元氣森林：向可口可樂宣戰的國產新銳（輕商業）

【品牌突圍×組織創新×新消費傳奇】 可口可樂在中國推了192款新品，卻做不出一個元氣森林。 這家成立不到十年的公司，用氣泡水撕開了碳酸飲料市場的口子，又接連做出外星人、自在水等10億級大單品。 它的祕密武器不是資本，而是一套全新的組織邏輯：用年輕創業者取代行業老手，用“敬畏心”取代“我懂行”的傲慢，用投資邏輯管理創新風險。 當可口可樂困於自己的效率體系，元氣森林選擇了盈利與突破之間的新平衡。

巨輪轉身慢，小舟破局快。市場從不爲資歷留座，只向敢打破慣性的人敞開。固守經驗，常成桎梏；敬畏未知，反得先機。真正的創新，是把“我懂”換成“我試”，在風險中建立自己的尺規。當老牌困於效率的圍城，新銳以靈活與膽識另闢疆土。時代從不缺資本，缺的是敢於在迷霧中定義新路的勇氣。

可以說老闆的戰略非常的重要，尤其是初創公司的老闆，選擇什麼人、組織需要什麼文化氛圍、組織構成等等！可以說元氣森林是幸運的，走了出來！ 印象最深就是用人一定是年輕有創意的，是不是這個行業不是關鍵的，特質就是有洞察這個市場真正需要什麼！再就是研發對標的幾大類產品，對標碳酸可口可樂的高糖不健康，對標礦泉水的沒有滋味等等……這些都是成功的關鍵所在。其實老闆唐彬森清楚弄明白要的是什麼樣子的發展路線，這和他以往成就是分不開的。現實很多的領導都不清楚我需要的是什麼發展路線，市場是什麼樣子的，人應該如何高效激勵。 這本書很詳細的說明了元氣森林內部的發展機制，如何面對市場變化，值得一看！

everyone can cook，靈感重要，根植於消費者的需求更重要。給產品以時間，像養孩子一樣培育一個產品，然後靜待花開

1，再加上，可口可樂裝瓶廠的管理者們也早已不再年輕了，早已不再是飲料的核心目標用戶。（最終，消費品，一定要理解消費者需求！這就要求創始人要有產品的熱情！） 2，每個效率達到極限的體系，都會成爲創新的阻礙。效率有多高，創新就會有多難。（這句話，太棒了！） 3，可口可樂有渠道（觸達消費者）以及管理渠道的體系（如何擺貨架如何監督等），但是產品創新能力不行 4，年輕人羣體纔是飲料行業最核心的消費者。（不僅僅是飲料，大部分行業，尤其是消費品）（當然，年輕人的消費習慣變化也很快）

我不否認元氣的優秀，短期內殺出一條屬於自己的路，實屬不易，但這種捧一個踩一個的形式對於任何一個作者，我個人都覺得是真low 可樂的品牌價值也是作者筆下那些老態行爲的大前提，可樂其實是家2B的企業，能在渠道商面前有這種溢價能力，足以證明其品牌價值 而可樂在全球範圍內選擇的是買買買的併購形式 不是可樂老了，也不是元氣年輕，而是兩家的商業模式就不是一碼事兒

