決策的藝術（16開版）

本書介紹了PrOACT決策方法，包括決策過程的5個步驟和3個考慮因素。很實用，是一個很好的框架，非常清晰。 決策時可以問自己的10個診斷性問題： （1）我的決策問題是什麼？廣義地講，需要做出哪些決策？作爲廣義決策的組成部分，我得做出哪些具體的決策？ （2）我的根本目標是什麼？我是否已經花了足夠的時間來了解我的基本需要和要求？ （3）備選方案是什麼？是否能有其他更好的選擇？ （4）對於我的每一項目標，每一種備選方案可能導致的結果是什麼？是不是可以放心地排除一些不適宜的備選方案？ （5）如何在幾個非常重要的目標中做出取捨？幾個相互衝突的目標中，哪一個更重要？ （6）是否有不確定因素造成了嚴重的問題？如果有，是什麼？它們如何影響結果？ （7）我願意承擔多大的風險？最好的和最壞的結局分別是什麼？有什麼方法可以降低風險？ （8）我是否對未來做了預先的思考和規劃？能不能通過收集信息減少不確定因素？在時間、金錢和努力方面，哪些是潛在的收益？哪些又是需要付出的成本？ （9）現在，怎樣來決策，是不是已經顯而易見或相當清楚了，現在做出決策，是否有些什麼保留意見？通過適度增加時間和精力的投入，是否能改進決策？ （10）我還應該繼續做什麼？如果結果並非顯而易見，那麼關鍵的問題是什麼？取得什麼樣的事實和觀點可以簡化我的工作？

🌿決策很重要。 人生由一系列決策構成，小到日常選擇（如如何分配時間），大到關鍵轉折（如職業方向、婚姻），每次決策都是對未來的“投資”。 決策是“主動管理風險”，從而在不確定性中創造最大確定性，提升對生活的掌控力。 🌿PrOACT方法 一種結構化的決策框架，旨在幫助個人和組織做出更明智的決策。五個核心要素➕三個考慮因素 問題 (Problem) 明確和定義所面臨的問題。更好地集中資源和精力尋找解決方案。 目標 (Objectives) 定明確的、具體、可衡量的，並且與問題的解決直接相關的目標。 目標爲決策過程提供了方向和焦點，確保所有的選擇和行動都是爲了實現這些目標。 備選方案 (Alternatives) 列出所有可能的備選方案。對每個備選方案進行評估，分析其優缺點和潛在結果。 結果 (Consequences) 預測每個備選方案可能帶來的結果。考慮長期和短期的影響。 權衡 (Tradeoffs) 識別每個備選方案之間的權衡。做出最符合目標和利益的決策。 ✋考慮因素 - 不確定性（Uncertainty）：識別決策過程中各種不確定因素，判斷不同結果的可能性，並評估其可能的影響。 ​ - 風險承受力（Risk Tolerance）：在決策時，需要考慮自己或組織能夠接受多大程度的風險，以及是否有能力承擔決策失敗可能帶來的後果。 ​ - 相關聯的決策（Linked Decisions）：一個決策往往不是孤立的，可能會產生一系列連鎖反應。✨今天的決策影響明天的選擇，明天的目標應該對今天的選擇產生影響。 🌿警惕決策陷阱： 1. 先入爲主陷阱：過度信賴第一個可行的方案，而沒有考慮可能有更好的選擇和方案。 2. 保持現狀陷阱：決策時傾向於維持現狀，忽略了其他可能更好的方案。 3. 沉沒成本陷阱：因捨不得之前投入的成本，而不願意放棄錯誤的選擇，即使新的決策可能基於舊決策會一錯再錯，也難以割捨過去的付出。 4. 證實性陷阱：根據自己的口味和偏好，只尋找能支持自己預先想好的決策的證據，忽視客觀存在的錯誤，對與自己觀點相悖的信息視而不見。 5. 框架陷阱：問題框架直接影響了你獲得什麼樣的答案。受問題提問方式影響，沒有從更全面、客觀的角度思考問題。 6. 過於自信陷阱：盲目樂觀，對自己的判斷和估計過於自信，高估自己的能力和決策的正確性，忽視了潛在的風險和不確定性。 7. 