卓越產品管理：產品經理如何打造客戶真正需要的產品

開篇提到構建陷阱🕳️，書中說以技術爲導向的公司容易掉入構建陷阱，回看一眼曾經以開發爲主導的項目，的確深深的掉到陷阱裏了。 全書主張自上而下的以產品爲嚮導的進行組織思想的深刻變革。全書還未完整讀完，有一些我個人覺得很好的觀點略摘錄如下： • 構建陷阱指的是當組織以產出而非成果去衡量成功時所陷入的困境。這種情況下，其專注於開發和交付功能，而非這些功能實際產生的價值。 • 當公司將戰略作爲計劃來對待時，往往無法實現所期望的目標。這種失敗源於爲填補成果、計劃和行動之間存在的以下缺口而採取的行動。 • 把戰略當作計劃是讓我們陷入構建陷阱的原因。 • 團隊自治。 • 公司通常會把構建以獲取信息和構建以賺取收益的概念混淆。實驗就是通過構建以獲取信息。它能讓你更瞭解客戶並證明解決某個問題是否有價值。 • MVP 中最重要的部分是獲取信息，這就是爲什麼我對它的定義一直是“獲取信息的最小努力量”。這使我們始終專注於成果而非產出。

創業早期，「幹就完了！」這句話是非常有競爭力的，是小公司小步快跑幹出一片自己天地的不二法寶。 可過了早期試錯階段，組織就有慣性了，當和尚撞鐘、拿工資寫 prd 寫代碼的人多了，組織的慣性很可怕。業務有瓶頸，多寫幾個 prd 多做幾個功能，是不是可以？誰都知道其實不可以，但大家就是這麼卷的呀。 作者想表達的，在在跟大家普及 output ≠ outcome： 堆功能的 output，不代表能產生業務價值的 outcome Simple, but not easy

本書給出了做正確的事和正確的做事的一個思考框架以及一個全新的視角 ，具體怎麼具體的做事這個有很多書和文章 可以給我們很大的幫助，我們在技能層面能夠解決的問題從來不是真正的問題。 在8年的工作中感受到了很多公司是以KPI爲指標，從構建KPI開始，更加關注的是任務的完成度和交付的產物，在構建多個產品、踩了無數的坑之後，發現只是停留在正確的做事上，公司宣傳的結果導向、用戶爲中心，這些都是一些虛榮指標，成爲了口頭的說辭，很多公司的領導者並沒有真正理解，結果爲導向和用戶爲中心，最終是爲用戶產生價值、解決用戶的問題，在這個過程中需要公司和團隊來完成 。 在以用戶爲中心的活動中，我們最重要的一步就是用戶研究，真正瞭解用戶的問題，而這個過程是一個極其複雜和耗時的工作，這些任務都是要做不斷試錯中才能夠找到正確的解決方案，在這個過程中以KPI爲導向的公司中、員工會隱藏用戶真正遇到的問題轉而去做一些沒有風險而又能快速輸出結構的事情，產品經理不考慮商業價值、用戶價值、公司價值，而在功能層面輸出大把的功能，在這個過程中交付的就功能很多，但是功能有沒有給用戶解決問題從來不是他們正在做關係的事情。 本書中從不同的角度對整個產品成功的過程進行講解: 最重要的是從個人、團隊、公司、願景、價值觀、管理不同的維度進行講解，一個視野就是從戰略層面進行分解，分不同的模塊和思路解決問題，建立不同的北極星指標，關鍵任務清單，關鍵結果的數據，如何激勵團隊、如何有效的開會同步大家的目標和不同的版本規劃、A/B測試來對構建的結果進行驗證，在用戶故事地圖和關鍵結果進行不斷的覆盤，根據數據的變化和團隊的相互配合，不斷分析影響關鍵數據指標的問題，反覆驗證，找正確的解決方案。 印象比較深刻的是： 使用AARRR模型對整個產品進行建模，把用戶生命週期進行拆分，在全鏈路進行關鍵數據監控。 使用HEART模型，對產品的各個功能模塊最AARRR模型進行細化和補充，找到在用戶生命週期中每一個階段，我們的解決方案對用戶數據變化的影響。 在通用用戶故事路線圖，我們在這個過程中能夠把用戶的不同的故事對用戶進行細分，瞭解使用產品的不同用戶在整個產品使用過程中遇到的問題，進行組逐步 細分。 在逐步細分的過程中，我們從AARRR，HAERT、用戶故事路線圖反饋的數據中，我們能夠對用戶的畫像能夠更近一步的細化，在更小的維度明確產品價值。 在經歷了上述的過程之後，我們會有一組產品表現和問題點的清單，這個過程中需要把清單和產品目標、用戶目標、商業目標進行平衡、找到優先級，整合公司的資源對用戶進一步的研究，在這個過程中，從新構建用戶故事地圖提升產品的數據指標。 在找到用戶價值最大化的解決方案之後，公司的盈利目標也要在這個過程中考慮到最大化，經過 上面的過程，我們對用戶有了一個清晰的理解，每個用戶的最大生命週期價值應該是我們最終要考慮的事情。在這個過程中，需要平衡用戶價值和共公司價值，實現公司的商業目標。 在不斷的重複上述的工作過程中，不斷的覆盤、迭代，持續打造更偉大的產品，實現客戶、員工、股東、公司價值最大化的產品。

