對話鳴鳴很忙晏周：千億零食王國的誕生、合併與遠征（輕訪談）

一直都在觀察學習零售，本書提供機會，相對近距離了解，一個本土巨無霸的誕生，通篇讀完就兩個字～實在！雖是爲上市宣傳配套，還是乾貨多多。 本書寫在鳴鳴很忙上市之際，採訪創始人晏周的記錄。一個本土品牌，兩個85後，晏周和趙定，兩個草根，晏周的事業，甚至沒怎麼離開過湖南，從19年開第一家店，到25年底，近2萬家，成爲國內零售連鎖市場的巨頭，這成長速度！ 作爲門外漢的觀察，遠的是早期的外來品牌：好又多、家樂福、百佳和大潤發，如今似乎可見的是華潤萬家，在虧損中掙扎的永輝，沃爾瑪也沒有了當初的勢頭；曾經的家電連鎖巨頭蘇寧、國美，如今也是王小二過年，一年不如一年；小一點的連鎖基本都是外資品牌：711和全家便利店，前者似乎生存無憂，後者也有朝不保夕之感，羅臣總覺得看不太懂。目前，風頭正勁的是偏於一隅的胖東來，和積極進取的山姆。如今擁有零食很忙和趙一鳴兩個品牌的年輕公司，異軍突起，短短几年，成長爲巨頭，其中，有何因素？本書可窺見一二。 英雄不問出處，晏周作爲一名房地產營銷策劃，在房地產大幕落下之時，在另一個賽道打出了一篇新天地，曾經的房地產大佬卻身陷囹圄，這就是這個時代的註腳。 江山代代有人來，一個新的時代正在緩緩走來，年輕人代表未來，對未來有着自己的理解和追求，晏周的銷售快樂～看來前途無量。

晏周是一個很客觀，而且用戶思維很強的人。 看完這本書，我覺得目前中國很多生意，都可以用量販店的打法，比如藥店，五金店，花店…… 傳統零售店，比如益豐大藥房，他的毛利率30-40%，如果毛利率砍到10-20%，再以社區店的形式，全國開花呢？選址直接湊在零食很忙店旁邊。我相信益豐大藥房也經不起打。（笑） 二評益豐： 1. 創業起點（2001年）：益豐在湖南常德開出首店，首創中南地區"開架自選、平價銷售"藥品超市模式，提出較國家覈定零售價平均降價45%的惠民策略，被譽爲"平價藥房鼻祖" ​ 2. 發展壯大（2002年至今）：成立湖南益豐大藥房連鎖有限公司，帶領企業從區域連鎖走向全國佈局，門店數量突破14,600家 ​ 3. 上市裏程碑（2015年）：帶領益豐藥房在上海證券交易所成功上市（股票代碼：603939），成爲中國藥品零售行業領先的上市公司之一 ​ 4. 戰略升級：推動公司從傳統藥品零售商向專業健康服務平臺轉型，構建"商品+服務"雙輪盈利模式，在行業調整期保持逆勢增長。 原來益豐也是平價打起來的，看來各行各業廝殺都很殘酷。 這種零售業低價殺出來後，護城河很穩定，如果投資的話，倒是值得12左右pe低價購買，長期持有。 🌿晚點：零食是最不稀缺的東西，哪兒都能買到。你們做了什麼讓它變成了一個大生意？ 晏周：我們重新定義了零食（笑）。 食品分兩類，一類是上餐桌的，一類是上茶几的。只要不是鍋裏出來的，能放茶几上的食品，我們都覺得是零食。 過去大家對零食的理解是巧克力和薯片，但爲啥可樂、牛奶、泡麪不能是零食？我們把一瓶可樂、一個小麪包定義爲零食，把泡麪、牛奶、酸奶也定義爲零食。它就成了一個基礎需求、一個消耗品，一個你每週至少買一次的東西。 晚點：你們的聰明之處在於，用標品做價格競爭，比如最早1.2元的礦泉水；再用海量非標品做滿足感。 晏周：這是投資人總結的，實際上我在過程中從來沒這麼想過。你去問全中國做量販零食的，爲什麼礦泉水賣1塊2、爲什麼過去毛利是18個點，他應該回答不了，他會覺得我這個東西是引流的。但我想的從來不是引流。我是用戶思維，我想的是：如果我是一個普通老百姓，我會覺得它多少錢算便宜？我就定這個價。礦泉水，別人賣1塊5，我覺得1塊2纔是消費者心裏的便宜；有的零食，很大一包，進價1塊，我賣1塊5，因爲1塊5消費者還是會覺得便宜——不是我覺得怎麼樣，而是用戶覺得怎麼樣。 ◆ 貨架上的邏輯也是一樣。很多人說水飲擺在最前面是爲了引流，但我想的是什麼東西消費頻次高，就應該放在最容易拿到的地方。就像今天，好賣的商品一定在貨架第一層。 ◆ 我們很多都是社區店，你線上購物都沒我效率高，你還要到小區門口拿快遞，我在你小區門口就開了這個店。 ◆ 我們之所以能成長，是建立在中國食品供應鏈能力越來越強以及足夠豐富的基礎上 ◆做零售要做架構：上線市場開密店，下沉市場開大店。 ◆ 喫了南昌的虧之後，我們在湖北換了一種打法：不從省會往下打，先把鄉鎮、縣城、地市做到足夠密度，再一路往上走，最後再做武漢。 ◆ 晚點：這個市場是高度同質化的。你們能活到今天的關鍵是什麼？ 晏周：我們湖南藥房有三四個上市公司，爲什麼益豐市值最高、規模最大，核心就是每個方面都比別人好一點。 ◆ 我一直跟團隊講一個觀點：如果你在分配裏本來就有主導優勢，反而應該喫一點虧。公平不一定是五五分。比如分10顆糖，對方六、我四，我覺得這纔是公平。 ◆ 站在個人角度，肯定會覺得多少不公平；但拉長時間看，當你不自私，沒有偏向性，大家最後會覺得這是公平的。 ◆ 晚點：他們說你給期權很大方。晏周：很多人會計算值不值，反正我一點都沒算，1234就把它給出去了。因爲我不覺得這股份屬於我，它是屬於這家公司的。另外就是要讓他們感受到你非常信任他們。 ◆ 我最在意的只有兩件事，第一個你要符合廉潔文化，不要去收回扣，這是字面意思；第二個，鳴鳴很忙是一個創業型的公司，上面作風不能官僚。 ◆ 把“我在做一件大事”的姿態給放下。 ◆ 零售的規模效應是局部性的，一個區域，如果對手先進入並形成了勢能，那我們要幹掉它是很難很難的。 ◆ 晏周：我自己總結，今天中國的加盟有三個門派。第一種是文化型，以古茗爲代表，靠創始人和文化凝聚加盟商，信任來自情感與共同體；第二種是體系型，以蜜雪冰城爲代表，把加盟當成一套工業流程，靠的是標準化、培訓和供應鏈能力；第三種是數字型，以瑞幸爲代表，徹底去人格化，一切由數字化系統驅動，效率最高，但情感連接最弱。 ◆ 到今天，我們又跟古茗有一點像，更願意找“人在店裏”的小加盟商，因爲加盟商在不在店，開始重新影響品質。 ◆ 當然我們的“廉”更廣義。不收不拿不索取不貪污，我們的“廉”還包括不人情、不世故、不官僚、不形式主義。