記憶陷阱：會因爲印象深刻的事件而焦慮，生怕類似事件發生在自己身上，導致在決策時受到錯誤記憶的過度影響，做出不客觀的判斷。 8. 基礎比率陷阱：在決策過程中忽視相關的基礎信息，只關注個別案例或特殊情況，從而對概率和結果做出錯誤的估計。 9. 謹慎陷阱：過度考慮最壞情況，歪曲概率和估計結果，在預測和估計時過於保守，導致決策過於謹慎，錯失一些機會。 10. 企圖猜透隨機現象陷阱：試圖尋找並不存在的規律，想要看透和預測純隨機事件，例如大多數彩民試圖找出彩票中獎規律就陷入了這個陷阱。 11. 驚奇陷阱：把一些運氣和巧合神祕化，認爲某些罕見事件不會發生在自己身上，對意外情況缺乏合理的預期和準備。

《決策的藝術》像一位老朋友，坐在你對面慢慢告訴你：人一生離不開選擇，重要的是把選擇變成“有方法的事”。 作者用一句話概括——好決策與好生活息息相關。 全書的核心是 ​​PrOACT​​ 流程：先釐清問題，再把目標寫清楚，接着像做“頭腦風暴”那樣列出所有可能，最後評估風險、挑出最佳選項。 最打動我的是作者提醒我們：“聰明的決策者知道什麼可以忽略”——別把所有細節都攬進心裏，那樣只會更糾結。 書中穿插買房、投資、換工作等例子，讓你看到方法如何落地，而不是停留在概念。 讀完後，我發現自己在做重大決定時，會先問：我到底想解決什麼？然後列出三到五個關鍵指標，把時間和精力花在真正重要的地方。 這樣的小練習，讓選擇更快、更穩。 如果你常因猶豫而焦慮，或想在工作、生活中少走彎路，這本書能給你一套“隨手可用的決策工具”。 它不會替你做決定，但能讓你的腦子更清楚，出手更果斷。

決策的藝術 哈蒙德 基尼 雷法 69個筆記 ◆ 運用PrOACT方法來做出明智選擇 >> 我們的方法就是一步步來。我們發現，通過考慮下面的八個要素（見表1-1），即使最複雜的決策，也能得到分析和解決。前五個要素，即問題（problem）、目標（objectives）、備選方案（alternatives）、結果（cornsequences）和取捨（tradeoffs）是這一方法的核心，並且幾乎適用於任何決策。這五個要素的英文首字母縮寫爲PrOACT，能夠提醒我們：最佳的決策方法是主動作爲[1]。最糟糕的方法就是消極等待，錯失良機。 >> 精明選擇的八個要素 >> 另外三個要素，即不確定性（uncertainty）、風險承受力（risk tolerance）和相關聯的決策（linked decisions），有助於在變化的環境中使決策清晰可辨。不是所有的決策都包含這些因素，但重要的往往包含。PrOACT法的實質是逐個擊破。爲解決一個複雜的決策問題，你從問題中分離出這些要素，逐個進行系統思考，並且把注意力集中在那些對這一特定局面最爲關鍵的要素上。接下來你可以重新整理思路，形成精明的選擇。因此，儘管我們的方法可能不會使某個困難的問題變得簡單，但至少會降低問題的難度 ◆ 有效決策的八個關鍵 >> 有效決策的八個關鍵現在讓我們瀏覽一下PrOACT方法的每一個要素，看看它們怎樣發揮自身的作用並且如何組成一個整體。着力解決正確的決策問題什麼是你必須做出的決策？參加健身俱樂部？還是在加入健身俱樂部、更多地徒步行走以及購買一些家用健身設備中做出決策？是決定聘請什麼人來管理公司的信息系統部門，還是決定要麼設立信息系統部門，要麼將這一部門的職能外包？從一開始就確定決策的框架非常重要。爲了正確選擇，需仔細辨明應該決策的問題，認清它們的複雜程度，避免無根據的假設前提和有可能限制選擇的偏見。詳細說明你的目標你的決策應該帶你到達目的地。如果你需要招聘一名新員工，你需要的是一位訓練有素的團隊成員，還是一位思想活躍、視野開闊的人士？你要他/她給你帶來新鮮的觀點還是豐富的經驗？決策就是通向目的地的一條途徑。問你自己，你最想得到的東西以及你的興趣、價值觀、擔憂、恐懼和嚮往，哪些與實現目標最爲相關。