商業計劃（MBA輕鬆讀）

商業計劃（MBA輕鬆讀）（2/2，第3章【四~五】~第5章） 第3章 商業模式和戰略 四、事業戰略 HNB制定事業戰略時，首要考慮該事業所屬類型，重要度：準確洞察並抓住商機的才能>制定周密的經營策略的能力。 I. 案例——QB NET的理髮業務QB HOUSE QB NET的理髮業務顛覆行業常識，將傳統的一套服務拆分成獨立個體→出售→直擊大衆痛點，滿足大衆本質的需求→Rev↑。 II. 理論 1. 把握事業特性 事業特性＝與事業相關的特性，如顧客口碑、品牌形象等。KSF：與其成功相關的關鍵因素。 在思考商業模式和事業戰略時，必須把握事業特性，清楚競爭優勢的獲取途徑。 就實操舉例，對以下3種商業活動的事業特性進行分析。 1）舊書店 − 主營高價珍稀品： 店鋪地理位置不重要，關鍵是珍稀品的供貨渠道及顧客。 − 主營過期雜誌＆二手書籍： 關鍵因素：地理位置、舊書品種。 2）社會性網絡服務 SNS：典型的服務業，by運營維護→保持用戶滿意度、排除劣質用戶。網絡外部性發揮強大作用，若能充分利用先發優勢→可↑MS，如facebook。 3）名牌服裝生產 名牌產品的賣點： ✖️功能 ✔️形象 KSF：企業應傾聽顧客聲音、對比現有業者。 價值基準：爲顧客創造價值——3要素：產品領先、卓越運營、客戶關係。此外，KSF還可分爲2種：must have, nice to have. 2. 新事業的類型 制定戰略的基本方法：在事業特性的基礎上滿足KSF。事業類型可分爲如下3種，相互間並非獨立，可不同組合地兼具。 1）利基事業 2）分散型事業 3）革新型事業 關鍵：不被常識束縛，創造新產品、新商業模式、新競爭規則。 【優勢模型】 以“競爭戰略變數的多寡”和“確立絕對優勢的可能性”爲軸製作的模型。依據該模型，可推導出4種商業類型：分散型、特化型、束手無策型、規模型事業。 3. 利基事業 1）概念 優點：未必需要革新性的理念，競爭不激烈，有一定事業規模，顧客的需求常由行業的一般常識引導。 缺點：因所需投資少，故收益少，難以充足的折扣來吸引好的合作伙伴。 2）成功的關鍵：選擇事業領域 即便市場規模小，但MS大，仍可by經驗效應＆知名度→獲得先發優勢→獲得很高的收益。 設定事業領域時，需注意2點：找出自身事業附加值的來源；想做大做強，對事業領域的設置不能過於狹窄。 3）利基事業的陷阱 有3點易失敗的情況： − 雖選了利基市場，但沒建立可盈利的商業模式。 − 利基市場逐漸發展成大市場→競爭加劇。 − 在利基市場成功後，進軍其他大市場，結果失敗。 4. 分散型事業 1）概念 各參與者激烈競爭。 2）分散型事業取得成功的關鍵：人脈、運營能力、交涉能力。 特定的顧客基礎和人脈很重要。 3）分散型事業的陷阱 主要分爲3類： − 過於依靠經營者一人 − 一味追求規模導致成長失控 − 經營層、員工熱情耗盡 5. 革新型事業 大致分爲2類： − 創造出前所未有的巨大市場 − 通過導入新的競爭規則，給顧客提供新的價值 1）新產品、新市場、新商業模式型 新的商業模式分爲2類：需鉅額的先行投資，源於某人的靈機一動。針對後者，具體實施步驟分爲3步： − 發現環境的變化 − 打破常識，從零開始思考 − 重複建立假說並驗證過程 2）新競爭規則型 ＝將新的競爭規則，導入原有事業中，爲顧客提供新的價值。 建立新競爭規則的流程如下： − 把握傳統的競爭優勢 − 制定新的競爭規則 爲不讓對手超過自己，必須做到2點：↑學習速度，積累經驗；吸引優秀的顧客和利益相關者，將對手遠遠甩在身後。 3）革新型事業的取勝模式 其中一種模式被稱爲：事實標準or標準平臺→應稱爲企業的努力目標。 僅有高MS，尚不能稱爲事實標準，應該做到非此不可纔行。該標準的特性有2：在性能上，未必是最優的——關鍵是顧客的習慣養成，提高切換成本；差異化未必有效——未必一定先於對手，而是要有普適性。 