批判性思維·交流篇（MBA輕鬆讀）

批判性思維交流篇（MBA輕鬆讀） 作者用6章，講解如何使用批判性思維進行交流。 本書結構： 1. 序章+第1章：基本篇 2. 第2~6章：應用篇 1）第2~3章：應用篇一，結構簡單 2）第4~6章：應用篇二，結構複雜 序 批判性思維的精髓 一、良好交流的基礎：正確的思維 二、批判性思維是交流的基石 1. 爲什麼要運用批判性思維和批判交流？ 全球化的時代背景下，商務日益多變。在與來自不同國家的人交流時，若不能以思考的態度去理解對方的理論→無法促成商務合作。 【歐美VS日本】——交流 1）歐美：內容重視型 2）日本：背景重視型 2. 批判性思維的4個基本態度 1）時刻注意目的是什麼； 2）思考是否符合前提條件和所處環境； 3）以論點爲基礎，思考“思維結構”； 4）持續發問。 3. 批判性思維的3個方法論 1）正確的邏輯展開 包括：演繹法、歸納法。 不過，人是感情>邏輯動物→理論和邏輯只是手段而非目的，任何交流都應時刻注意是否符合基本態度。 2）結構性的方法 立體性、多面性的技巧，如MECE、邏輯樹。 3）因果關係的掌握 同邏輯展開，在弄清因果關係時，會遇到特有的“陷阱”，需多加留心。 三、批判性交流的前提是：習慣思考 訓練流程：準備→實踐→回顧。→將該流程習慣化→形成習慣思考。 第一章 交流的原則 for良好交流：瞭解構成要素→理解條件 一、交流的構成要素 從便於商務人士的角度，有7個要素： 1. 目的 1）明確立場和狀況 2）將目的具體化 3）從接受者的現狀來思考目的 2. 傳達者 1）誰負責傳達 2）自身的力量 包括：官方、個人、關係性力量。 3）自身的角色 自我認知VS他人眼中的自己。 3. 接受者 交流的效果由接受者決定。 1）誰是接受者 2）接受者關注什麼 3）接受者的知識水平和理解能力大概是什麼程度 4）接受者可能會有什麼反應 5）接受者的情感狀態 6）傳達者與接受者的關係 4. 內容 1)想要傳達的內容及其理由的統一性。 − 想要傳達的內容與根據之間的關聯性太差 − 對於接受方而言欠妥的理由 − 根據的具體性欠缺 − 具體例子與主張不符 2) 說明想要傳達的內容時需要不多不少的要素。 5. 語調 6. 媒介 1）針對大範圍對象說明的視角 廣播性、接收者的自由度。 2）深入說明內容的視角： 交互性、殘留性。 3）略費精力的說明視角： 編輯可能性、準備的精力。 4）與其他媒介的聯動性視角 面對面交流時，除對話，還可加入手勢。但若是數十頁的報告書，則效果：讓接受者單獨閱讀報告>口頭說明。 7. 傳達狀況 代表性的有4種要素：傳達→what, when, where, how。 二、良好交流的條件 1. 達成目的 2. 性價比良好 1）考慮到波及效果，要挑選合適的人作爲第一張多米諾骨牌來交流。 2）選擇使人印象深刻的方法。 3）對重要事件注入精力。 4）花時間做準備。 第二章 傳達 有效交流的第一步：準確傳達。 有效的方式：交流組合——根據目的和對方狀況來選擇。 一、各要素的組合：交流組合 二、說明的流程 準備→ 進行傳達（說明）→ 事後跟進 三、讓接受者max地理解內容 1. 階段1：喚起必要性 1）從接受者的角度來說明 2）讓接受者思考必要性 2. 階段2：促進理解 1）掌握理解的部分 提問、讓接受者用其他方式來說明。 2）促進理解 3. 階段3：讓對方真正理解 1）與之前的內容相關聯 2）讓對方用自己的語言做總結 四、構築交流組合 交流組合：指根據目的、傳達者、傳達者的狀態來構築內容、語調、媒介、傳達狀況的組合。 構築交流組合：如何組合各種要素→向對方進行說明。 