覆盤飛書七年：最不抖音的產品，獲得了最多時間（輕商業）

飛書與抖音都立項於2016年。在習慣了靠“大力出奇跡”加速增長，快速獲得正反饋的字節跳動，飛書已被寄予了難得的耐心。 飛書不是一個市場化產品，張一鳴說做公司就像是做產品，飛書是張一鳴爲經營字節做的產品，首先服務飛書，字節一年營收8600億，拿出1%來做企業效率提升，那就是86億，平均一個人86萬/年的成本，飛書可以是一個1萬名高知型人才組成的公司，相比現在5000人，飛書還有巨大的爆兵潛力。 飛書是服務字節的內部產品，有意或無意，飛書一度在對外傳播某種組織審美和標準：重協作，而非控制；重靈活和創新，而非規則與執行；優先考慮員工體驗而非圍繞老闆。字節是內容起家的，所以在線文檔很重要，字節是高知網絡，所以okr更符合下向上的鏈路；接下來 溝通、郵件、日程、people、電子籤、合同、項目管理 ，all in one， 都是自研，因爲字節無法接受由外部生態提供功能的組合產品。所以飛書註定是一個不接受isv的產品。但不代表飛書不接受交付部署型服務商，因爲他推出的多維表、AI助理生產力平臺、低代碼和連接流平臺給了交付和部署服務商更多的空間，跟隨飛書將大客戶的系統逐一搬上飛書，將流程和知識和數據基建搬上飛書。 飛書是字節經營方法論的外延，飛書如果完全定位爲內部產品，那很難招聘到高級人才，只有飛書面向外部且商業化，才能更好的找到人才，才能打造牛逼的產品，打開市場；飛書主打大客戶，因爲大客戶跟飛書一樣面臨大規模組織的效率和經營質量問題，是有付費意願的，做一個好用的工具，把龐大的內部開銷變成收入。 字節在消費應用市場已經打下一片天地，字節在企業產業市場佈局的飛書和火山引擎，是參考了亞馬遜的電商和雲的模式後，構建起來的新的增長點機會；飛書的成功同時看商業化和使用時長； 飛書在疫情階段堵遠程辦公和國際化，但飛書面向大客戶的產品和商業化設計與規模目標之間有衝突。遠程辦公因爲對手跑的更快更好而失敗；國際化因大環境的變化和管理方式的水土不符而失敗。 重回大客戶和商業化的飛書，認爲產品好，纔是飛書最大安全線。在確立以ARR爲首要目標、迴歸大客戶戰略後，飛書的商業化團隊趨近穩定，也參考其它企業軟件公司做了調整。飛書將銷售劃分爲六大行業——互聯網、大製造、大消費、金融、健康、通用，在行業之下，劃分北區、南區、東區三個大區。組織架構上以大區銷售+csm+解決方案+交付部署爲服務節點。 飛書作爲追趕者，用文檔+多維表+低代碼+機器人自動化作爲自己的核心賣點，多維表讓有行業kownhow沒有計算機語言能力的業務人員擺脫了對外包開發和自建it團隊的依賴。放大了企業服務市場的範疇，是牛逼的業務，撕開了業務口子。

1.產品一開始的定位很重要，是否能夠滿足大衆市場需求，然後堅定不移的走下去；如果定位某一類型客戶，發展就會受到市場容量的限制！！ 2.初期定好戰略方向，中間再改，後面產品的開發和迭代就會比較艱難，無法做到既要又要還要，商業化速度和市場佔有率會受阻！！ 3.應用層的軟件，生態式嵌入是提高組織效能的一個良好方式！！ 4..一個產品的成功看似偶然，其實是由一個又一個關鍵節點的正確決策組成的，考驗管理層長遠的戰略眼光、對當下形勢的準確判斷和快速決策以及組織強大的執行力！！ 5.Tob 產品需要耐心和時間，是一個長期、堅定發展的過程，B 端客戶關係一旦建立，忠誠度較高！！

成功從不是單一因素的勝利，而是在不斷試錯與調整中找到平衡的藝術。當一款產品既堅守初心又懂得順勢而爲，它便能在激烈的市場競爭中開闢獨特路徑。飛書的七年曆程揭示了一個樸素的道理：在商業世界裏，理想需要現實的支撐，而真正的價值，最終要靠用戶用時間來投票。