4）成功的關鍵 克服如下3個障礙，是獲得成功的關鍵： − 常識/規範的魔咒 − “不允許失敗”的組織文化 − 缺乏激勵機制 5）革新型事業的陷阱 獨創性是革新型事業的必要非充分條件，關鍵是執行力。該事業中，HNB必須具備威信和人事管理能力、交涉能力。 五、市場營銷＆運營 I. 案例——可口可樂 該公司很善於Mkt。隨消費者喜好方式和傳媒的多樣化↑，可口可樂利用多種媒體與顧客互動，力求實現IMC。 II. 理論 Mkt戰略和運營：是事業策略和商業模式具體化中，最重要的部分——Mkt做不好，就沒有現金流；運營做不好，再優秀的商業模式，也會↑成本、客戶CS↓、收益↓等。尤其當運營是差異化的關鍵因素時，更是重中之重。 1. 交流和營業戰略 制定Mkt戰略的過程：分析階段（分析環境→選定Mkt課題）→制定計劃階段（STP）→開展階段（4P→制定執行計劃） 1）交流戰略 在合適時機，用合適方法，將產品/服務信息→潛在顧客。 2）營業戰略 營業€推動型，其順序：抓住→深入。 若顧客是個人，可依其需求而易說服對方購買；若對方是法人顧客，則有3個難點： − 採購規則因企業而異 − 決策相關者太多，難區分關鍵人 − 組織易因機會成本而選擇常用品 3）跨越鴻溝 鴻溝前的顧客（創新者＋早期接受者）<整體×20%→若不能跨越鴻溝，則難回本。 跨越鴻溝的關鍵在於：區分鴻溝前後，顧客間的差異→依各顧客層的特性，找到攻克重點並採取行動→重點：構築強有力的運營機制。 2. 構築運營系統 運營系統是事業戰略和商業模式的支柱。 1）有關運營設計的概念和術語 循環時間、瓶頸、產能/產量、空閒時間。 2）戰略和運營的關係 運營是戰略執行的重要支撐和基礎。影響顧客CS的是一線運營，而非戰略。 3）落實到商業流程之中 可先將商業模式和戰略，以商業流程的形式落實下來，再以此爲基，制定詳細的運營計劃。 3. 靈活運用基準 在商業活動領域，指：企業分析、學習、借鑑其他企業經營方法的一種手段。學習對象不侷限於單一行業，而是跨界。 第4章 財務 一、沒有現金流就無法開始新事業 爲啓動新事業，需籌資，方法：用數字證明事業的魅力。 HNB需依符合戰略的前提條件，預測銷售額＆成本→製作各種財務預測表、模擬演示現金流→產出有說服力的數字。 財務計劃＝讓商業計劃具有說服力的關鍵＝切實推進事業發展的重要工具。 本章結構順序： 1. 講解各種財務預測表＆現金流預測表的製作方法； 2. 簡單論述：投資評估法——面向投資者的商業計劃、企業內新事業計劃。 3. 現金流模擬（直接法）的製作方法——預測短期資金需求時； 4. 從實踐角度，講解資金管理＆計劃制定——事業實際啓動後。 二、對財務預測表和項目的評價 籌資時，需製作損益預測表→以向投資者進行投資說明。 I. 案例——香薰鍼灸沙龍EASE OFF （化名） EASE OFF是企業內部創業孵化的一個項目，商業模式：將“芳香療法”與“鍼灸”相結合→爲首創；功用：消除精神壓力。 但EASE OFF既無自身業績，又無同行可參照，總體依賴直覺經營，難預估Rev。 II. 理論 1. 損益預測表P/L及預測現金流 製作商業計劃時，必須製作5~10年的財務預測表，並預測相應的現金流。 通常，在商業計劃階段，不需預測B/S，只需預測P/L→以此爲基，預測現金流。 1）預測銷售額的方法 優秀的商業計劃，多對成本預測較爲準確——包括開發、Mkt、一般管理成本，但難預測Rev。 最基本的預測Rev的方法：預測產品＆服務的銷量、價格。 2）成本的預測方法 預測成本，相較預測Rev更簡單：人工、租金、廣告費，都可事先確定；採購成本隨Rev而變，可視爲Rev的%，但需注意採購具體內容的價格波動。 2. 計算現金流的方法 【現金流 VS 利潤】 現金是現實，利潤是解釋。P/L上的利潤隨會計方針而變，而現金流是實際利潤。 