線下零售復仇記：奧樂齊怎麼做到比拼多多更便宜（輕商業）

在直播帶貨瘋狂燒錢、社區團購血拼補貼的時代，“線下零售=高價低效”幾乎成了全民共識。直到德國超市ALDI（奧樂齊）帶着“比拼多多更便宜”的標籤殺進中國市場，用一家家社區小店撕開裂縫。低價從不是線上專屬，線下也能把“省”字玩到極致。 一、拆解“低價”謊言：流量泡沫下，效率纔是真解藥 多數人眼中的“低價”，是補貼換用戶、營銷造噱頭的短期遊戲。但奧樂齊的“便宜”，是供應鏈啃硬骨頭的成果。 書中揭露了一個反常識真相：SKU越少，賺錢能力越強。奧樂齊全球門店平均SKU僅約1000個（大潤發等商超超2萬），這意味着什麼？採購端能集中火力壓價——比如一款礦泉水，沃爾瑪要和20個品牌周旋，奧樂齊只選3個深度合作，甚至推出自有品牌。沒有品牌溢價、沒有庫存積壓（少量SKU週轉快），成本像漏斗一樣被篩薄。 更狠的是“線下場景的效率重構”：社區小店砍掉豪華裝修，貨架間距寬到能讓購物車暢行，收銀臺少但結賬快……這些設計不是爲了省錢而省錢，而是把“用戶逛店-決策-買單”的路徑壓縮到最短，讓每一寸空間、每一分鐘人力都轉化爲“極致坪效”。當線上還在爲“履約成本”頭疼時，奧樂齊用線下的“精準空間運營”，把“即時性+低成本”變成了護城河。 二、商業反常識：低價≠低質，是“系統級效率”的勝利 很多人好奇：這麼便宜，商品能好嗎？奧樂齊用行動打臉“低價必劣質”的偏見——它的低價，是對整個商業系統的效率重構。 從供應商端，它不搞“甲方霸權”，而是和中小廠商共建“柔性供應鏈”：小批量定製、快速迭代，既讓新銳品牌有了生存土壤，也讓自有品牌能以“工廠直供價”上架；從門店端，員工不是“銷售工具”，而是“選品顧問”，熟客能快速得到推薦，陌生顧客也能在極簡陳列中找到剛需品；從用戶端，“社區店+會員制”篩選出精準客羣，大家爲“高品質低價”買單，形成正向循環。 這印證了書中的核心觀點：真正的低價是“全鏈路不浪費”——沒有無效營銷，沒有庫存損耗，沒有供應鏈內耗，每一分錢都花在“讓用戶用更低成本拿到好商品”上。當行業陷入“燒錢換規模，虧損換流量”的死循環時，奧樂齊證明了：商業的本質是創造價值，而非消耗資源。 三、給行業的啓示：零售的終局，是“省”的藝術 • 對從業者：別被“線上神話”綁架。流量紅利消退後，迴歸“商品力+組織力+供應鏈”纔是正道。與其跟風補貼、做表面文章，不如學奧樂齊“十年磨一劍”：花5年搭建自有品牌體系，花10年優化全球供應鏈，把“慢功夫”變成壁壘。 • 對創業者：小生意也有大野心。“小店+精選+社區”的模式，本質是“在巨頭縫隙裏找藍海”。不需要融資燒錢，先在一個社區跑通“單店盈利模型”，再用效率和口碑自然擴張——這或許是對抗“資本催肥型擴張”的最優解。 • 對普通人：重新理解“低價”的意義。當我們爲“9.9元包郵”狂歡時，奧樂齊告訴我們：低價可以是“供應鏈效率的饋贈”，也可以是“商業文明進步的標誌”——當企業不再靠剝削上下游賺錢，消費者才能真正享受“好而不貴”的生活。 奧樂齊的“線下復仇”，不是向線上宣戰，而是向“低效、虛胖、自嗨”的舊零售模式宣戰。在這個流量泡沫氾濫的時代，這樣的“反脆弱”樣本，值得所有商業觀察者反覆咀嚼。