《元氣森林：向可口可樂宣戰的國產新銳（輕商業）》 於冬琪 2個筆記 02 這樣的選擇，卻不可避免也限制了它的新品開發能力 ◆ 一款新品，在可口可樂會遇到三座大山的阻礙： 第一座大山，是裝瓶廠的配合。 選擇將中國的渠道管理體系外包出去，好的一面是幫他降低了管理成本，壞的一面是它對渠道的管控力度依然不可避免在降低，遇到和裝瓶廠利益不一致的地方，依然會出現難以調和的分歧。 而可樂要想在中國推新品，就一定要得到裝瓶廠的下游支持。因爲一個新品，會涉及到生產計劃如何制定、貨怎麼鋪、倉庫怎麼安排、庫存怎麼管理等等問題——這些工作，從生產到鋪貨，都要依賴裝瓶廠完成。 面對裝瓶廠，畢竟不是自己的員工，要上新品，還是隻能通過說服來解決。 問題是：如果可口可樂中國要求裝瓶廠做那些短期能提升銷量、快速見效的動作，裝瓶廠能看到收益，很快就會落地。 但如果，可樂想要上那些充滿風險、會讓裝瓶廠承擔庫存風險的新品，裝瓶廠就不一定樂意了。 要想說服裝瓶廠接受一款新品也常常是困難的。 爲什麼呢？ 如果一個新品，不是需求已經強烈出現，被市場數據驗證，裝瓶廠是不樂意給新品鋪到最好的位置的。 因爲這樣會直接影響裝瓶廠的收益，讓裝瓶廠承擔風險。 而一旦裝瓶廠成爲了可口可樂中國必須要說服的對象，裝瓶廠的產品理解能力，就大大限制了新品的上限。 裝瓶廠之所以能做裝瓶廠，是因爲它有工廠和渠道能力，而不是具備做品牌和產品的能力，且裝瓶廠員工的基礎素質和薪資是遠低於可口可樂總部的。當裝瓶廠具備一票否決權的時候，裝瓶廠的認知就限制了新品的上限。 面對不懂行業的人，用數據說服是幾乎唯一可行的方法。裝瓶廠的人通常更容易基於此刻市場上已有產品的銷量數據來做判斷。如果一個新品拿不出清晰的數據，去證明新品的機會和銷量，就很難有效說服裝瓶廠，這個新品很難繼續存活。 結果就是：在氣泡水火爆之前，說服裝瓶廠接受氣泡水難。但是在看到元氣森林的氣泡水火了之後，說服裝瓶廠跟進，纔會容易很多，可是這時候常常又已經錯過了最佳的窗口期。 對已有數據、科學證據的追求，常常會成爲創新的阻礙。 再加上，可口可樂裝瓶廠的管理者們也早已不再年輕了，早已不再是飲料的核心目標用戶。這些管理者可能很難對產品創意做出準確的判斷。 無法說服，要想讓裝瓶廠配合，只能花錢補貼。 爲了讓新品得到測試的機會，可口可樂只能花錢補貼裝瓶廠，讓裝瓶廠有配合的基本動力。 但是，一款新品哪有那麼容易就一次成功呢？ 03 元氣森林：選擇年輕創業者，藉助他們感知到年輕人消費趨勢的變化並行動 ◆ • 我們瞭解到一位元氣森林的產品經理，他在日常生活中既是飲料愛好者，也是一位對體驗很敏感的飲料調研者。只要自己在喝飲料，他就會在喝完飲料後，在表格中記錄下來：自己當前在什麼場景下、這款飲料爲什麼會吸引我？爲什麼我會買這款飲料？喝起來哪裏滿意、哪裏不滿意？ -- 來自微信讀書

前面說可口可樂的有很多沒意識到的，比如可口可樂的管理體系，以及渠道給包裝商之後的自己的戰略落實和一些細節，比如終端的擺放、溫度以及通過利益控制這一點。 但後面就問題不小了，屁股決定腦袋了。可口可樂是一個超大型跨過公司，背靠大型的諮詢公司比如麥肯錫這種戰略以及營銷定位公司，你能想到的它能不知道嗎？公司的目的是盈利，一款產品出來不單單是要研發啥的，還得考慮一個核心問題，它對當下產品是補充還是侵佔，或者說是開發了消費者新的需求還是把之前的產品份額吞了，可口可樂在中國的份額是逐年增長的。 其次，承認元氣的定位是對的，但時機很重要，上世紀90年代可口可樂就有減糖的健怡可樂了，後面在中國市場也推出了零度，現在叫可口可樂無糖版。但時機不對啊，大家對健康這個問題不關心，生產力沒到那個份上。 另一面，定價很重要，元氣定價5塊，在終端給出的利潤是1.7元，極個別可能更高。但可口可樂要命的地方來了。消費者對這個牌子的認知就是3塊一瓶，能給到終端最大的利潤就是1.5元了，要知道飲料這玩意是個即使消費品，消費者思考的時間很少，終端看到啥就買了，價格合理需求滿足就可以，所以快消品之前一直卷終端。 你會放棄可口可樂這個牌子另開一個子品牌重新開始嗎？放棄建立起的品牌效應？你願意包裝商願意嗎？可口可樂的新品上市和元氣的上市難度不是一個量級的，考慮的因素和權重也不一樣，這裏是屁股最嚴重的地方，春秋筆法爛就爛在這，會誤導別人，你說他不知道嗎？可能嗎？