1.零食店最重要的點是供應鏈和開店量（規模效應）！！ 2.這個創始人的價值觀很正： （1）底層大義的公平更重要。站在個人角度，肯定會覺得多少不公平；但拉長時間看，當你不自私，沒有偏向性，大家最後會覺得這是公平的！！ （2）如何解決合併後的衝突？ 有一個原則：該盡力的要盡力，模糊的就先模糊。你不能一開始就把所有事都定死。 合併了一年之後，再用績效管理考覈，前期要給大家心理上過渡的時間！！ （3）企業小成功，靠聰明和努力；做到中等規模，靠認知；做大，靠價值觀！！ （4）整個鳴鳴很忙，是由四個利益體構成：消費者、加盟商、組織、股東，有明確先後順序。任何決策，都是在這四者之間做平衡：當消費者和加盟商發生衝突時，站在消費者一邊；當加盟商和組織發生衝突時，站在加盟商一邊；當股東和組織發生衝突時，想都不用想，站在公司的長期利益最大化。 把這些原則想清楚，再反覆告訴所有人——這就是文化！！ （5）人和企業一樣，在歷史長河中也許不值得一提，只要做出了自己微小的貢獻，孜孜不倦的努力，讓這個時代進步了一點點、變好了一點點就可以了！！ （6）沒心沒肺一點的生活！！擁有主體性，不被綁架，也不綁架別人！！ （7）公衆人物自帶輿論屬性，所以要管好自己，謹言慎行，知道不能做什麼，然後在能做的範圍裏自由發揮！！ （8）年輕時往前看，總覺得一切靠自己的本事和努力；但今天，從後往前看那條路，會發現更多是喫了時代、社會、國家的紅利，運氣的成分非常大！！ 有了這種認知之後，人會放鬆一點。你會意識到個人的干預是有限的。與其對抗，不如順勢而爲！！ 3.大城市：開店要小而密集；小城市：開大店！！ 4.企業家不要把職位和頭銜看得太重，要把自己看得很重要，時刻關注自己和自己的感受，這時候當你離開了那個位置的時候，心裏就不會特別難過，也不會特別大的落差感；生活中需要很多個支點，頭銜和工作是一個支點，家人是一個支點，興趣和愛好是一個支點，還可以尋找其他的支點，只要支點足夠多，當失去一個的時候，對心理上的打擊不會太大，也不會覺得承受不住，因爲還有其他支點可以托起他！！ 5.人人買得到，人人買得起。 這句話讓人感覺很快樂，希望我們這個世界變得越來越好，越來越有溫度，每個人都可以買得到、也買得起他想要的東西！！💜💜