五、跟進 人的記憶有限，會隨時間遺忘部分內容→故，構築交流組合並說明後，要繼續跟進。常用跟進措施有： 1. 再確認 2. 確認理解程度 3. 提供追加信息 六、有效的演講報告 1. 演講報告的步驟 演講報告的基本流程：準備→實施→跟進。準備包括2方面：分析目的＆接受者、製作實際資料。 1）製作資料 − 決定整體信息 − 設計故事線 − 製作幻燈片 2）實施演講報告 2. 故事線的設計 • 故事線＝流程： 1）到達結局的一系列信息 2）引導接受者的認識＆思維 • 創作故事線時，要注意： 1）讓接受者理解各部分的定位。 2）先展示整體狀況，讓接受者準備接受信息。 3）不要違背思考的自然流程。 4）一邊確認話題走向，一邊推進。 5）讓接受者保持興趣。 6）在基於理解的基礎上，讓接受者腦中浮現出問題，並回答該問題。 7）集中說明接受者感興趣的論點。 3. 典型的故事線 1）問題解決型 2）自上而下型 3）起承轉合（序破急）型 4）故事型 4. 個別區塊的構成、順序 1）從整體到個別 2）按照時間順序 3）優點和缺點 4）重要度的順序 5）幻燈片的製作 6）幻燈片的形式 7）演講 態度、說話方式、目光接觸、說明的方式。 第三章 說服 想在商業中說服別人→按自己意願行動→必須找出並掌握說服的槓桿→堅定自我思維並傳達給對方。 說服別人的要點，包括2方面： 1. 找出說服的槓桿； 2. 展現自身思維的強勢。 一、按下說服的槓桿 ＝要素——感情、規範、利益 1. 說服槓桿的定位 1）顧及感情 2）尋找合理的槓桿 2. 感情 人類行動的一大要素：感情。→故，必須理解＆尊重對方的感情和立場。 1）人類是感情動物 2）如果傷害了對方的感情 首先要慎重道歉，讓對方盡情訴說，並注意不要自我辯解。 3）在說服時打感情牌 3. 規範 1）利用價值觀與美學意識的邏輯構成來說服的好處。 有3點： − 基於價值觀和美學意識→讓對方接納； − 利用：規範VS利益→前者€右腦化。規範處於合理（左腦）和情理（右腦）之間； − 針對下一次談話＆交涉，提前掌握對方的思維＆行動模式。 2）規範的共通範圍 用於交涉的規範，在特定人羣是共通的。按共通範圍，分爲3個階段： − 大範圍內的規範 − 部分集團中的規範 − 個人規範 4. 利益 沒有具體的厲害關係，不可能推動事物發展。 二、在自我主張中加入思想 除卻說服的槓桿，“強烈的內在動機”同樣重要→＝加入思想→＝引發對方共鳴的關鍵。 說服力函數： 說服力＝思想×對對方感情的顧慮×對對方的規範/利益的影響力×交流組合的整合性 從構思階段就開始尋求強烈的思想。因爲擁有強大的思想→才能貪婪地吸收知識＆信息→創造出新點子/理念。 三、顧及說服的槓桿與自我思想的交流組合 自然地表現思想的能力有極限，且有個人差異性。因此，要形成內容＆語調——顧及說服槓桿和自我思想，就要了解最低限度的關鍵點，表現爲： 1. 內容 1）語言的選擇 2）從元視角進行確認 2. 語調 第四章 交涉 同其他交流場景，交涉要退一步來客觀縱覽：關係者及其關注點、交流的流程→決定成果。 一、要讓交涉有成效 1. 善於交涉的人能抓住交涉的結構 真正擅長交涉的人： ✔️更重視選擇合適的方法——在理解交涉結構的基礎上。 ✖️現場制定戰略。 2. 交涉的特徵與準備的重要性 1）交涉的特徵： 計劃→實施→反饋→計劃…… 2）準備的重要性： 要先分析結構，再現場靈活應變。 3. 應該掌握什麼 最低，應結構性地掌握4個要素€交流基礎→交涉： 1）關係人 與誰交涉？對方的關注點？ 2）自己的任務 要by交涉→實現？ 