在上海做零售，就像生在河南參加高考——難。 這裏是電商包郵區，是盒馬與叮咚買菜的大本營。所以當2019年奧樂齊以“精品進口超市”形象進入上海時，幾乎沒人看好它。 但疫情後，它上演了一出“線下零售復仇記”。 2025年，奧樂齊上海區域門店日均營業額約13至15萬元，單月普遍突破400萬元。門店突破百家，從上海擴張到蘇州、無錫、南京。 它怎麼做到的？答案只有六個字：好品質，夠低價。 它比拼多多更便宜，比Costco更“狠”。 奧樂齊有一個“超值”系列——950ml鮮牛奶賣7.2元，比某些茶飲品牌的採購價還低；4.2元的掛麪、7.9元12瓶的礦泉水、9.9元的白酒。吐司麪包的售價，只在進貨價上加價1元左右——等於虧錢賣。 這不是臨時補貼，這是結構性省錢。 Costco的毛利率是14%，但人家收會員費、開在郊區。奧樂齊開在市中心，把幾百款商品的毛利率壓到個位數。整體毛利控制在22%-24%，淨利潤率只有1%。 它靠三招，把成本“摳”到了骨頭裏。 第一招：供應鏈垂直整合。 奧樂齊跳過所有中間商，直接找工廠定製。90%的商品是自有品牌，從源頭砍掉品牌溢價。SKU控制在2000個以內——傳統超市動輒上萬個——單品採購量大了，價格自然下來了。 第二招：極致運營效率。 店員身兼數職——收銀、理貨、上貨，人均效率是傳統超市的2倍。單店面積只有500-800平方米，租金成本降低60%。商品整箱陳列，到貨直接上架，連拆箱的功夫都省了。 第三招：中央工廠+門店復烤。 奧樂齊的“現烤麪包”不是從和麪開始的。中央工廠大批量製作麪糰、預烤、冷凍，配送到門店後，店員只需按一下按鈕，蒸烤箱自動完成復烤。30多種麪包，只需要一名員工操作。同樣的產品，網紅麪包店賣22元，它賣7.9元。 “復刻爆款”是它的另一個殺招。 市面上流行什麼，它就做什麼——但只做那些已經火了至少一兩年的產品。瑞士捲、草莓蛋糕、奶皮子酸奶，都被它用更低價格、更小包裝“復刻”出來，品質還原度達到八成以上。 2025年，奧樂齊烘焙品類的銷售額超過4億元，佔總營收10%以上。 它甚至用硬折扣的邏輯“降維打擊”美妝圈。 14.9元起的魚子精華系列，被消費者稱爲“平價版貴婦護膚品”。全套7件只要200元上下，上市後話題閱讀量破千萬。 真正的競爭壁壘，不是便宜，是“持續便宜的能力”。 很多對手想學奧樂齊，但它們做不到——員工要應付KPI，公司要對資本市場做預期管理，每一項決策都要層層彙報。奧樂齊只做一件事：主動放棄利潤，守住低價。 它驗證了一件事：哪怕在房租、人工最貴的上海，線下零售依然可以打敗電商。只要你願意把“性價比”做到極致，消費者會用腳投票。 不是靠燒錢，是靠每一分錢都花在刀刃上。 不是靠運氣，是靠在每個環節都多摳出來一分錢。 當別人在焦慮“怎麼活下來”的時候，奧樂齊在問“怎麼讓顧客花更少的錢，買到更好的東西”。 這個問題，問得越久，護城河越深。 📖《折扣：你不知道的打折促銷心理》（埃爾·霍克） 📖《零售的哲學》（鈴木敏文） 📖《7-Eleven經營祕籍》（鈴木敏文） 📖《坪效之王》（喬·庫隆布） 📖《富甲美國》（山姆·沃爾頓） 📖《一勝九敗》（柳井正）

分析的挺不錯，對於增長商業洞見很有幫助。 奧樂齊在選品上很像zara之類的時尚快銷品：“抄”被市場驗證過的強勢新品再加點微創新，在保證極致性價比的基礎上迎合市場潮流，比如更小包裝的瑞士捲、奶皮子巴斯克蛋糕等，極大降低了研發新品的成本和風險 在全流程優化又像一個成熟的互聯網玩家：兼顧低毛利引流和高品質體驗，多樣化價格產品策略匹配多層次客羣，避免品牌僅有“低價折扣”標籤；層層拆解並壓縮全流程成本——運輸環節，通過反向調整商品包裝來匹配裝箱，實現運載能力接近100%，儘量複用供應鏈降低物流線路成本；極簡包裝、推行員工通崗和高比例兼職降低可變成本；剋制營銷——不走大規模燒錢拉新，聚焦直面消費者滿減、地鐵等高客羣重合度點位營銷、競對門店附近“挑釁”式營銷；及時監測社媒輔助選品決策；門店房租設備等一應壓縮精簡 在自有品牌矩陣的構建上又像一個穩健的集團操盤手：店裏90%都是自有品牌，帶給顧客更多樣化的選擇；自有品牌和同類進口品牌放在一起，培養用戶心智，根據銷量決定是否逐漸自有化替代；每個環節不求最出彩，但求絕不出錯…… 總之，驚訝於奧樂齊這種以低價折扣出圈的零售品牌最先在以精緻消費聞名的上海出圈，看來經濟下行期，如果誰能兼具性價比和不錯的品質，消費者就會買誰的單

