數字化轉型路線圖：智能商業實操手冊

本書所呈現的，遠不止一個“五階段路線圖”或一系列“準則檢查清單”，更是關乎企業生存與進化的哲學思辨和實踐剖析。數字化轉型的最本質挑戰，表面是技術、資金，核心是戰略，而本質終究是“人”與“認知”。 ·認知鴻溝：威廉·吉布森的名言“未來已經在這裏了，只是分配得不是很均勻”深刻地指出，未來首先是一種“思維模式”和“認知能力”的分配。固守工業時代思維的企業，與擁抱數字文明的企業，註定生活在兩個不同的時空維度裏。 ·人的重塑：轉型的核心是“系統地改變人們的思維，而不是技術能力”。它要求CEO成爲賦能官，要求中層管理者解凍併成爲創新引擎，要求每個員工都可能成爲“內部企業家”。 因此，這份《數字化轉型路線圖》的真正價值，在於它爲我們提供了一套不僅用於行動（Doing），更用於思考（Becoming） 的框架。它是一場必須由最高領導者親自領航的、貫穿組織全身的“基因級”進化之旅。 那些能夠成功駕馭這場旅程的企業，將不再是被顛覆的對象，而將成爲顛覆本身，從而在第四次工業革命的浪潮中，從“轉型起步”走向“轉型領跑”，最終將數字化變爲自己強大的“活力DNA”。

此書對於數字化轉型的企業，甚至是國家（新加坡的數字化轉型案例），成功的，失敗的進行了案例式的論述；娓娓道來，深入淺出； 大量的引用，大量的案例；論證數字化轉型的成功之法與失敗之因。 特別是旁徵博引的案例，把讀者進入了一個數字化叢林，然後一路指引把我們帶入轉型後的未來指數世界。 很值得一讀，推薦！

看過不少介紹數字化轉型的資料，感覺《數字化轉型路線圖：智能商業實操手冊》是最好的一本，值得推薦。特別是負責數字化轉型工作的官員，應該認真閱讀。因爲數字化轉型失敗率高達70%，而且即使成功，投入的資金不是一個小數目。作者託尼是最早推動數字化轉型的寶潔公司IT和全球商業服務（GBS）前副總裁，他發現企業數字化轉型之所以失敗，並不是創新或技術問題造成的，關鍵是缺乏明確的目標和實現目標的規範流程。本書中，託尼結合豐富的一線管理經驗和數十個成功或失敗案例研究，提供了數字化轉型成功的關鍵點：一張經過驗證的五階段轉型路線圖、十條對應的指導準則和一套準則檢查清單。另外，進行數字化轉型需要對IT技術深刻理解，這種理解遠超日常使用IT工具的程度。雖然不是每一個領導者都能成爲像新架坡李顯龍總理那樣的C++程序員，但是他們至少需要快速瞭解技術帶來的種種可能性。例如花點時間理解人工智能、軟件機器人或平臺解決方案能爲自己的業務帶來什麼改變，從而將這些技術實踐應用至可能的業務領域。數字化轉型是工業4.0改革的必由之路，我們必須深刻認識。怎麼改？需要大家的智慧。

558(2023No.30)粗略聽了一部分，怎麼說的呢？典型的老外的書，big talk較多，五階段方法論+不太具體的案例。對實務的指導意義不大，時間寶貴的，不建議看。 下一步要看的數字化轉型，中國人寫的，初看要好得多。

花了將近6個小時仔細讀了這本書，按照我的讀書速度已經是很慢了。確實是一本好書，對數字化轉型的理解很深刻，整體既有高度（從整體組織的角度來理解數字化轉型），又提出了明確的落地方案（五階段轉型路線圖），同時在每個環節也總結了一些明確的判定規則（checklist）和執行方法。另外還提供了很多領先公司的案例，除了寶潔自己外，還有google、adobe、維珍生近10個。引用的一些金句也不錯，可以借鑑，如：“預測未來的最佳方式是創造未來”、“我們總是高估未來兩年的變化，而低估未來10年的變化”、“未來已經在這裏了，只是分配得不是很均勻”。 具體印象比較深刻的點，包括： 1. 第6章講述如何確認數字槓桿點的三步驟，把商業畫布、指數型技術/流程/生態系統，和設計思維連續起來，提供了一種將來的設計思路，值得再詳細讀。 2. 與創新5階段，前景評估、設計、假設檢驗、現場測試和推出成果，對應的1-2-4-8-16，以及項目組合管理的10-5-2-1原則，提供了實踐角度的經驗數值，可以參考。 3. 講述基於變革情況選擇合適的組織變革管理模式也蠻有意思的。如果時間和能力允許，而內部歡迎變革，就可以選擇內部的有機變革模式；如果如果沒有足夠的時間，而且主流文化對變革是抵制的（即使不是完全封閉的），就需要選擇前沿組織結構；如果現有能力和時間有限，同時內部抵制變革，那麼最好的選擇可能是對外進行收購或與外部實體結成合作關係；這個和創新者系列中，對創新執行的理論是一致的。 4. 最後，是講到從客戶角度判斷組織的風險，從創新的空間角度來理解也很一致。即變革的空間不取決於原來服務多差/貴，而是看改善的空間有多大。然後再衡量指標上，就有客戶體驗數字化潛力、客戶服務痛點、社羣客戶影響力、客戶參與度、客戶努力程度。最後一個客戶努力程度很有意思，是指客戶在使用你服務時，需要付出多少努力。 通讀下來，高度不錯，但有些章節還是會感覺是講組織的變革，還是講組織中IT系統的重構，有時候還是會混，也可能我沒有完全讀懂，哈哈。