3）對方的感情與規範 當下能否交涉？除利益外，對方還重視？ 4）利害與爭論點 對方與自己的厲害關係？爭論點是？ 4. 思考流程 step1：掌握交涉結構 step2：站在對方的思維角度 step3：確認自己的任務 step4：尋找Win-Win的共通點 二、掌握關係人 1. 關係人是？ 2. 各關係人的關注點是？ 3. 決策者是？ Mkt中稱爲DMU。 4. 關係人之間的關係？ 5. 交涉人與自己的實力關係？ 6. 掌握關係人的映射 映射：整理交涉者身處環境的作業。 三、掌握利害的結構 1. 掌握利害結構的概念 1）極限值 ＝最大讓步極限＝銷售某產品時，自身利益爲0的價格 有些交涉的極限值不限於價格，還包括：個數、比率等。 2）BATNA 交涉對象所提選項外，最期望的替代方案。通常，會達至該交涉的極限值。若自己無BATNA→則會處於弱勢立場。 3）ZOPA 交涉可妥協的條件範圍。 4）參考值 ＝交涉中，探尋對方的極限值；或決定共通點時，用於參考的數值（信息）。 5）目標值 交涉中，by情報蒐集的參考值和推測對方的極限值→找出共通點、妥協點→＝目標值。 2. 找出多個爭論點 實際商業場景中，有多個，而非1個爭論點。考慮多個爭論點的好處： 1）容易max雙方的滿意度 善於交涉的人會找出爭論點——對自己不那麼重要，但對對方非常重要。by核心爭論點→引導出對自己有利的條件。 2）創造ZOPA，使交涉實現妥協 找出新爭論點→就有可能創造新ZOPA→使交涉實現妥協。 3. 兩者合計收益max by交涉所有爭論點→使雙方合計收益max。 找出爭論點的方法： 1）直接加入自己所想，將之前的見聞暫做成列表。 2）利用批判性思維，活用框架。如4P、5W1H、邏輯樹等。 4. 定量化爭論點 好處： 1）便於後面回顧該交涉是否成功。 2）便於對企業內部進行說明。 3）能培養客觀判斷事物的態度。 四、妨礙合理交涉的心理偏見 交涉者有時會因心理偏見→而出現本不應有的不合理行爲。 交涉者心中潛藏的非合理性： 1. 不合理的固執 2. 錨定效應 3.交涉的框架 4. 容易到手的信息 5. 過度自信 第五章 訓練 以對部下提出格式的問題爲軸心的訓練→開發部下的能力、↑動力;促進解決當前問題、正確決策。 一、詢問的好處 促進思考、活化交流、通過讓對方回答→來↑責任感。 二、結構性地掌握詢問 作爲管理者，從訓練部下的觀點出發，應當瞭解的幾個詢問類型： 1. 詢問的目的 2. 是否有答案 3. 詢問的聽衆是誰 三、促進問題解決的詢問 批判性思維的重要應用領域：解決問題。 1. 什麼是問題解決 2. 問題解決的步驟與典型的詢問 3. 各步驟中具體發問的視角 1）問題是什麼（與問題點、課題認知、目的意識相關的詢問）。 2）問題在哪（指出問題點的詢問）。 3）爲什麼會這樣（解明引發問題原因的詢問）。 4）大致應該怎麼做（針對解決對策的基本方針的詢問）。 5）具體應該怎麼做（確認解決對策執行條件的詢問）。 四、使決策更加正確的詢問 ＝↑主張的說服力 1. 還未明確結論時，促使導出結論的詢問。 2. 究其依據的詢問。 3. 拓展應當考慮的視角和選項的詢問。 4. 促進具體思考的詢問。 五、對詢問的方法下功夫 以訓練爲目的的詢問： 1. 培養對方； 2. 得到對方的共鳴與信任。 詢問方法： 1. 簡明易懂地詢問 1）明確問的是什麼 要注意2點：具體地詢問、區分意見與詢問。 2）讓提問的意圖更容易理解 3）明確詢問的方向性 4）誘導思維 2. 便於思考和回答 1）以封閉型問題→挖掘出應當思考的所有事項；以開放型問題→拓展思維空間。 2）通過針對性詢問→來明確論點，並深入挖掘。 