在江浙滬，你可以通過垃圾袋發現這是一戶怎樣的家庭，有叮咚家庭、盒馬家庭、沃爾瑪家庭，還有奧樂齊家庭。 沒有山姆，沒有開市客，因爲這兩超市不會天天買，就沒有那麼多可二次利用的垃圾袋。 大概從疫情之後，我就基本完全脫離了傳統的菜場，一週5-7次叮咚，還有2-3次沃爾瑪（題外話，“沃得鮮”自營品很棒），都是線上。有時候想去線下轉轉，小區對門便是盒馬，往西2公里到奧樂齊，往東2公里到沃爾瑪，山姆要遠些，約五六公里。 這些超市溫度適宜，乾乾淨淨，菜品有保障，售後無憂，於是買菜也成了可以悠閒可以體面的事。 起初，一些人說，這樣的買菜模式會導致傳統菜場鏈中的很多普通人的工作被剝奪。可是，在買菜鏈上的很多普通人也厭倦了在昏暗潮溼喧囂的空間裏，與賣菜人的勾心鬥角。 我愛叮咚，我愛沃爾瑪，我愛奧樂齊。 奧樂齊的烤豬肘很好喫。

線下零售復仇記：奧樂齊怎麼做到比拼多多更便宜（輕商業） 本文用4部分，介紹ALDI在上海的成功經驗、策略：by 0利潤+多品牌矩陣。 其硬折扣的真正打法＝好品質，夠低價：✖️臨時補貼，✔️結構性省錢。 1. 以超值系列→低價引流；用中央工廠→↑烘焙業務利潤；by多品牌戰略→消費分層，精細市場定位。 2. 運營理念/商業模式：堅持硬折扣的價值觀，by門店設計、庫存管理、人力成本控制→全方位成本優化。 復刻網紅爆款、用中央工廠預製麪糰、多品牌分層定價、在每個環節摳成本——1）重新設計瓶型→↑托盤裝載量；2）推行通崗、小時工→人工成本/營收＝5%。 上海：電商包郵區、盒馬＆叮咚買菜大本營。疫情後，ALDI門店破百家，上海區單店月營業額>400萬元。祕訣：主動放棄利潤，整體毛利∈（22%，24%），淨利潤率＝1%。 一、推出0利潤“超值”系列引流 Costco，零售之王，平均毛利率＝14%，前提：收會員費，店鋪開在郊區，送貨上門收高額運費。 ALDI，市中心開店，百款商品毛利率＝個位數≈0利潤。商品毛利結構，分3層： 1. 引流品：超值系列、乳製品、生鮮果蔬，毛利≈5%~10%； 2. 中間區：休閒食品、家居個護、糧油及冷凍食品，毛利≈ 15%~25%； 3. 較高毛利：3R商品，毛利≈25%~35%，支撐整體盈利。 二、利潤之源：一日三餐 麪包復刻網紅同款，原料質量>=原版，口感還原度>八成，售價＝原版2~3折。 ALDI賣點：平價、優質原料、每日現烤。2024、2025，烘焙sales/rev>10%→¥3億、4億，>>其他零售商。 制勝點：不定期在中央工廠，大批製作各類麪糰→在工廠烤制後，快速冷凍→配送至門店。ALDI每天供應幾十款麪包，但只需1名員工。 該豐富性，還延伸到ALDI整體3R（即食、即熱、即烹）商品矩陣，佔門店商品總量>30%。 ALDI，硬零售折扣開創者，爲確保單品規模優勢，長期堅持精簡SKU，中國門店商品數保持≈2千，但3R商品維持豐富性——by 3R覆蓋一日三餐。→開發過程，同麪包：每個品類，選已被市場檢驗的大單品，做微創新。上貨架的商品，最終2個結果：1. 價格再↓；2. 品質再↑。 三、用多品牌矩陣→製造更多消費分層 零售商中： 1. 盒馬NB、Walmart社區店：僅以1~2個自有品牌→覆蓋全品類 2. ALDI：在中國有14個自有品牌，按品類、毛利區間分層→品質、價格更精細→匹配不同消費羣體 ALDI自有品牌結構劃分： 1. 基礎：11個 超值、LACURA、ALDI Bakery、Urban Eaters、悠白、谷悅仁家、尋露、ALDI Marketplace、Karlskrone、ALDI Delight、ALDI Home 2. 優選：好生活、美食家、有機 3. 奧家特賣：不定期上新特賣欄目，主售其他品牌商品 ALDI在德國市場，自有品牌細化到60+，統一特徵：極致性價比、多品牌矩陣→提供豐富的消費錨點——清晰定位：高、低毛利品，兼顧引流、盈利。 四、硬折扣的價值觀：在每個環節省錢，消除浪費 ALDI by結構性優化產品→讓商品有持續性↓價空間： 1. 門店 − 面積：6百~1千㎡→≈盒馬1/4，永輝大潤發1/10； − 位置：多數門店在二流商圈購物中心，房租成本/Rev≈5%。 − 內設：1）儘量簡化，只留最基礎的冷藏、冷凍、熱櫃、常溫陳列；2）不賣鮮活水產、生鮮商品預包裝、自動化完成熟食加工＆麪包烘焙。 2. 商品開發 提前規劃關鍵變量，從源頭鎖定單品成本結構：採購半徑、運輸＆庫存管理、包裝規格、陳列方式、貨架佔用。 1）採購半徑：短距離集採、單品規模化 2）運輸環節：不斷評估改進每一個環節 3）供應鏈：儘量複用 4）庫存管理：低庫存，配送3次/天 3. 人工 推行通崗，高比例使用小時工。 4. 廣告投放 慎重。花在消費者可感知環節：1）滿減、直降；2）對手門店附近公交、地鐵。