【一包零食背後，可能藏着一個千億王國】 我們每天喫進嘴裏的零食，或許比我們想象的更有故事。它們的包裝、口味、甚至出現在哪個貨架上，背後可能都是一場深思熟慮的商業決策的結果。 這次對話，帶你走進一個龐大零食帝國的核心。 “鳴鳴很忙”和它的創始人晏周，從零開始，構建了一個影響無數人生活的消費品牌。他們的路徑並非一帆風順，當中充滿關鍵的抉擇、與對手的競合，以及將視野投向更遠方時的野心與思慮。 這不是一份枯燥的商業報告，而是一段坦誠的、充滿細節的創始人自述。你可以從中看到創業者的真實想法，理解一個日常品牌如何生長爲行業巨頭，或許，也能從他們的故事中，嗅到一絲屬於這個時代的商業味道。

晏周的思想理念，真的很漂亮 對零食領域的認識又準確又深刻 雖然只有1.8萬字 但是耗費了我好長好長時間去解析每個點和延伸。 能在某個領域做成點事:深刻的認識，正確的理念絕對是少不了的， 但是能否抓住大勢，順勢整合更是決定性因素。

創業的時候，我29歲，連湖南省都沒出過，沒有看過外面的世界什麼樣，但也很慶幸我當時不知道。你不知道，就不會有先入爲主的觀念，只會覺得——零食就應該這麼做。 當時我拿着手機在大潤發裏拍價格。我定價的原則是：線下比大潤發便宜，線上比淘寶便宜。我們可能是第一個在食品行業裏做價值迴歸——又好又不貴，後來這個詞成了時代主流審美。但在2017年，更多是誤打誤撞。 所以直到今天，很多人還是沒辦法定義我們：你到底賣的是什麼，你到底是一傢什麼樣的店。因爲他們是站在上面看你，而不是和消費者站在一起。

書裏面講的消費者供應商和股東和組織這幾個關係，我講的講得比較好，當消費者和供應商發生衝突時，應該站在消費者這一面當供應商和股東發生關係時，應該站在供應商這邊，當股東和組織發生關係時，毫無疑問應該站在組織這一邊這個價值觀講的比較好，然後兩位老闆呢，從房地產賣房起價轉型到臨時行業做的比較成功，成爲了臨時行業的巨頭，也值得大家去學習

其實鳴鳴很忙這類企業和拼多多真的很像，他們更懂消費者，知道大多數消費者想要什麼，尤其下沉市場的消費者 零售也好，零食也罷，線下會永存，線上再便利，人也不可能活在線上，人永遠活在真實的空間中，當我很想喫某種食物時，身邊的線下店永遠是最優解，這也是這些店存在的最大的理由和根本

我很喜歡這個訪談。其中印象最深的一點是提到被採訪人非常喜歡穩紮穩打，也反覆強調接收到的多方面信息都是這樣。然而面對這樣一個怎麼看怎麼對的鐵則或者說每個老中從小到大周邊環境耳濡目染的人類共識，他能放棄穩紮穩打的戰略，選擇快速擴張，因爲這更符合零食零售的實際需求，只有擴張纔能有下一步。作爲公理的共識是很有誘惑性的，皈依於它一定能獲得安心和寧靜，但它不一定是對的。 沒有ego，全聽共識，會走不出門。全是ego，偏見很重，會走出門然後掉進溝裏。保持一個客觀的心態才能走出門並走得遠。 很晚纔開始意識到老闆整天說自己不知道是個很nb的事情。之前一直覺得老闆從來不給什麼具體的建議讓人很confused。因爲最重要的是科學合理的推進方法，想法和預判很重要，但是他們只是最開始的引子，最終的產物可能是以一個從來沒有預料過的內容，甚至說是形態。老闆的注意力也幾乎全部都在推進的方法上，而不是最開始引子是否巧妙，那個是講故事用的。關注方法以後人也不那麼焦慮了。結果不好大不了就分析分析爲什麼然後做調整，實在沒法做到了止損線換一個就好了。 訪談比紀實真實，也更加直接和鞭辟入裏。文學作品很多我還是看不太能體會到猶抱琵琶半遮面背後的東西。可能興奮的點不在這，只看得懂直截了當的內容。

很隨意的點開這個採訪 很意外的被吸引到了 這位老大哥說話很樸實，字裏行間能感覺到人格魅力很強，很大智若愚，沒有功利心，通達 他在商業上成功突圍出來本質還是站在消費者角度來佈局，真正把消費者放心上，沒有理論全是實幹（消費者＞加盟商＞員工＞股東） 竟然看出來段永平的味道 有意思 總結-以出世之心，做入世之事