外貿破局：拿回生意主導權

讀《外貿破局》：外貿老闆要拿回的，是生意的主導權 這本書讀下來，我最強的感覺是：外貿不能再靠老一套了。 以前跑展會、買平臺流量、等客戶詢盤，也許還能做出成績。現在信息差被互聯網抹平，平臺也捲到飽和，再用以前的方法硬衝，只會越來越累。 這本書對我最有用的地方，是它把外貿拆成了一套經營方法：客戶怎麼找，產品怎麼做，流程怎麼留，預算怎麼算，團隊怎麼帶，最後都要回到一件事上： 老闆要把生意的主動權拿回來。 經驗一：機會來了再準備，已經晚了。 我的感受：我特別認同書裏說的，準備階段不是浪費時間。真正浪費時間的是機會來了，自己沒有能力接住。 書中內容：外貿從來沒有絕對最優路徑，能穿越週期的企業，都是提前看到未來，提前佈局產品、渠道和能力。 我總結出的經驗：平時做 SOP、做技術、做客戶研究，看起來很慢，但它是在給未來的機會鋪路。機會不是砸中誰，機會是獎勵提前準備好的人。 經驗二：工廠必須做技術，低價沒有未來。 我的感受：讀到中國外貿從勞動密集型往技術密集型升級時，我第一反應就是：我們工廠必須做技術，不做技術肯定死。 書中內容：高附加值產品、機電產品、高新技術產品，才讓一批企業喫到了更大的紅利。反過來，繼續做大而全、做雜貨、做低價，很容易被客戶替換。 我總結出的經驗：低價只能換來一時訂單，技術和專業纔有長期議價權。以後做工廠，不能只想着便宜，要想我有什麼東西，是別人沒有的。 經驗三：客戶買的不是產品，是你能不能幫他贏。 我的感受：這點對我觸動很大。To B 生意不能只想着把貨賣出去，要想怎麼幫客戶創造更大的價值。 書中內容：真正的外貿，是你和客戶站在一條線上，一起賺市場的錢。見客戶的時候，不能只聊訂單和價格，還要聊商業模式、競爭對手、市場機會。 我總結出的經驗：客戶不會因爲你便宜就一直買你，但會因爲你能幫他更好賣、更少踩坑、更快賺錢而離不開你。外貿做到後面，拼的是你能不能帶客戶贏。 經驗四：獲客不能再靠等，要自己去找“窩點”。 我的感受：跑展會、買流量、等詢盤，這些都是老套路了。現在連線上平臺都很飽和，再坐在那裏等客戶來，真的太被動了。 書中內容：書裏講“打窩式獲客系統”，先找到潛在客戶最集中的平臺和渠道，再通過社媒、B2B、SEO、海關數據、谷歌地圖反覆曝光和測試。 我總結出的經驗：今天做外貿，不能只問“我有什麼產品”，還要問“客戶在哪裏搜索、在哪裏看內容、在哪裏做採購決策”。客戶不會自己走到你面前，老闆要主動去找窩點。 經驗五：Research 要自己做，信息差就是主動權。 我的感受：看到作者通過國外進口數據反向找採購商，還有用市場規模調研拿到議價權，我真的覺得很聰明。 書中內容：錯誤信息會導致錯誤決策，正確數據纔是一切判斷的基礎。誰更懂客戶市場，誰就更容易拿到談判主動權。 我總結出的經驗：以後 research 不能丟給別人隨便做。市場規模、客戶競品、消費者需求、渠道情況，都要自己看。外貿裏的主動權，很多時候不是話術給的，是信息差給的。 經驗六：產品不要拍腦袋，先跟、再測、再懟。 我的感受：我很喜歡這套方法。先抄得像，再推到市場裏測，測出來有戲，再集中火力打穿。 書中內容：選品要先跟行業標杆，跟產品、定價、圖片、文案、推廣節奏；再用亞馬遜等成交場域測試數據；最後用“懟”的方式集中資源，做出絕對優勢。 我總結出的經驗：產品不是坐在辦公室想出來的。先跟，是爲了少走彎路；再測，是爲了讓市場說話；最後懟，是爲了把機會真的打下來。 經驗七：經驗必須寫成 SOP，不然公司永遠長不大。 我的感受：我以後如果上手管理企業，第一件事一定是把經驗 SOP 化、結構化。不能一直靠老員工帶新人，也不能把所有壓力都壓在我一個人身上。 書中內容：書裏說，有些公司老業務員離開後，業務還能繼續增長，因爲他們有穩定流程和外貿操作手冊。新人只要按照流程維護客戶、執行訂單，公司就不會斷檔。 我總結出的經驗：經驗只存在人腦裏，公司就很危險。老員工一走，客戶會斷，品控會亂，流程會塌。經驗寫成手冊，纔算真正留在公司裏。 經驗八：組織不要過度用力，能跑起來更重要。 我的感受：這點很像我媽常說的 stay small。小公司不要一上來就搞很重的組織建設，能跑、能賺錢、能快速調整更重要。 書中內容：作者踩過組織建設過度用力的坑，後來把很多團建、價值觀建設取消，把錢直接變成獎金髮給員工。企業要用發展解決問題，而不是困在形式化管理裏。 我總結出的經驗：小公司最怕裝大公司。流程要有，但不要官僚；管理要有，但不要空轉。能把產品賣出去、把客戶服務好、把錢賺回來，纔是最重要的組織能力。 經驗九：預算不是財務表格，是老闆的戰略地圖。 我的感受：我很喜歡書裏“預算=假設+驗證+改善”這個說法。它跟《孫子兵法》裏先算贏再打很像。 書中內容：預算不是爲了限制花錢，而是提前算清楚資源、風險、機會和目標。先知害，才能降低風險；後知利，才能放大收益。 我總結出的經驗：老闆不能靠感覺硬衝。要把能賺的錢、要花的錢、客戶增長空間、產品機會點都提前算出來。算不贏的仗，就不要打。 經驗十：老闆是最後一道防線，難的事不能全丟給別人。 我的感受：我很能理解爲什麼我媽總讓我什麼事都要自己做。難的事情如果全交給別人，最後能力、客戶、資源都可能被別人帶走，剩下老闆自己懵在原地。 書中內容：書裏說，創業之後凡事只能靠自己。員工可以認輸，老闆不能認輸。越困難的時候，越要扛住，還要給下面的人信心。 我總結出的經驗：老闆可以用人，但不能把命門交出去。客戶、產品、現金流、核心能力，必須自己懂，自己抓。真正的主導權，不是嘴上說我是老闆，而是關鍵時候我能扛事。