零售這個行業沒有祕密，高週轉低毛利，自古有言，薄利必多銷，多銷不薄利 而自有品牌是讓原有商品的流通環節減少了一環甚至兩環 沒有差異的商品拼的就是低價，提高銷量降低成本是唯一的選項 自有產品恰恰是零售商的高毛利區，高毛利得益於供應鏈的優化 零售業註定是門苦生意，比拼的就是零售商的效率

推薦閱讀⭐⭐⭐⭐⭐ “極簡、極致”是我閱讀完這本書的體驗——如今，受到線上購物的衝擊，線下零售越來越難做，曾經的那種【用服務征服顧客、追求高溢價】的模式，越來越行不通了；【低價模式】成爲線下零售的一種新趨勢，但是如何開展低價模式，很多企業還在不斷探索中 這本書裏提到的“奧樂齊”給出了一種答案——“極致的成本控制、極簡的包裝配置、‘搭便車’的選品和研發標準”，這是我總結出來的【三板斧】😋 PS：有一說一，有沒有去過這個超市的書友？現身說法一下這個超市的東西，價格是不是真的這麼親民？說得我都好想去體驗一把了😆不會是營銷號文章吧？😮

我覺得大多數企業對於品牌的理解是很淺陋的。不論是走低價還是高價都不能稱之爲“品牌的哲學或者品牌的slogan”，因爲它只是一個“玩法”，而玩法是可以被複制的，它“不配”成爲品牌的slogan和哲學。如果品牌沒有自己的教條，它就不能構成完整的品牌。 一說到品牌我最愛舉宗教的例子，無論是佛教，伊斯蘭教或是天主教，都是一個個的品牌。構成一個宗教最重要的是什麼？是它核心的理念，是它的slogan。“燒香拜佛”是可以被複制的，它只是一個加強你信仰的“儀式”！真正重要的是它的slogan，如“修來世福”，這在封建體系下，就構成了苦厄老百姓的“精神支柱”。修來世福，這就是佛教的slogan，它的其他的“說辭”都會按照它的slogan展開。 儀式是可以被抄襲的，但slogan，人們心中的信仰是不行的。“儀式”也就是“玩法”。