計算現金流的方法很多，本節介紹“間接法”——調整P/L表上的稅後利潤→算出營業活動現金流。下節介紹“直接法”。 因本案涉及的是項目，而非整個公司的現金流，故所作現金流表≠常規版。 項目開始之前，該製造商A篩選出以下前提條件： 1）銷售額 固定單價：1K日元，第1~4年銷量（萬個）：9，12，12，8。 2）初期投資額 預估6.9KW日元＝固定+運營。 固定：設備+運輸&安裝費：6KW日元。 運營：一般＝庫存＋應收賬款-應付賬款。A認爲運營應＝1st年Rev×10%＝900W。 3）折舊費 會計處理非一次性扣除設備費，而是分批到每年計入，A採用4年定額折舊。 4）資金籌集方法 A決定初期投資＝自有資金，而非貸款。 5）其他前提條件 除折舊費外，成本與Rev成比例關係。在此，各成本設爲：生產55%，Mkt7%，工廠管理6%，公司總部管理成本4%。 A計劃4年後，以1KW日元賣掉設備，法人稅率50%，股東資本成本10%。 6）折舊補償 折舊費€會計項目，＝成本——無現金支出，因爲實際採購成本已在事業啓動前支付完畢，而非每年現金支付→故扣除法人稅後，需加回折舊費。 7）減去運營資本增加部分 隨Rev↑→運營資金↑→因爲應收賬款＆庫存↑。但此步減的是前一年的差額——即運營資本增加的部分。 8）運營資本回收 事業結束時，要收回應收賬款，銷售庫存產品→故已投資的運營資本也能收回。 9）加回支付的利息 本案無需支付利息，但若貸款，則需將支付利息算入成本。支付利息，會計利潤↓→稅額↓→扣除該部分稅額，加回相應的利息。 10）來自投資活動的現金流 包括：初期投資＋設備投資。 3. 投資評估法 事業的價值＝能給投資者帶來多少現金流。評估方法主要有以下3種： 1）回收期間法 − 優點：簡單、可作爲判斷投資風險的基準。 − 缺點：完全沒有淨現值的概念、完全忽視了回收初期投資之後的現金流。 2）NPV法 學術界常將NPV法作爲評估投資的標準，但需特別留意折扣率。 3）IRR法 − 優點：是易使用的指標。金融機構等常“根據比率做判斷”的組織，常將IRR作爲評估投資的基準。 − 缺點：IRR法的前提是將現金流按IRR的數值進行再投資，但未必所有的現金流都會按與IRR相同的利率進行再投資。→爲此，可採用MIRR。 MIRR＝折扣率（PV＝TV時） 4. 折扣率 在計算具體的折扣率之前，必須理解與折扣率密切相關的“資本成本”。 當環境動盪，新項目不確定性↑，投資者＆經營者便會考慮↑折扣率→抵禦風險。 用一個資本成本給所有現金流打折→不合理→誕生APV。 三、現金流模擬 即便會計上有利潤，若無法週轉資金，則無法繼續經營→要做現金流模擬。 I. 案例——EASE OFF 商業計劃中，NPV>0，但實際開業後，Rev<預計×50%→調整預期，及時增資，並加強營業措施→Rev↑。 II. 理論 1. 現金流模擬 根據上述案例可知：by模擬→預測：事業未來的收益狀況→非常有效。 1）爲什麼現金流很重要 維持運營持續的關鍵。 2）現金流模擬的製作方法 − 模擬的結構 與會計保持一致，將現金流分爲3類進行模擬：營運、籌資、投資活動。 − 如何預測現金的不足 模擬的首要目的：預測現金充足度。 預測：Rev、成本支出、支付利息、投資金額等→算出月末餘額的正負值→做相應調整。 − 誰制定多長期間的模擬 負責人依預期制定模擬。 3）期間 依目的設定模擬時長。 2. 敏感度分析 依各種情況，調入數字，觀察底線變化。分析時，需注意2點：以影響大、變化大的項目的數字爲中心；一次只代入一項數字。 1）實際案例（此處不再贅述） 2）最佳情況和最差情況分析 3. 盈虧平衡點分析 計算固定成本、變動成本率、盈虧平衡點時，常用方法：覈對賬目法、迴歸分析法。 專欄：貸款和發行股票：採用哪個方法？ 