仔細考慮你的目標，會使你更加明確決策的方向。提出創造性的備選方案你的備選方案代表了你能選擇的不同行動。在一場家庭爭論中，你是應該站在其中的某一方，還是保持中立？或者，你是不是應該尋求一種能被雙方同時接受的解決辦法？決策意味着有多種備選方案。你是否考慮過所有的備選方案，或至少廣泛地考慮過那些有創意的和合你心意的方案？記住：你的決策，無非就是你的最佳備選方案。理解決策的結果你的備選方案在多大程度上滿足了你實現目標的需要？多種備選方案會令人迷惑，但它們背後是令人警醒或者興奮的結果。放下枯燥乏味的公司日常工作，到阿魯巴島去遠航的計劃自然很有誘惑力，但對你妻子的職業生涯有何影響？對你正在上學的孩子有何影響？對你年邁的父母呢？對你易於癌變的皮膚又有何影響？坦率地評估每一種備選方案的結果，有助於找到那些與我們的目標最相符的方案。權衡各方面利弊由於目標往往相互矛盾，你得在它們之間求取平衡。有時不得不在“魚與熊掌”之間做出取捨。比如，事業對你很重要，但家庭也同樣重要，因此，你可能決定減少出差，甚至縮短辦公時間。你會因此失去一些職業發展動力，也可能會少掙些錢，但能有更多時間與家人共處。在最困難的決定面前，不存在最優化的方案。不同的備選方案代表不同的目標組合。你的任務是在並不完美的各種可能性中做出聰明的選擇。澄清不確定性未來會發生什麼，可能性有多大？當你決定爲女兒存一筆大學學費時，你必須評估許多不確定性因素。她會申請常青藤大學還是州立大學？會被錄取嗎？她的學業、藝術或運動技能，能使她申請到獎學金嗎？她願意參加勤工儉學嗎？她需要汽車嗎？不確定性使選擇變得困難，但有效的決策需要你正視不確定性，判斷不同結果的可能性，並評估可能的影響。認真考慮你的風險承受力當決策涉及不確定性時，結果可能會和預期的不一致。有針對性地做一次骨髓移植手術，可能會、也可能不會治癒癌症。一筆低風險的市政債券投資，也有可能導致重大財務損失。每個人對風險的承受能力不同，而且，由於每次決策涉及的得失不同，人們每次做決定時能接受的風險也會不同。清醒地考慮自己的風險承受力，能使你的決策過程更加順利、更有效率，據此，你能夠做出風險程度適合的選擇。考慮相關聯的決策今天的決策會影響明天的選擇，而明天的目標應該對今天的選擇產生影響。許多重要的決定在時間上是相關聯的。某位公路主管可能決定現在購買房產，以應付將來可能增大的車流量，由此避開地價上漲或者社區居民強烈的反對意見等可能限制將來的備選方案的因素。應對相關聯的決策，關鍵在於分離出並解決那些眼前的問題，同時收集必要的信息來解決那些將要發生的問題。儘管這個世界充滿種種不確定性，但不管怎樣，通過對將要採取的行動排序，以充分利用你逐步深化的認識，你可以竭盡所能做出更加精明的決策。PrOACT的八個要素提供了一個框架，它能深刻地改變你的決策，增加你面臨的可能性，並增大你找到滿意解決方案的概率。以後的章節將對每個要素逐一討論，現在我們先用一個簡化了的案例說明PrOACT方法的工作過程。 ◆ 第2章 問題 >> 目的地。針對某個正確定義的問題的不錯的解決方案，比針對某個錯誤定義的問題的卓越解決方案，幾乎總是明智得多。 ◆ 創造性地定義問題 >> 創造性地定義問題在定義問題時最大的危險在於懶惰。用最顯而易見、最直觀或者最通常的方式來陳述問題，是很容易的事情，但容易的事情不見得最好。爲了確保得到正確的問題定義，你得打破常規，創造性地思考。 ◆ 把問題變成機遇 >> 把問題變成機遇 ◆ 定義決策問題 >> 定義決策問題那麼，定義或者重新定義你的決策問題的最佳方法是什麼呢？先寫下你對基本問題的最初評估，然後質疑它、檢驗它、完善它。問問是什麼觸發了這項決策，我爲什麼要考慮它觸發因子是一個好的出發點，因爲它將你與實質性問題聯繫起來。儘量清晰地陳述觸發因子。