奧樂齊怎麼做到比拼多多更便宜還能在上海（江浙滬包郵區、盒馬和叮咚的總部）實現盈利的？ 1. 便宜產品（大單品、少SKU）引流，高毛利產品（敢爲人後、微創新、多SKU）賺錢。 2. 利用人性，發揮線下優勢。線下有什麼優勢？第一，看得見摸得着聞的到味道，所以3R產品是最高毛利、豐富SKU的產品。你衝着買便宜衛生紙或者牛奶來的，最後卻忍不住被色香味俱全的麪包吸引。第二，相似的產品擺在一起的時候，人性驅使下你很難不選擇更便宜的那個，所以用品牌商品測款，然後用自有品牌複製並取代。 3. 全方位的極致卷運營，一體化，協同供應鏈降本。當你感到輕鬆的時候（當消費者感到實惠的時候），總有人在爲你負重前行（奧樂齊的一線員工、總部運營、以及被卷死的供應商）。 4. 自有品牌也要搞品牌矩陣，滿足不同客戶需求，類似swatch集團和化妝品集團的品牌矩陣策略，低毛利品牌保護高毛利品牌的競爭優勢。

《線下零售復仇記：奧樂齊怎麼做到比拼多多更便宜》 晚點LatePost·沈方偉·讀書筆記 【名詞解釋】 -SKU（StockKeepingUnit）：庫存管理單元，即每一種商品的編號。精簡SKU=減少商品種類 -3R商品：ReadytoEat（即食）/ReadytoHeat（即熱）/ReadytoCook（即烹），便利食品三大類 -硬折扣（HardDiscount）：通過極致壓縮成本（精簡SKU、自有品牌、簡化裝修）實現真正低價，區別於"軟折扣"的短期促銷 -自有品牌（PrivateLabel）：零售商自己註冊的品牌，非供應商品牌 -PDQ紙箱（PrettyDisplayQuick）：運輸/陳列一體化紙箱，拆箱直接上架展示，無需人工分揀 -KPI（KeyPerformanceIndicator）：關鍵績效指標，企業內部量化考覈標準 -大單品：經過市場驗證、銷量穩定的明星產品 -測款：新品小批量上架測試市場反應，根據數據決定保留或下架 -包郵區：電商免運費配送區域，江浙滬皖爲核心，零售競爭極度內卷 【核心定位】好品質，夠低價 在上海做零售=在河南參加高考（電商包郵區）。 奧樂齊打法：主動放棄部分商品利潤，用超值價格引流搶客。 🔑要點一：超值系列引流 -白色塑料包裝"超值"系列是門店最醒目標誌 -7.8元/斤吐司、8.9元瑞士捲——售價僅比進貨價高1元，實際虧錢賣 -目的：低價引流，從對手手中搶顧客 🔑要點二：精簡SKU+大單品策略 -門店約2000個SKU（硬折扣標配，傳統超市動輒上萬） -3R商品刻意保持豐富性 -只復刻被市場驗證的大單品，做微創新 -全年烘焙新品僅叮咚/盒馬的1/3甚至更少 -不追熱點，只追"經過時間檢驗"的產品 🔑要點三：快速響應+果斷止損 -比其他公司更敏感地監測社交媒體用戶反饋 -短時間出現規模差評→評估→改進 -改進後差評仍增加→果斷砍掉 -配料表完全公開，無人工色素/香精/防腐劑 🔑要點四：14個自有品牌，精細分層 -不同於盒馬NB等1-2個品牌覆蓋全品類 -按品類+毛利區間分層，匹配不同消費人羣 -自有品牌佔比超90%（幾乎全是自營） -持續測款，尋找替代大牌的機會 -💡本質：已從"把貨架租給供應商"變成"自己經營商品的公司" 🔑要點五：在每個環節摳成本 -門店端（去花哨）：不搞透明廚房表演、不吹香味、不用燈光香氛渲染 -商品端（省人工）：生鮮預包裝減損耗；PDQ紙箱陳列，拆箱即上架 -供應鏈端（摳物流）：就近貨源縮短半徑；重新設計瓶型→托盤裝載+10%-15%；反向設計紙箱→單車裝載+20% 🔑要點六：高薪資換高效率 -工資高於行業平均10%-20% -全職：雙休+六險一金+年假+家庭商業醫保 -兼職：加班獎勵+節假日雙倍 -邏輯：更辛苦→更高回報→更低流失→更高效率 🔑要點七：錢花在刀刃上 -預算優先用於滿減、直降，讓消費者直接感知便宜 -願捨棄部分利潤讓渡給消費者 -每個環節持續改進，不放棄任何省成本的機會 --- 【競品困境：爲什麼別人學不會】 盒馬、沃爾瑪都在學，但難做到同樣專注——員工應付KPI、層層彙報、對資本市場做預期管理，每個細微變化都可能動作變形。 >最終勝利者往往是最少犯錯、效率最優的企業。