貸款 發行股票 難易度 高信任度 母公司出資 合理商業計劃 各種投資 成本 信用低→利息高 成本>貸款 優：稅金↓ 分紅自定，但不抵稅 控制 銀貸→受控 股東依出資比例決議 四、財務計劃和管理 新事業啓動至運營階段後，Rev和利潤→變爲真正的現金。課題變爲：如何管理現金，調整財務計劃。 I. 案例——娛樂圖形公司（EG公司） 該公司從事軟件策劃、銷售。創始人善經營，合夥人善財會。 II. 理論 1. 財務計劃、管理和PDCA循環 2. 事業計劃和財務計劃 1）資產負債表 2）前提條件明細 3）銷售額推移表 4）盈虧平衡點分析表、投資計劃表、資金需求明細 5）KPI一覽表 3. 各個期間的財務計劃與管理 1）每天或者三天至一週 2）每月 3）每三個月 4）每年乃至三五年 4. 建立支持財務計劃和管理的體系 1）與註冊會計師和稅務人員建立信任關係 2）與銀行建立信任關係 3）聘用會計、財務的計劃/管理負責人 5. 財務計劃與管理進展不順利的情況 此時，關鍵在於制定優秀的事業計劃，包括以下4點： 1）計劃的各部分無矛盾，邏輯連貫。 2）有證明企業發展前景的具體根據。 3）腳踏實地的計劃。 4）有完善的財務計劃，esp還款計劃。 第5章 管理團隊和領導能力 一、戰略由組織實現，組織因人而動 本章論述內容：人事和組織問題。 1. 不論願景還是事業策略，制定方案並實施的都是人和組織。 2. 人是很難替代的經營資源。 3. 管理團隊不僅是事業運營的主體，也是獲得必要經營資源的最強有力的武器。 二、管理團隊的狀況和領導起的作用 即便經營戰略和商業模式與經營環境不一致，只要有優秀的管理團隊對其進行適當的調整，也很可能性將事業引向成功。 I. 案例——大型機械製造商A公司 計劃開展視頻軟件新事業，向全體員工徵集創意，尊重其自主性。新事業成立後，團隊成員共商對策，相互監督執行，不斷前進。 II. 理論 論述順序： 1）論述管理團隊＆HNB承擔的責任＆需有的資質； 2）說明現有企業→對新事業提供的支援制度； 3）論述團隊管理，打造學習型組織。 1. 管理團隊與新事業負責人 1）管理團隊的重要性 若只有HNB一人在努力，則其侷限＝整個組織的侷限＝發展的侷限。 2）管理團隊的構想 3）決定新事業負責人 4）新事業負責人應該發揮的領導能力 − 願景、使命、經營理念的設計及傳達 − 確立理想的組織文化 − 聘用人才 − 引領變革 5）新事業負責人應該具備的必要條件 − 瞭解自己 − 瞭解環境和組織的變化 − 改變自己的角色 − 有效的交流 6）確定管理團隊成員 − 能夠對新事業的願景、使命和新事業負責人產生共鳴 − 工作熱情 − 是否適合這項工作 − 化學反應 7）簡單的組織形態 − 建立能夠讓事業持續性運轉的機制 − 產品或服務能夠持續銷售的機制 − 核心業務流程 − 經營系統 2. 支援體系 1）確立支援體系 2）新事業的報酬制度 3）爲錄用和人才補充提供支援 三、補充說明：團隊管理 1. 理想的團隊管理 2. 評價團隊管理的效果 1）參與度 2）能力 3）化學反應 四、補充內容：學習型組織 1. 系統思考 2. 自我超越 3. 改善心智模式 4. 建立共同願景 5. 團隊學習

投資自己，俺的部分工作經歷就是這本寫的商業計劃，但計劃趕不上變化。 看了這本的感悟是有些企業破產和虧損負債真的都很正常。 這套教材是真的牛。

這個學期有一門關於創業的課程，要求寫一個類似商業計劃書的論文。這本書基本上涵括了論文要求的所有要點，願景、營銷、管理團隊、運營和資金等。需要寫business plan的小夥伴們可以看看，選擇自己需要的內容去讀相應的章節就行。

項目負責人、創業者等出發前整理思路必備

挺適合我的，初級但又有點經驗，需要完善自我的能力

這本書講的還是比較全面，但是不夠深度。如果創業的話可以看一下，大概瞭解一下，一個好的商業計劃是創業成功與否的前提。