未來零售：解鎖新零售的關鍵模式

這本書作者給出的對未來零售的看法是一個少數觀點，最起碼在我現在看過的關於新零售的相關著作中是極少數的觀點，大多數的視角停留在數字化技術的賦能方面，而作者的着眼點在了場景上，這是從一個新的角度切入到對未來零售業的理解上 不在是提供更多的更具性價比的商品讓消費者去選擇，而是在不同的場景下給消費者提供最優的解決方案，一種跨越商品的，讓供應商，渠道商和消費者三者共贏的態度 一個全新的視角，可以開啓對一個行業全新的認識，作者的研究和思考並不代表未來零售業一定就會朝這個方向運行，但這可以給每個行業從業者提供一個思考的方向

這本書還是很有乾貨的，三位作者確實是零售一線打過仗的人物，案例比較接近生活，對一些商業探索的成敗分析很到位，最終的核心論點可以精煉爲兩個字“場景”，但是在某些方面可能高估了技術的能力，尤其是對無人店的執着等。總之，可以作爲一個新零售案例大全，開拓視野。

此書讀者對新零售的諮詢和內容有獨特的看法，雖不一定爲大勢所趨，但不可謂尤其強烈的邏輯可預測性，建議閱之，思之，慮之，行之。

這本書最大的敗筆就是用蘇寧作爲案例，說服力就很差。

藍獅子圖書微信公衆號推的說，最開始還是蠻期待的，但是讀下來，感覺完全沒有當時的期待感。不過，書對於新零售進行深度剖析，通過一個個案例來解讀新零售，也給出了相關發展建議。在看完零售哲學後，馬上看這本書，還有有一些收穫和感受的，也對零售有了更深層次的理解。但是，沒有特別的的收穫也是真的，總感覺全書是在寫論文，但又缺乏嚴謹邏輯。有些時候更多是一些素材的堆積，而對於各個案例沒有進行深入的實踐和採訪，所以寫出來也就不太深刻。