前五十頁囉嗦翻來覆去的說可口可樂的限制不能開發新品，後面講了講元氣新品的出現方式—對標，書裏叫找到替代品。 書裏有個體力勞動着外賣員這個領域細分的冰茶產品，倒是挺有意思，說的是對標康師傅冰紅茶和他的冰茶減糖大飲料

一個小時就可以看完。不是特別驚豔的書，但是如果對這兩個企業不瞭解，還是值得一看的。 可口可樂 1，消費者忠臣度（對該品牌認可度高） 2，精細化渠道管理（外包裝瓶場：中糧，太古） 3，門店數量破500萬家 年淨利潤：百分之20以上 一，如何管理： 1，利益一致性 銷量越好，第二年原料價格越便宜。 2，制定明確策略： （1）店外擺幾箱可口可樂，讓用戶一眼看到。 （2）店內冰櫃擺幾排，350ml的放上面，550ml的放下面。 （3）用戶摸到的可樂不可是常溫的，必須是冰的。 →可口可樂總部定期派人打卡各門店 （在app上定位＋拍照） 二，缺點：創新困難 1，外包導致新品研發上市，要取得裝瓶廠的同意。 → 新品代表風險，而裝瓶廠需要獨自承擔庫存風險。 →裝瓶廠老闆一般學歷較低，年齡較大。 （1）飲料受衆是年輕人，裝瓶廠老闆無法時時感知，導致錯失機會。 （2）裝瓶廠老闆一般只信數據，但當可以拿出數據的時候，這個飲料領域已經被其他品牌佔據了幾乎全部的市場份額，再進入該賽道難度陡增。 2，過往太成功 （1）一款新品上架，需要代替一款老品，纔不會大幅度提高管理成本。 （2）新品標準：能否帶來整體收入和利潤的增長。 3，沒有足夠的耐心 新品需要對客戶進行長時間的“口味教育” →需要持續補貼 而可口可樂追求極致利潤，二者矛盾。 元氣森林：（唐斌森） 沒有選擇利潤的條件，只能選擇創新 →更靈活，創新，開放 →選擇年輕創業者型產品經理，更有創意，並且瞭解年輕人的消費趨勢 →高層平均年齡比大多飲料企業高層年輕 一，新品不斷原因 1，每月產品創意大會，所有員工（包括實習生）參與 2，整個落地的流程更便捷 3，把握每個創意（只要打動產品經理，即使創意不完善也可以） 二，控制創新風險：大量測試 1，產品研發就在辦公室，測試頻次高，成本低。 2，線上售賣，看轉化率和ROI（投資回報率） 3，在校園周圍做活動，測試調研 三，新產品失敗率高 1，內部直接被pass 2，上市後銷量低，被pass 四，創新和盈利的平衡 1，看增速而非銷量 2，軍事化管理的線下銷售和渠道 靈活開放創新的營銷團隊 3，在失敗中不斷提升ROI 最後：可口可樂和元氣森林的增長路線 1，可口可樂： 一開始賣不好，外包場不幹了，直接流產 2，元氣森林： 雖然一開始賣的不好，但增長率高，很可能是下一個爆品 總結： 相比可口可樂，元氣森林更創新靈活，更懂年輕人，這種氛圍又吸引了真正想做出好飲料的創業型年輕人，良性循環，爆品不斷。 相比元氣森林，可口可樂有更高的利潤，更健康的利潤表，資產負債表。但極致的追求利潤，導致新品被扼殺。到現在也只有可樂一款爆品爲人熟知。