從超前的個體化的結構補丁如何生長成正常速度和水平的公司用的通用型產品 又在母公司的個體哲學和戰略目標下被幹擾，又有母公司的員工特性不能完全歸爲新初創公司 是一切失敗和成功的根源。 有未來嗎？看你標準是什麼。slack of China,大no特no,走數據，以後如果戰略斷舍離和功能好上手後會。不會是爆發式而是滲透式。 那能不能成爲真的原型呢？如果以組織哲學傳導力爲標準可以，如果按照這個來看，沒必要現在苛責他，讓子彈再飛一會。那中國企業有這個需求嗎？只有極少數頂尖企業需要。 所以他們更需要的是理念的宣傳，搶下下一輪新範式企業組織結構的心智，而不是產品本身了 但是產品本身的上手和戰略斷舍離也是他們的決定性問題

隨着今日頭條、抖音等業務高速增長，字節在溝通、文檔、審批等協作環節產生了龐大且迫切的需求。如果內部工具體驗不好，就會直接拖慢產品迭代和業務擴張。飛書被賦予的任務，就是先把字節自己的效率提升1%，哪怕全年投入數十億元也在所不惜。飛書誕生於字節業務激增的2016年，目標是用協同辦公工具爲內部高速增長“省時間”，而非像抖音那樣讓人“花時間”。 飛書立項之初即囊括消息、日曆、文檔、表格等幾乎所有協同辦公功能，強調“重內容、輕控制”來提升溝通效率。2020年後，飛書又通過多維表格、項目管理、AI 等新功能，把產品版圖擴展到研發 IPD、降本增效等更復雜的場景。早期飛書既想服務“先進團隊”又要在疫情期猛衝規模，免費政策與複雜登錄流程讓中小團隊覺得“功能多、用起來難”，留存和轉化雙雙受挫。而且，“All in One”重自研導致團隊膨脹與體驗稀釋​​。 釘釘和騰訊產品依託自家超級 App 流量、輕量化免費策略與成熟的生態分成，快速建立網絡效應。而字節內部沒有把抖音、微信等流量池開放給飛書，飛書只能自掏腰包做投放，“幾十萬”級別的預算與競品“千萬級”投放差距顯著，導致 DAU 目標多次未達。飛書受限於內部資源傾斜、執行目標多次調整及自研路線過重，在增長速度與商業化效率上落後，最終未能拉開與釘釘、企業微信的距離。 在商業變現方面，釘釘、企業微信藉助微信生態可以“邊免費邊導流”，很快形成規模後再轉化付費；飛書則堅持“先做體驗、再收門票”，免費版功能雖強但企業版訂閱仍處虧損階段，2023 年才突破2億美元訂閱收入，且免費策略拖慢了付費意願的建立。2023年飛書訂閱收入超2億美元、較2022年翻倍，但依舊處於虧損狀態；高峰期員工約6000人，現在約 5000人，人均產出仍低於成本。飛書收入來源主要來自企業訂閱，免費策略讓DAU保持增長，卻也讓商業化進度慢於預期。 飛書CEO謝欣主抓年度經常性收入（ARR），技術負責人徐哲借創業經驗推動產品競爭力，二者形成“業務+技術”雙輪驅動。​​2021 年前吳瑋傑​​負責飛書商業化，曾任 GE 數字集團大中華區副總裁，帶來企業軟件銷售經驗；2021 年​​林嬋​​接任商業化負責人，向飛書全球市場負責人張楠（男）彙報，專注訂閱收入與客戶成功。2022 年起​​，張楠統籌全球商業化，同時兼任產品副總裁，對國內外銷售、市場與產品協同負責。飛書將銷售力量劃分爲六大行業（互聯網、大製造、大消費、金融、健康、通用）與三個大區（北區、南區、東區），並設立客戶成功部保障續訂與增購。這一佈局體現了高管層在銷售體系上的縱深擴張與專業化分工。 字節已經靠抖音等消費互聯網業務建立了強大的研發和產品能力，飛書是第一次系統地把這種能力轉化爲可複製的 SaaS服務：先由字節驗證需求，再推向市場，最終成爲字節未來重要的第二增長引擎。飛書的實踐經驗表明，做企業SaaS不可能複製消費互聯網的高速迭代與補貼打法，需要在增長與盈利之間尋找平衡。在中國做企業服務，“產品力”只是門檻，還要有清晰的商業化模型、生態合作與耐心資本支持。