誰在操縱你的購物車？ ——讀《未來零售：解鎖新零售的關鍵模式》 打開電商App搜一包衛生紙，跳出4800個SKU，挑了半小時還沒下單；直播間主播一聲"3、2、1，上鍊接"，手比腦子快，下單之後又後悔。如果你中過招，那你就是這本書想"拯救"的人。殷暉、喬培臻、俞書琪合著的《未來零售：解鎖新零售的關鍵模式》（浙江大學出版社，2021年3月），試圖回答一個根本問題：爲什麼零售變革了這麼多年，消費者反而越來越不會買東西了？ 一、先革了渠道的命 本書最犀利的部分不在"新零售是什麼"，而在"傳統零售怎麼了"。作者撕開了一個真相：傳統零售的核心問題不是效率低，而是結構性利益扭曲。渠道商對上游用進場費、長賬期、流量操控拿捏供應商，製造"劣幣驅逐良幣"；對下游用算法、營銷、限時搶購操縱用戶決策，讓消費者以爲自己在選擇，實際被牽着走。書中稱之爲"渠道霸王"。 更深層的問題是供需錯配：製造業產能全球領先，國內消費者卻買不到滿意的產品，消費外流年年加劇。這不是製造不行，也不是消費者挑剔，而是渠道的信息傳導失效了——渠道只關心"賣什麼好賣"，從不關心"消費者真正需要什麼"。三組矛盾——供需錯配、零供對立、用戶被動——構成全書立論基石。如果說大多數新零售書在講"如何賣得更多"，這本書則在追問"爲什麼賣得越多，大家越不滿意"。 二、"場景"：一個被嚴重低估的角色 如果說"渠道霸王"的批判是破，那"場景獨立"的提出就是立，這是全書最有原創性的理論貢獻。作者把"場景"定義爲能夠激發用戶需求、識別用戶需求、提供決策支持的獨立市場主體——不是"買東西的地方"（那是渠道），而是讓你"知道要買什麼"的地方。 這個區分解釋了太多反直覺現象：小紅書做電商爲什麼難？因爲它是場景（幫用戶決策），硬去做渠道（交易執行），角色混淆兩頭不討好。蔦屋書店爲什麼紅？因爲它賣"生活提案"而非書，用戶在場景中自然產生需求。Costco爲什麼比電商搜索更爽？因爲它精選SKU降低決策負擔，讓你用直覺而非理性做選擇。 作者還給出了融合路徑：渠道上移至場景，以零售能力基礎設施的方式支撐前端場景，同時排除了渠道內建場景、場景自建渠道、場景與渠道並列三種誤區。但"場景"概念的邊界問題未解決——當小紅書既是場景也做渠道時，"獨立市場主體"的獨立性如何保障？ 三、拆掉舊"人貨場"，重建新"人貨場" 對"人貨場"框架的重構是全書最被低估的理論貢獻。作者指出，傳統"人貨場"恰恰是渠道霸權的理論根源："人"是渠道內的流量，"貨"是渠道內的商品，"場"是一切的中心——人在場內、貨在場內，渠道天然擁有決定賣什麼、怎麼賣、賣給誰的權力。 作者的新框架不是修補而是重構："人"從渠道附屬流量變爲場外的獨立需求主體；"貨"從渠道內商品變爲產業上游的生產主體；"場"升級爲"場景+渠道"的融合體，包含商品、服務、場景、交付四大要素——傳統框架中的"貨"降格爲"場"的一個子要素。核心變化是：把"人"和"貨"都推到"場"的外面，場不再是中心，而是連接需求端與供給端的樞紐。由此推導出四大協同關係：人與場景協同→場景與渠道協同→人場貨三者協同（實現C2M）→新渠道業態協同。 新"人貨場"與"場景獨立"互爲支撐，形成自洽閉環。但存在覈心張力：如果"場"包含場景和渠道雙重角色，而場景又需作爲"獨立市場主體"存在，"場"內權力如何分配？作者對此未充分論證。 四、案例：刀法凌厲，但刀鋒有時偏 20多個案例橫跨中美日三國，刀法凌厲。 拼多多的拆解最妙：拼購本質是"用戶主動推薦替代平臺推薦算法"——把推薦權從平臺還給用戶。但作者隨後又批拼多多"本質仍是流量平臺"，轉折生硬。 玉子屋是全書案例與理論結合最緊密的一處。日本外賣企業每天只提供一種便當，年營收180億日元。作者指出其核心競爭力不在"省錢"而在"重服務"：自營配送團隊分組聯動類似"空中加油"，用高配送成本換取精準供需匹配；回收餐盒時免費處理廚餘垃圾是"綁樁"，鎖定用戶；觀察剩餘菜品獲取滿意度一手信息，配送員成了需求洞察的傳感器。由此推導出行業價值公式：外賣行業價值=產能-廢棄率×產品成本。玉子屋通過重服務將廢棄率壓至0.1%，配合中央廚房規模化降本，形成與傳統外賣截然不同的價值曲線。更深層的是，其自營配送實際承擔了"場景角色"，巧妙串聯了價值鏈整合、場景角色和近鄰渠道三條理論線。侷限在於：它是日本B2B團餐市場的特殊產物，能否複製到中國C2C碎片化場景，作者未討論。 C2M的拆解最"得罪人"：直接點名淘寶特價版是M2C而非C2M，提出B2C→C2S2M→C2M的三階段演化路徑。但從C2S2M到C2M的跳躍過於理想化，隱含了數據孤島可打通、算法可替代人的場景感知等未論證的前提。 刀鋒偏的地方集中在蘇寧系：蘇寧小店被定義爲"離消費者最近的場景"，但現實中大規模關店虧損，書中輕描淡寫。兩位作者的蘇寧背景讓客觀性打了折扣。 五、線下零售：最難啃的骨頭 線下零售仍佔社零總額近80%，新零售搞不定線下等於在20%的世界裏自嗨。這是全書最"接地氣"的部分。 商超改造不是翻新而是拆解，作者拆出三個方向：無人化改造（降購物時間成本，設20-50㎡獨立無人店）、渠道內建場景改造（永輝精標店餐飲區佔30%，提供食材到代加工全鏈路服務）、重服務改造（日本NeWoman配套婦科診療，沃爾瑪深入社區提供體檢和適老通道）。三個方向分別對應快速購買、沉浸體驗、情感連接三種需求，"菜單式"改造比一刀切"智慧門店"實用得多。 羅森的案例體現了"少即是多"：SKU控制在1500-2500個精選適配，自有品牌鮮食佔40%-50%，江浙滬分設三倉匹配不同口味，重慶羅森開發小面系列扭轉虧損。作者特別強調羅森對"無人化"的剋制——"僅用科技優化單環節無法真正提升用戶體驗"，技術替代機械勞動，人的服務不可替代。 蘇寧小店則是一個被偏愛的失敗樣本：作者列出三大優勢但不得不承認五大問題。核心困境是——空間距離近了，但場景距離和心理距離沒縮短。所謂"近鄰"不是物理距離的近，而是需求響應的近。 線下智能化四階段路徑邏輯清晰：業務上線（要素可見）→雙線協同（能力互補）→業務智能化（人的數字化+1對1算法）→零售基礎設施輸出（S2b2C模式賦能全行業）。但第三階段最具爭議：用攝像頭讀臉判斷滿意度，在一個主張"消費主權"的書中，與"把控制權還給用戶"的價值立場形成微妙悖論。 六、五大升級與寫法得失 第七章提出新零售五大特徵——新關係（服務變革）、新角色（場景革命）、新連接（算法革命）、新業態（體驗革命）、新融合（價值變革），從微觀到宏觀層層遞進。但最後一環最薄弱："三方共贏"論證偏推演缺實證，"零售基礎設施化"可能形成新壟斷的風險被迴避。 寫法上，三位作者的產品經理+架構師+媒體人背景形成了獨特風格：對話式語氣拉近距離，比喻密集降低門檻，毒舌點評讀來痛快，宏觀敘事與微觀洞察交替製造節奏感。但編輯硬傷明顯——段落重複、數據來源標註不規範。 七、總評 這不是理論經典（論證深度不夠），不是行業報告（時效性不足），不是入門讀物（門檻偏高），而是一本有原創理論企圖的案例驅動型商業書。 核心價值有三：傳統零售三大結構性矛盾的診斷，比"技術變了所以要變"深入一個層級；"場景作爲獨立角色"的提出，區分了兩種完全不同的價值創造；新"人貨場"的重構，從理論根源上否定了渠道霸權的正當性。 核心問題也有三：蘇寧系背景拖累客觀性，對自身案例偏正面輕反思；理論閉環最後一環薄弱，三方共贏缺實證；"人的數字化"與"消費主權"之間存在未調和的矛盾。 最後，這本書真正打動我的是它的價值立場：把消費控制權還給用戶。在算法比你更瞭解你的慾望、直播間比你更知道你的衝動的時代，有人說"消費者不該是被操縱的對象，而應是零售變革的出發點和歸宿"，這個聲音本身就值得被聽見。哪怕這個聲音，有時也帶着自己都未必察覺的偏見。