數字化轉型失敗率高達70%。 爲什麼？ 全球公認的數字化轉型專家、創新領袖、寶潔公司IT和全球商業服務（GBS）前副總裁託尼·薩爾德哈發現，企業數字化轉型之所以失敗，並不是創新或技術問題造成的。 相反，其關鍵原因在於：缺乏明確的目標和實現目標的規範流程。 本書中，作者結合豐富的一線管理經驗和數十個案例研究，提供了確保數字化轉型成功的關鍵錦囊：一張經過驗證的五階段轉型路線圖、十條對應的指導準則和一套準則檢查清單。

這本書對於正在研究部門數字化轉型的我還是挺有幫助的。公司好多領導和諮詢顧問都是寶潔來的，在這裏找到了好多熟悉的名詞。 除了系統的清單之外，書的最後還給了許多可以展望的未來前景。幾個對於我感觸比較深的： 1. 一定要得到高層領導人的支持。這種支持不能僅僅停留在語言上和策略上的。要讓他們密切參與項目。那個火腿與豬，雞蛋和雞的理論真的是給我很大啓發。 2. 切忌好高騖遠。一個是要把事情分成容易成功的小塊兒來立項，成功。另一方面，大公司容易想去花大價錢做大事，忽略了其實有很多可以做的小事兒得到很大的成效。這就是爲什麼小公司反而能用最基本的方法得到最大的成效。 3. 70-20-10的分配方法很好的指導我幫助公司覺得到底要花多少功夫在數字化轉型上。10%即可。 4. 10-5-4-1原則也很好，讓項目快點兒評估，快點兒結束，自然選擇最好的項目達成10倍創新。但是失敗的項目要組織經常重新評估，因爲時代和情況不再一樣了。 大概只有自己開始想這些問題之後再看這本書才更能學到東西。

數字化首先是人的數字化，在國內來講就是組織能力向數字化管理能力的轉換。這個決心是企業創始人的，組織能力轉換規程中一定遇到阻力，破解阻力的辦法就是創始人的認知決心及企業價值觀的驅動，別無他法。 其次再談，工作流的數字化，包含商業模式，基於數字化的產品及工具設備以及內部的數字化運營系統等 再次看企業當下基礎，基於這個基礎進行數字化的戰略釐清，逐步分解，逐步實現。要注意的一點是在企業核心節點的數字化實踐上，基於戰略釐清，那就大幹快上，實現數字化實踐的逾越。

"本書作者提出了一套準則支持下的數字化轉型路線圖。 作者並沒有將自己對企業數字化轉型的建議停留在了一個碎片化的檢查清單層面，而是提出了一個轉型框架，將檢查清單徹底融合在框架之中，形成一個轉型工具的整體。 這個轉型框架包括五個部分，分別是確實基礎、單點突破、局部同步、全面同步和活力DNA。 一方面，作者的這個轉型框架充分體現了充實感和結構化，爲每個部分安排了不同的關鍵任務，並將檢查清單事項掛接在關鍵任務之後，既實現了檢查清單的系統化，也讓關鍵任務有了衡量和管理抓手。這樣的結構化設計使得框架具有了更強的可操作性。 另一方面，除了結構上的特色，這個轉型框架內容具有很強的邏輯屬性，既契合事物發展的一般規律，強調先基礎後上層，先局部再全面的順序，又符合當下的轉型和未來轉型相結合的理念，強調企業轉型DNA的培育。"

馬車被汽車取代了，還有嗎，有，在偏遠山區，因爲那兒還沒趕上時代的腳步；在旅遊景點、在遊樂場的旋轉馬車，因爲它們改變了使用用途。 改革開放四十多年了，如果還停留在要不要引入數字化那就忒out了，懷舊風確實會讓部分“老”模式得到延續，但如果這樣就等着當“古董”被延續，那就等着吧，還真不見得輪上您。 認同作者說的，數字化改革失敗的主要原因是沒改變固有思維，別的行業我不懂，我的行業我明白我們“堅持”的點兒是什麼，確實該換換思維模式了，哪麼去嘗試一下呢！