包括：（1）你對決策問題是什麼的假設。我們需要新的草坪設備。（2）觸發的情境。和妻子的閒聊。（3）觸發因子與問題之間的聯繫。怎樣利用我們的院子。 >> 質疑問題陳述中的限制條件 >> 辨別問題的關鍵要素 >> 瞭解有哪些其他決策與當前的決策相互影響 >> 確定足夠的和可操作的問題定義範圍是否應當在考慮這一問題時考慮相關問題？ ◆ 在過程中重新檢查你的問題定義 >> 在過程中重新檢查你的問題定義 >> 重新定義你的問題，通常也給優化決策帶來機會。因此，在決策的過程中經常問一問自己：“我是在致力於解決正確的問題嗎？”質疑問題的定義，在環境迅速變化或者在可以使用新的信息時尤爲重要。沒有明確闡述的問題，無異於陷阱，不要掉進去。 ◆ 第3章 目標 >> 你已經清晰地闡述了決策問題。現在，先彆着急，在匆忙進入實際的決策過程之前，先暫停一下，仔細考慮自己的目標。你真正想要什麼？真正需要什麼？你的希望是什麼？目標是什麼？誠實、清晰和完整地回答這些問題，有助於做出精明的選擇。 ◆ 讓目標引導你 >> 讓目標引導你 >> 即使答案不那麼明顯，你設定的目標也將引導着你的整個決策過程（包括開始時定義各種備選方案，對各種備選方案的分析和對最終選擇的合理性證明）。具體來講：·目標幫助你決定要尋找什麼信息。一個新的老闆向你發出了邀請函，請你到他的公司裏工作。你在確立自己的目標之後，發現工作環境對你十分重要。你會上網去搜索一番，找一些關於那家公司的企業文化方面的信息。·目標幫助你向他人解釋你的選擇。你的上司要求你解釋爲什麼要簽署公司複印機的長期服務協議。你列出了你的目標清單，以此作爲依據，便能向她說明你的整個考慮，表明你的決策與其他備選方案相比，更加符合關鍵目標。·目標決定了一項決策的重要性，從而決定了該目標值得耗費多少時間和精力。假如你與牙醫預約了明天去看牙齒，這個時間對你來說沒有問題，因爲你沒有其他更重要的事情要辦，那麼你何必還在這件事情上糾結呢？ >> 當你發覺你的決策過程遇到阻礙甚至陷入停頓時，不妨回頭審視自己的目標。它們將使你保持冷靜，把握方向。 ◆ 熟練掌握辨別目標的藝術 >> 熟練掌握辨別目標的藝術 >> 第一步：寫下你在決策過程中希望關注的所有事項 >> 第二步：將你的關切轉換爲簡潔的目標 >> 將手段和根本目標分離開來十分關鍵，因爲這兩者都對決策過程起着不同的重要作用：·每種手段都可以作爲產生備選方案的刺激物，可以加深你對決策問題的理解。比如，問問怎樣在最短的時間內建好配送中心，能夠引出多個縮短開業準備時間的優秀備選方案，比如將所有需要的建築材枓立即運到現場。·只有根本目標應該被用於評估和比較備選方案。你當然希望手段更好一些。但爲什麼呢？就爲了更好地實現根本目標。如果你使用一項根本目標和支持它的手段來評估備選方案，你會在最後的選擇中過於強調這個特定的根本目標。 >> 第四步：澄清每個目標對你的意義你應當已經有了一個可靠的根本目標清單。現 >> 有 ◆ 第4章 備選方案 >> 備選方案相當於決策的原材料，它代表爲實現目標你所擁有的一個可供選擇的範圍。備選方案的確定是決策中至關重要的一環，因此，一定要用高標準來衡量。關於備選方案，在任何時候都要牢記下面兩點：第一，你永遠不可能選擇一個你甚至從未想到的方案。在你租房的時候，也許在一個很好的地段有一幢很好的房子正等待出租，但如果你沒有想到這樣的房子也可以出租，你就永遠沒有機會租下這個房子。第二，不管你擁有多少種備選方案，你選定的那個方案，至多隻是這些方案中最好的。因此，尋找好的、新的、有創造力的備選方案的好處，超乎你的想象。 ◆ 產生更好備選方案的關鍵 >> 產生更好備選方案的關鍵 >> 利用目標——多問問“怎麼做” >> 挑戰侷限 >> 確立高標準 >> 先進行獨立思考 >> 從經驗中學習 >> 徵求他人的意見 >> 讓潛意識發揮作用 >> 先提出備選方案，再進行評估 >> 永遠不要停下尋找新方案的腳步 ◆ 使備選方案適合於問題 >> 雙贏備選方案 >> 信息收集備選方案 >> 延緩時間備選方案 ◆ 第5章 結果 >> 本章傳達了一個非常簡單的信息：在你決策之前，要確保你理解了每個備選方案的結果將會是什麼，如果你不清楚，將來你可能會對你所做的決策不滿 ◆ 適當準確、完整、精確地描述結果 >> 適當準確、完整、精確地描述結果 >> 簡單嗎？一點也不。描述結果並不像最初看上去那麼簡單。事實上，它可能十分困難。如果描述不正確、不完整、不精確（這是最可能出現的問題），你可能會做出錯誤的決策。在選擇飯館這個例子中，你的描述可能會在以下三個方面出問題：·不正確。萬一和你聽說的正好相反，盧吉餐館的菜比馬里奧飯館好，怎麼辦？·不完整。萬一盧吉餐館比馬里奧飯館距離電影院大約遠15分鐘，怎麼辦？萬一馬里奧飯館不能提供酒水，而你晚飯正想喝點酒怎麼辦？·不精確。馬里奧飯館上菜有多慢？盧吉餐館貴多少？ ◆ 掌握描述結果的技巧 >> 掌握描述結果的技巧 >> 先試後買 >> 用同一標尺去描述結果 >> 不要過分依賴硬數據 >> 充分利用可用的信息 >> 明智地諮詢專家 >> 選擇反映一定精度的標尺 >> 美 >> 正面應對重大的不確定性 ◆ 等價置換法的核心 >> 等價置換法的核心 >> 將取決於其他的目標。等價置換法提供了一種調整不同備選方案的結果的方法，一旦某個特定目標下每一種備選方案的結果都是等價的，那麼，該目標就與決策不相關了。正如其名字所暗示的那樣，等價置換增加了一個備選方案在一個目標上的價值，而等量地降低了這個備選方案在另一個目標上的價值。 ◆ 相關聯的決策是複雜的 >> 你面臨的局面，包含了相關聯的決策的所有要素：·現在就必須處理一個基本的決策（選擇哪個概念）。·在這個基本的決策中，每種備選方案的渴求程度受到不確定因素的影響（每種產品的銷售情況如何）。·相對渴求程度也受到當基本決策的不確定因素消失後（也就是說，獲得了飲料的初始銷售數據）要做出的未來決策的影響（即如何將不成功的產品的推介變得成功）；在做出基本決策前，有一個獲取信息的機會（對於功能飲料概念的市場研究），這些信息將減少基本決策中的不確定因素，但是有一定成本（金錢和時間）。 >> ·典型的決策形式是一系列“決策——學習——再決策——再學習”的過程。 ◆ 通過事先計劃，做出精明的相關聯的決策 >> 通過事先計劃，做出精明的相關聯的決策對於相關聯的決策做出精明選擇，需要搞清楚決策之間的關係。與一項基本的決策相聯繫的決策有兩種形式：·信息決策。這是要在基本決策之前做出的決策。它與基本決策之間的聯繫在於，獲得的信息有助於你在基本決策上做出精明選擇。·未來的決策。這是在得知一項基本決策的結果後做出的決策。它與基本決策之間的聯繫在於，它的備選方案依賴於你現在做出的決策。通過將這些聯繫描繪爲一系列決策——學習的過程（見圖9-1），你就能搞清決策的順序以及每一個決策以怎樣的方式影響其他決策。 >> 圖9-1　相關聯的決策關係 ◆ 分析相關聯的決策的六個步驟 >> 分析相關聯的決策的六個步驟相關聯的決策可能呈現出成百上千種潛在的備選方案和結果的組合，這遠遠超出了人們能夠一次性記住的範圍。因此，決策的竅門在於估計形勢，將注意力集中在那些最重要的方面。你可以簡化決策，僅保留其基本特徵，達到精明而有效地思考的目的。下面六個步驟能夠指引你。 >> 第一步：弄清基本決策的問題我們從一般步驟的最初三個核心要素開始：定義問題、規定目標、得出備選方案。然後認清影響備選方案的結果的不確定因素。不確定因素是相關聯決策的癥結。如果沒有不確定因素，就不存在“決策－學習”的一系列過程，也沒有決策之間的聯繫。 >> 列出不確定因素的清單，然後進行刪減，選擇一兩個對結果影響最大的不確定因素。下面的步驟中可能需要做出這些不確定因素的風險預測。對於次要的不確定因素，對它們的結果做出合理估計。沒有必要對所有的不確定因素全都做出全面的分析，比如在營銷的案例中，飲料的銷售情況是占主導地位的不確定因素。相比而言，生產成本的不確定因素是次要的，因此，只要對成本做出合理的估計就可以了。第二步：辨別減少關鍵不確定因素的方法在決策前獲取信息，意味着在“決策－學習”過程中的學習部分採取主動。你可以有意識地推遲做出某項基本決策，以便獲取能夠降低或解決未來的不確定因素的信息，從而優化你的基本決策。例如，某政治家相信他會贏得市議會的選舉，因此想參加選舉。但如果新的信息表明他的支持率低於預期，他可能得重新考慮他的決定。爲了制定信息收集戰略，你得決定什麼信息是重要的，如何收集它們：·對於每個關鍵的不確定因素，列出可能降低不確定性的信息，然後判定在獲得新的信息以後，你對決策的觀點可能怎樣變化。比如，那位政治家如果掌握了關於他的知名度和在選民中的聲望的清晰數據，就可能降低他對支持率的不確定性。如果只有不到一半的選民對他有好感，他可能得出結論，認爲他贏得選舉的概率很低，從而改變嘗試參選的決定。·考慮獲得重要信息的途徑。要收集關於選民態度的信息，那位政治家可以對一系列目標羣體利用電話進行民意測驗。當決定下來需要得到哪些信息以及如何獲得後，接下來就要考慮是否值得在做出基本決策之前獲取這些信息了。這是第五步中要討論的內容。第三步：識別與基本決策相聯繫的未來的決策爲了識別相關的未來的決策，你需要知道基本決策問題中的每個備選方案會引出什麼決策。如果政治家決定不參加選舉，他需要考慮他的下一步行動。他應該轉而支持另一個候選人嗎，或者通過設立一個辦公室來提高知名度，還是應該開始爲下一次選舉募集經費？對於相關聯的決策，列出你能夠想到的所有未來的決策，然後從清單中篩選出看起來最重要的幾個。考慮潛在的未來的決策時，應該想多遠？不要太遠。尋找一個適當的時間範圍，在這個時間範圍之中，未來的決策與你的基本決策的結果之間，存在微弱的聯繫。在大多數情況下，考慮你的基本決策和最多兩個未來的決策。儘量保持問題簡單。第四步：弄清相關聯的決策間的關係你可以勾畫決策樹來表示選擇和按順序掌握了的信息之間的關係。決策樹應該包括基本決策和與之聯繫的任何重要的信息決策以及未來的決策。以下這些建議，涉及如何勾畫相關聯的決策的決策樹。·把握合適的時機。什麼時候發生什麼事情？事情的先後順序怎樣？什麼時候能得到關鍵信息？什麼時候該做決策？將你的答案組織成一份圖表、時間表或者像圖9-1那樣，幫助你弄清信息、事件和決策如何流動。計劃好什麼時候應該做出決策或者收集信息對相關聯的決策至關重要。·勾勒出決策問題的實質。用你的記錄來勾畫決策樹。從左邊開始，依次是信息選擇（如果有的話）和結果，然後定義你的基本決策來填滿中央部分，最後再用未來的決策和與之相聯繫的不確定因素來完成右邊的部分。儘量保持決策樹的結構簡單，容易理解。隨後根據需要可以添加更多的細節，比如，不確定性的可能的附加結果或者附加選項。·描述末梢的結果。決策樹的末梢表示一種特定的備選方案和特定順序的結果。運用第5章和第7章中的觀點，依據你的基本目標來描述每種序列的結果，記住在未來可能發生的事件和在進程中已經發生的事件。 >> 第五步：做出基本決策爲了“解決”你的基本決策問題，你要預先思考，及時回顧。決策樹是個很好的工具，從樹的末梢開始（右邊）向前反推，在每個決策點上，努力思考並決定當你到達該點時會做出的選擇。砍去那些表示不會做出的選擇的枝節。繼續下去，直到你到達基本決策的選項上。現在，你已經爲每個選項做出了計劃，因而能更清晰地評估它。 >> 在計劃的過程中，如果你發現很難在一些未來的決策點上做出決策，可能得用第6章~第8章中描述的方法來量化你的成本、不確定因素或者風險承受力。