感謝作者多年的工作經驗及積累的智慧，及對市場的現狀及認真坦誠相待讀者，讓我們小白級人物能夠有新的理解！也更好的去思考新零售的過程！用道德經一句話來講，反者道之動，以作者話來講，一曰道而言，尊尋道法爲本，而顛覆的銷售模式，扁平化，去中心化，而以人爲本的顛覆！再次感謝作者！

寫的很不錯， 針對當下零售局勢， 對未來電商和實體店發展方向有重要啓迪意義！ 但最後的結論，還是頭部和體量爲王， 小商家根本無能力組建龐大的支付、推廣等渠道…

“新零售”概念提出至今，各家零售企業已觸發了一系列迭代動作，而突如其來的疫情，更是給整個新零售行業按下了“快進鍵”，特殊環境下，需求側被改變、線上訂單量暴增，使得線上線下的邊界又一次被打破。由此看來，中國零售企業應當自覺放慢腳步，步入反思之年。過去繞了哪些彎路？未來的方向又在哪裏？如何尋找更合適的商業模式？本書聚焦中國零售行業的變革節點，立足零售業轉型升級的時代背景，從價值鏈、供應鏈、零售場景、下沉市場、零售模式、組織變革和未來新樣態7個方面，分析了國內外豐富的新零售企業案例，內容包含各企業或成功或失敗的變革嘗試，旨在爲讀者提供實際、可落地的破局之策，幫助從業者回歸新零售本質，助力零售業打造未來新樣態。

線上線下的東西 看看算了 沒啥乾貨 都是大企業案例 咱小老百姓用不到