收穫: 構建陷阱是關注產出，不關注目標成果。 探索不確定性是產品必須做的事情。 每個功能需要有評估機制。

傳統行業的潛在和新進入產品管理者都應該看的書。一個強勢產品經理加上一堆項目經理，大多數存活10年的公司應該都是這個狀態，傳統企業更像是這個結構。 一般來說，書讀起來有難度要麼是敘事方法的問題，要麼就是自身認知有缺陷。 前半部分的感覺就是作者不說人話，後半部分的感覺則是作者有他的智慧和想傳播的核心價值觀。 總結來看就是如果帶着以下的問題，比如產品戰略應該如何設計並與組織戰略配套，以及產品戰略如何應用以及提高日常產品決策質量的角度，這本書的價值是非常大的。

值得一看！爲數不多講產品管理的書籍，從價值交換的本質邏輯，到角色、戰略、流程、組織，全文條理清晰有層級，看完很舒暢！ 文章觀點分享： 追求優秀的產品管理，能幫助公司在實現業務目標的同時，解決真正的客戶問題。 產品和服務本身並不具有價值，有價值的是它們爲客戶或用戶所做的事情，比如解決問題、滿足期望或需求。 對於產品經理角色的最大的一個誤解是他們負責着整個產品，產品經理真正負責的是他們構建產品的“原因”。 產品管理最重要的事情就是始終關注問題本身。如果你一直詢問自己爲什麼這麼做，你就更有可能構建出正確的產品。 良好的產品戰略並不是一份詳細的計劃，它是幫助你做決策的框架。 好的使命解釋了公司存在的原因，而願景解釋了公司基於這一使命的發展方向。 產品經理可以依靠產品套路來幫助團隊培養正確的實驗心態，從而使他們愛上問題而非解決方案，然後持續進行迭代直到獲得成果。 MVP最大目標是獲取信息，而不是賺取收益。 一個真正成功的產品經理會更熱情地談論產品開發團隊正在解決的問題，而不是正在交付的解決方案。 還有很多...

是可忍孰不可忍！公開diss。 有些書瑕不掩瑜，有些書瑜不掩瑕，這本書就屬於後者的典型案例。 全書通過模棱兩可的概念描述，以及天花亂墜的感情色彩詞，將風馬牛不相及的兩個事實擺在一起，誤導讀者產生非此即彼的錯覺。同一個詞語在相同的上下文裏面，僅僅因爲作者的期望不同，就能擁有不同的含義，真是“說你成你就成，不成也成；說不敗就不敗，敗也不敗”，我只能說“不服不行”！ 全書的內容可以概括爲以下三段對話： 第一段： 如何年入百萬？ ——在銀行存四千萬，每年就可以收入百萬。 那麼如何擁有四千萬呢？ ——在銀行存三個億就可以了。 第二段： 怎樣爲公司增加收入？ ——這個很簡單，只需要遵循“少花錢，多掙錢”的原則，然後採用合適的方案就行了。 好有道理。 ——是吧，你們開發一個記賬工具，幹就完了。 第三段： 我們已經組建好了一個無與倫比的組織架構和產品團隊，接下來應該怎麼打造一款賺錢的產品呢？ ——打造什麼產品，賣課呀！ 去尼瑪的，智障！ 偷換概念、非此即彼、因果倒置、捨本逐末，空中樓閣，種種不一而足。 其實吧，產品管理能做到“說人話”，就已經很好了。

創新難嗎？一點也不難，難的是人與人之間的鴻溝太深，要麼是邁不過去，要麼卡死在鴻溝途中。 “領導讓我對產品的營收負責，但我並沒有這個權力。他一直在給我下達他的解決方案。每次我試圖提出不同的建議，都會被拒絕” VS “我們的產品經理不會站出來對產品負責。我必須不斷地指示他們做事，因爲他們不積極不主動” 領導傳達的是對功能的要求，而非預期的成果和目標，這樣的創新，他們無法將團隊的行動與公司的營收目標聯繫起來。 創新不是一份由領導們的功能願望清單以及如何實現這些功能的詳細信息組成的文檔。 如果不確定爲什麼要創新，又該如何能確定應該要構建什麼產品呢？在瞭解正在解決的問題之前，是無法找到正確的創新方案的。 對一些企業來說，創新之難，應該是難在這裏。

不知道是中文翻譯的問題還是什麼，表述混亂，閱讀感很差。且書中很多觀點都不夠深入，且和《精益創業》等書中的觀點重合度很高，沒有其他書表述清晰。

全書最有價值的部分就是構建陷阱。這部分內容講清楚了公司產出與客戶需求之間的邏輯關係。其他部分都沒什麼價值。