但要記住：只在有必要的時候才這樣量化。一次只量化一個因素，然後檢查是否一項決策已經變得顯然。 >> 做出基本決策也包括決定在決策前應收集何種信息（如有必要）。這時，首先回顧你在第二步中整理的清單。然後，對於清單上每個項目，估計收集信息的成本和效益。成本通常包括財力、物力、時間、不舒服的感覺以及延遲的成本。爲了搞清你可能從增加的信息中得到的效益，你得知道不進行信息收集工作時你將做出的選擇——新的信息只有在它可能改變一項決策時纔是有效益的。如果不論有沒有這些信息，你都會做出同樣的基本決策，那麼，收集信息的努力就是不值得的。怎樣來排除信息收集的選項？這裏介紹一個小測驗：問一下你自己，爲了消除不確定性，你願意付出什麼。如果某個信息的選擇得讓你付出較大的代價，超出了你願意付出的範圍，它顯然不可取。 >> 第六步：將以後的決策視爲新的決策問題時間總在前進。在對你的基本決策問題做出選擇（解渴飲料）並瞭解一些東西（銷售情況不好）之後，你該做什麼？不論以前準備情況如何，當你已經到達下一個決策點時，應重新考慮局勢。你的環境和立場可能已經發生了變化。並且，隨着時間的流逝，你到了這個點上，可能比以前看得更遠。要運用新的知識來改進你的計劃。以前，這是一個未來的決策，但現在，這是一個新的基本決策。 ◆ 案例 丹·摩根應該換工作嗎 >> 案例啓示丹·摩根和多麗絲用我們在本章描述過的六個步驟來解決他們的決策問題。現在，讓我們來回顧一下整個過程。第一步：弄清基本決策的問題。摩根一家的基本決策問題是丹·摩根是否應該留在歐米加公司或者跳槽到達康公司去。夫妻二人列出了每個家庭成員的目標以及他們面臨的衆多不確定因素。接下來，他們將不確定性因素減少到四個，以集中精力解決重要的問題。第二步：辨別減

本書有三位作者，都是管理和戰略決策領域的精英人士，他們分別是：約翰·哈蒙德、拉爾夫·基尼和霍華德·雷法。 第一位約翰·哈蒙德是哈佛商學院、麻省理工學院斯隆商學院的教授，管理學顧問，因幫助其客戶做出艱難的決策而聞名。哈蒙德教授從業40年，爲美國證券交易所、美國銀行、聯合國、世界銀行等衆多組織提供諮詢服務。第二位拉爾夫·基尼是美國國家工程院院士，南加州大學馬歇爾商學院和工程學院教授，曾任麻省理工學院的教授。和哈蒙德教授一樣，基尼教授也是以和艱難的選擇打交道而聞名。第三位霍華德·雷法同樣大有來頭，他是決策分析、談判分析以及博弈論的先驅，哈佛商學院教授。過去40年裏，雷法教授在哈佛商學院從事專業研究，負責監督近100位博士的博士論文。 這本書彙集了三位管理專家近四十年研究和實戰的經驗智慧，是關於決策和思維方法領域的一本名著。本書的問世距今已有將近二十年的歷史了，最早的中文版也早在2003年就出版了，一直暢銷不衰。之所以今天我們還有讀它的必要，就是因爲，決策這件事，是我們在任何時候都需要面對的，而這本書裏講到的關於如何做一個明智決策的方法，對今天的讀者，仍有啓發。 核心內容 簡單地說，決策就是做決定、拿主意，無論是我們人生中的關鍵時刻，還是日常生活的大事小情，都需要我們做出各種決策。然而，不同的人做出的決定總是大相徑庭，有的成功，有的失敗。那麼，如何做出一個英明的決策，就顯得相當重要了。 在這本書裏，三位決策高手爲你總結了，做出一個英明決策所需要的八個要素：分別是問題、目標、備選方案、結果、取捨、不確定性、風險承受力和相關聯的決策。這八大要素中，前五個是重中之重，作者根據它們的英文單詞首字母，把這5點縮寫爲 PROACT，本書講的英明決策方法，就叫作PROACT法。

