小程序、策劃到店優惠活動，幫品牌降低外賣依賴、節省平臺佣金。 4. 區域專屬原料服務商：綁定本地數十家連鎖加盟商，常年穩定供應乳品、糖漿、配料，賺長期供應鏈利潤。 五、避坑提醒 1. 慎開單一獨立奶茶門店：無供應鏈、無總部運營扶持，平臺大戰、價格內卷時最先虧損倒閉； 2. 不長期押注戰時緊缺品生意：補貼潮退去後，冰塊、原料緊缺問題自動緩解，脈衝紅利消失。

蜜雪絕對王者，一個立秋日就能賣7500萬杯。業績最好的是瑞幸。霸王茶姬持續下行。歸根結底是市場定位。

看完本書，站在我自己的角度，我會把自己定義爲外賣大戰的漏網之魚、時代社會的邊緣人物。 作爲消費者，我參與了平臺的補貼，比往常下單情況好很多，雖然比不上大部分消費者。我依然入座消費以及門店自提。 作爲生產者，我不是純粹的生產者，也沒有很關心社會運轉，把自己定義爲看客更恰當。 甚至我越來越傾向於實體門店的消費。