很少遇到專門系統化分享外貿經驗的書，很多共鳴，收穫也很大。 感恩遇到，感謝作者！ “一旦走上創業這條路，你就應該立足於自己來設計一切和解決一切，做好面對未來最壞的打算，隨時準備自救。”這段話最符合當下的狀態，雖然晚了很多年，但是沒什麼可怕的，守住初心，幹就好了！

整本書讀起來有一些收穫，但更多的是失望。整本書都在講“我有20年的外貿經驗”，但是並沒有把20年的外貿經驗變成可學習的思維框架、可用工具、可執行解決方案和可重複的成功案例。 有的僅僅是一些自己對行業發展的見證和見解，對後來人而言起不到深刻的教育、學習、成長的價值。反而像是私教課的門票：我很牛，快來花高價錢上課吧。 書裏面有一句話算作對我啓發最大的，也是打開目標上線天花板的一句話：擁有海外業務、擁有海外員工和擁有海外供應鏈。 這句話是目標，也是承諾，更是挑戰。做到這個高度不容易，做不到也值得追尋。 沒有什麼太多幹貨，整體一般。

一、數先立，事在前，人於後 1、老闆要有數據和財務意識。哪些客戶利潤貢獻大，哪些產品利潤貢獻大 2、老闆要有全局升維的視野看公司。局部事情的利益未必能帶來整體利益的最大化 3、老闆要善於用人的長板。讓能力強的人發揮空間更大，就要做到強者越強，起到鯰魚和標杆效應

適合給國內中小企業的老闆和中高層管理者，想把企業從原始粗放的經營管理稍微提升一個檔次的來看，提升認識，明確方向。 有用的地方，我記住的有： 1/決策要建立在數據和報表基礎之上，尤其是資產負債表，利潤損益表和現金流量表。 2/新品開發和推廣，要從跟（尤其是跟標杆對手的營銷推廣，服務等方方面面），測，懟，三個步驟和流程來發力。 3/PDCA不斷改進。

這本書是大麥的20年外貿經驗的積累感悟，不同階段的人讀起來，感受是不同的。 因爲不是教材系列，所以讀起來是比較輕鬆的；但也因爲不是教材類型的，所以書中的結構和內容並不系統，也不會有教科書般的具體操作。 開卷有益，讀者們各取所需。

這本書是作者到達一定高度後根據自我經驗總結出的精華。給出了外貿戰略和原則方面的高度和廣度，爲讀者提供宏觀層面的建議。 適合已經在外貿創業路上走了一段路的讀者，不適合小白，因爲書中缺少起步階段的具體打法。

他是真的有經驗也有總結的。不容易

我雖然是外貿行業的小囉囉，但是卻有一個宏大的心，讀此書滿足了算是滿足了我代入老闆視角的一顆心吧。 書裏的把外貿公司前端銷售後臺管理寫的很清晰，書裏突破了我對外貿只是通過和外國人做生意的的認知，也讓我更加清楚了自己所在崗位的價值，其中對“數”的管理，非常值得借鑑。 最後還是很感嘆，做老闆不僅需要謀略，殺伐果斷，還需要一顆大愛之心，這就是能量，社會需要這樣的企業家。

外貿這條路，從來不是坦途。一路跌跌撞撞，踩過坑、碰過壁，才慢慢摸索到核心——企業的根基，不在於訂單大小，而在於價值觀。有價值觀，才能走得穩、走得遠。 而企業所有問題，歸根結底是老闆的問題。如何在“義”與“利”之間找到平衡，如何留住人才，如何突破銷售瓶頸，這些都沒有標準答案。需要預設、實踐、覆盤、優化，才能在混沌中走出一條屬於自己的路。