3）通過假設拓展思維。 3. 敞開心扉，製造共鳴 1）不能表現出“詢問=反對、責難”。 2）強烈地表現出自己想聽的意欲。 3）將對方思維往積極的方向引導。 4）讓對方意識到共通點，忽略不同。 5）通過詢問引導出對方的疑問、不安和擔憂。 第六章 會議 因人數多，會議常易變得錯綜複雜→故，要正確理解目的、瞭解全局狀況。 一、從俯瞰的視角看待會議運營 將會議整體結構化→以俯瞰的視角，理解自己所處位置→確認沒有漏掉應進行的步驟。 會議流程：在會議前達成共識→ 有效地運營會議→ 跟進。 1. 應對“多對多”的複雜狀況 1）參加者的立場、職業類型等基本前提不同。 2）立場不同導致對同一事物的看法（解釋）不同。 3）重要度的大小也因參加者而異。 4）成員之間的人際關係會影響討論。 5）偏向於自己所屬或所代表的集團。 2. 集團決策要避免羣體思維 1）羣體思維 2）社會性惰性 3）沉默的螺旋 4）表達過一次意見後就想要產生保持一貫性 二、理解會議的特徵 1. 交流渠道呈幾何狀態的增加 2. 經常出現難以控制的狀況 3. 形態的靈活性較小 4. 必要的參加者並不一定能保持出席 三、步驟1：在會議前達成共識 1. 共享會議目標和預期成果 2. 會議的種類 7種典型類型，各會議目的不同： 1）決策 2）信息共享 3）集思廣益 4）交換意見 5）共享：參與者的思維和意識 6）報告會 7）儀式型 以上7種可以歸類爲2大類： 1）例行會議/非例行會議 2）部門內部會議/跨部門會議/跨公司會議 3. “決策會議”中決策的質量 會議＝多人決策→故要注意：高於個人決策的要素→從2個側面考慮：內容、流程。 4. 事先徹底告知 1）參加者指派任務（事前分配） 2）由上司到部下，自上而下地進行指導 5. 當會議有多個目的時 此時，要在事先告知會議目的上下功夫。會議目的不可過多，種類：3類max最佳。 6. 信息共享 7. 明確並共享參加者的責任 參與者中，職責較爲重要的有：主持人、記錄員、普通參與者、會議主辦者。 四、步驟2：有效地運營會議 明確要在會議上實現什麼（討論什麼）→使會議內容結構化→做好時間管理→做最終的決策 1. 爲什麼無法在會議中共享和明確論點 1）論點沒能持續可視化 2）被立場強勢或主張堅定的人的意見所左右，偏離論點 3）長時間艱澀難懂的發言也會模糊論點 4）陷入某個單獨的論點後無法從中抽離 5）討論的抽象度過高，模糊主題 2. 持續明確要在會議中討論並實現什麼 1）利用白板、電腦等，將提出的意見可視化 2）設置主持人 3）將應該討論的論點分解爲具體的要點 4）會議之前做好事前動員 3. 會議內容的結構化 4. 爲什麼時間管理做得不好 1）一次會議的討論事項過多 2）由於最初未能共享會議的整體概念，所以參與者對時間不夠注意 3）由於未能共享會議結束的概念，導致參加者的發言與行動過於隨意 共享結束概念也 4）許多人喜歡深入挖掘自己感興趣的部分，不懂得節省時間 5. 如何做有效的時間管理 1）控制討論項目的數量 2）控制議題的順序 3）在會議的開頭或中途共享會議整體概念（目的、想要實現的東西） 4）公佈時間表 6. 做出最終決策 7. 少數服從多數的問題點 1）不能反映關注和贊同是否強烈 2）難以讓人覺得是衆人討論的結果 3）產生“失敗者” 8. ↑認可度的要點 1）提前讓所有人意識到難點 2）注意認可度的總和 3）尋找創造性的妥協點 程序公正的6個判斷基準：一貫性、無偏性、正確、修正可能性、代表性、倫理性。 五、步驟3：跟進 1. 共享議事錄 2. 促使監督決策 3. 對參加者做心理上的安撫