決策是一項基本的生活技能，也是你掌握自己人生命運的方法。正是我們做出的決策影響和規定了我們的職業發展和個人生活質量。 遺憾的是幾乎沒有多少人學到決策技能的真髓，因此我們面臨選擇時遲疑不決甚至膽怯害怕，以致錯失良機。本書爲你提供了一套非常直接易行的步驟和程序，幫助大家改進自己做決策的方法，從個人、家庭、事業各個方面，幫助你實現目標。 作者哈蒙德、基尼和雷法是世界知名的解決棘手決策問題的專家。他們創造了一套簡便易行的技巧，用來更清晰和有效地評估你的選擇，幫助你做出明智的決策。《決策的藝術》一書不在於告訴你決策的具體內容，而是要告訴你怎樣來做決策。

高考應該選擇什麼專業？畢業了該去哪個城市？買房該如何決定？生活大大小小的決策問題，隨時出現在你我眼前，讓人進退兩難，無所適從。 《決策的藝術》一書的三位作者分別任教於麻省理工學院和哈佛商學院，作爲決策領域的資深專家，他們致力於決策的分析與應用，在書中他們將幾十年來總結的科學決策流程呈現給廣大讀者。決策技能是可以學習的，書中介紹了高效的決策流程執行的六個標準：聚焦重要因素、合乎邏輯關係、接受主客觀因素、解決特定困境所需信息、收集可取意見、簡單易行且靈活。最佳的決策方法是主動作爲，通過PROACT法可以將選擇的八個要素逐個擊破，書中提供了大量是關於決策的諮詢案例，在閱讀中更加深了理解。 充足的時間，能使你深入思考問題，被時間驅使做出的決策，只會使你由於時間壓力而忽視了許多重要信息。爲方便您的閱讀，我已將全書生成3張讀書卡片。將書讀薄，將知識內化，希望對你有幫助，閱讀愉快！（公衆號:未誰讀書）

作者的這個PrOACT有一定參考意義，其實簡單來說，就是做理性決策而非感性決策。看起來很美，但我覺得這樣的決策方式始終是功利化的，但有很多時候，功利化的方法往往是短視的。 人生有不同的境界，按照哲學家馮友蘭的分法可以分爲四個層級：自然境界，功利境界，道德境界，天地境界。作者的這種決策方法論只適合前兩種境界的人。 相較於西方人的決策方法論，我更加認可中國聖人的決策方式：廓然大公，誠應萬物。有了這樣的決策方式，我們至少可以超越自然和功利境界，達到道德境界，如此，人生方可擺脫狗苟蠅營的計較，活出質量和味道。

決策是一件可大可小的事情，大到糾結恍惚不知所措，小到不假思索一閃而過，所以對於如何做決策，似乎是既陌生又熟悉。而作者把決策這個事情拆成了一些主要步驟和幾個關鍵要素，全面系統地分析決策是如何形成的，以及如何才能做好的決策，非常嚴謹清晰地呈現了決策的全貌。 從章節結構上來看段落清楚連貫，主要分爲五個關鍵要素（問題、目標、備選方案、結果、取捨）、三個補充要素（不確定性、風險承受力、關聯決策項）以及決策相關聯的心理陷阱和核心技能幾個大的篇章，並且每個關鍵要素的分析和使用都有貼合的案例進行映射解讀，比較容易閱讀和消化。 而內容上來看其中關鍵要素中的問題、目標、備選方案、結果以及三個補充要素都比較合理，但是硬加進去一個“取捨”湊齊PrOACT（proactive是積極主動的意思）就有點牽強了，八個要素中其他七個都是名詞，唯獨這是個動詞，按理應該是其他要素作爲決策關鍵內容梳理完以後，做出決策（對備選方案的取捨抉擇）就順利成章了。 不過整體框架還算清晰合理，照此結構和方法，勤加練習慢慢養成結構化思考的決策習慣，會讓決策質量更高。

《決策的藝術》——約翰·S·哈蒙德 決策，在生活中每時每刻都會遇到，所以學會明智地決策，對我們生活的方方面面都有幫助，作者爲此將決策分解爲了八步驟： 1.找問題：懷着質疑的態度檢視。 2.明確目標：明確每個目標的意義，並測試是否真正需要。 3.發現創意備選方案：想好各種備選方案。 4.結果：排除明顯不利的方案，將剩餘方案作出結果表。 5.衝突中適當取捨：多收集信息，通過打分的方法選擇最優者。 6.明智處理不確定因素：逐個評估因素，並進行風險預測。 7.風險承受能力：具有不誇大的風險意識。 8.最終決策：弄清楚關聯決策之間的關係，並作出基本決策。