看到了7年覆盤，滿懷期待的想進來看看有哪些深度思考，結果全篇內容概括起來就總結爲幾句話: 1.飛書是爲了服務字節做的產品，給自己內部省錢就是賺錢！ 2.在Dau和to B商業化之間搖擺不定最後選擇了商業化。這個問題是很值得好好探討一下的，但是其中的思考也沒有闡述出來，就講了一個結果，也沒覆盤和深度思考。 3.走了一條 All in one的策略，但是目前企業微信和釘釘也這麼幹，自己似乎也沒法不這麼幹，不然那麼多人做啥，作者的觀點又是什麼。 4.敏捷性和新企業選擇用飛書，傳統企業用釘釘和企業微信。更關心的是，困局之下如何破局。 讀到最後結束的時候，都不敢相信這就完了，說好的覆盤呢。充其量算一篇資訊！軟文，怎麼進微信讀書的書本推薦的，搞不懂！

📚《覆盤飛書七年：最不抖音的產品，如何贏得用戶時間》這本書太有料了！作者用20萬字深度拆解了飛書從字節內部工具到商業產品的成長之路👇 1️⃣【初心與定位】 飛書一開始就堅持"All in One"理念，想做企業協作的終極解決方案，和抖音的娛樂基因完全不同！ 2️⃣【七年打磨記】 從內部試用到公測再到疫情後的用戶波動，飛書用產品力說話，但也不得不在中國市場不斷調整策略💪 3️⃣【商業實戰錄】 和釘釘、企微、Teams的PK超精彩！書裏還爆料了真實案例：有老闆把飛書當"小紅書"，質疑70萬採購值不值😂 4️⃣【效率革命】 飛書推的"先進團隊"概念真的酷！年輕管理者們正在用它改變中國企業的協作方式✨ 5️⃣【三大幹貨總結】 ✅產品好只是開始，本地化運營更重要 ✅ToB生意急不得，付費週期比C端長得多 ✅競爭太激烈，必須緊盯ARR等核心指標 這本書不僅是飛書成長史，更是一本中國企服市場的生存指南！推薦給所有創業者和管理者～ #飛書 #企業服務 #商業思維 #職場乾貨 📈

從20年疫情期間居家開始把飛書作爲個人生產力工具應用，到21年基於飛書特別是多維表格構建輕量管理場景解決方案，到22年所在公司正式啓用飛書作爲數字化基座，與飛書的各產品各方向同學的持續連接，並深度應用至今，深刻感受到飛書的產品力和持續迭代的速度和能力。同時也感受到飛書在2B企業服務領域協同平臺、能力構建以及社區構建上，在速度和階段方向的重心的驗證和震盪，AI的浪潮到來更是助推和放大了這種短期的不確定性，以及組織（入如飛書＆火山）架構所帶來的邊界問題。但總體來說，飛書確是一套好產品，飛書團隊以及服務商也在持續狂奔，給了飛書面向長週期2B企服市場的想象空間。本書的內容應該說是近幾年有關飛書的網絡內容（當然不少是作者一手）的聚合，值得閒暇速讀。但想要以字節視角和2B企業服務行業視角去遠眺飛書的未來，還期待作者能有更多深度的內容。

本書深度覆盤了飛書在七年間的發展歷程，從其作爲字節跳動內部工具的起點，到逐漸走向市場化的過程。 通過對飛書自研原因、研發和市場策略的詳細分析，揭示了其如何在疫情背景下調整策略，應對遠程辦公的全球趨勢和用戶增長挑戰。 同時，書中探討了團隊建設和企業文化的重要性，強調了產品力在推動公司長期發展中的核心作用。 最後，書中還展望了飛書在商業化進程中的產品創新和市場戰略，爲關注組織效率、SaaS創業或字節跳動方法論的讀者提供了寶貴的參考。

看似習以爲常的產品體驗，背後往往藏着諸多巧思。 我因飛書多維表格而來，卻意外瞭解到飛書的發展歷程：它在服務字節跳動內部動態發展需求的同時，也開啓了對外商業化盈利的道路。 滿足字節內部動態發展需求，是飛書的生存紅線；而成功商業化以拓寬生存空間，則是其急需應對的挑戰。 在商業化過程中，飛書遇到了幾個關鍵挑戰： 1. 產品文化衝突：飛書“重協作、輕管控”的特點，與國內大多數企業的管理習慣相左，成爲制約營收增長的首要因素。 2. 功能龐雜、上手門檻高：All in one 的產品思路讓飛書功能大而全，但也顯著抬高了使用門檻。初次使用者常常摸不着頭腦，搞不清想用的功能藏在哪兒。 3. 錯失疫情增長窗口：由於產品定位存在矛盾，飛書一度陷入“擰巴”狀態——既想讓大企業付費訂閱，又想對中小企業免費開放。結果是兩頭不得，白白錯過了最佳的增長時機。 4. 北極星指標設定錯誤：方向偏了，後續動作就很難全對。 挑戰雖多，機會猶存。且看飛書團隊如何破局。