銷售團隊就該這樣管：五星評定銷售管理實戰指南

管理不是閉門造車，而是圍繞目標多次實踐，不斷反饋總結的結果。一個人可以走得很快，一羣人才能走得更遠，管理是核心是通過別人拿到結果。陳軍老師，多年結合多年實戰經驗，不斷的總結和提升管理的方法論。使我們這些在銷售行業摸爬滾打多年的知音，把困擾我們銷售團隊難帶的問題梳理出了清晰的邏輯和方法，這是一本值得每一個身在銷售管理局中的管理者用心反覆研讀的書籍，我反覆讀了三遍，只能說打開了銷售團隊管理宏觀思維，微觀具體實操方法上只學習到了些許碎片化的幾個固定招式，系統化的方法論需要實踐檢驗纔能有反饋。1.不是沒有人才，也不是所有的人才都是人才，只有管理有效、負責任的、具有高度責任感的人才，纔是人才。才能讓人才的潛能得到發揮。2.優秀的人才都是通過通關成長起來的。闖關重在考覈，考察銷售人員能不能闖過去；而通關則重在成長，銷售人員要把專業能級提升上去。3.客戶第一、員工第二、老闆第三。經營者的使命是爲了讓一線員工幸福。因爲只有讓一線員工幸福了，公司才能幸福；只有一線員工賺錢了，公司才能賺錢；只有一線員工目標達成了，公司目標才能達成。4.非常慚愧，原來我對過程管理把控完全出於個人熱情，沒有分解動作，更多的是君子協定。真正有效的過程管理應該是將達成業績結果的整條銷售路徑找出來，再將它拆解爲若干個關鍵控制點以及可量化的銷售活動指標，因爲只有量化的銷售活動指標纔可以被管理。然後，企業再通過管理系統將關鍵的過程指標抓起來，最終通過對銷售過程的設計和管控，實現對業績結果的控制。4.管理的本質就是要找到人性的驅動力，即識人性，懂人心。要從根本上解決人的問題，就要讓五星評定管理系統接入人的生理程序：用薪酬機制來滿足人享受美好生活的需求；用晉升設計來滿足與人攀比、獲得社會認同的需求；用星級的榮譽感來滿足獲得社會認同的需求。公司給予員工的回報，不應該侷限於薪資、職位和榮譽，還要有學習成長和快樂工作的體驗，包括通關培訓帶來的成長與獲得感、目標實現帶來的成就感。這些都可以成爲激勵新生代員工的動力源，企業要在這些方面下足功夫。5.銷售人員拿到成果的五個關鍵節點：賣給誰（向誰銷售或服務）、賣什麼、怎麼賣、動作量化、考覈機制及考覈週期。6.銷售祕籍是什麼？就是銷售高手從自己的經驗中萃取和提煉出來的方法論，形成知識的匯聚和知識的編碼，最終使得個人知識沉澱爲可複製的企業知識。從某種角度來看，銷售祕籍就是銷售團隊最佳實踐的放大器，通過知識管理的槓桿作用，實現最佳實踐在銷售團隊內部的全面複製。6.關於認知成本，他是阻礙個人成長和企業發展核心問題（沒有之一），企業最大的成本是認知成本，一旦企業內部認知不統一，許多事情都推不動。推不動的本質原因是，很多時候大家沒有認知到這件事情的重要性。因此，老闆、管理者和員工的認知保持一致非常關鍵。只有同頻的人，目標一致，方法路徑清晰可視，才能實現共同目標，拿到心中期待的結果。7.未來的競爭一定是圍繞實現客戶價值的競爭，沒有客戶價值的的產品沒有市場價值。說到底是要實現兩心戰略：以客戶爲中心和以實現員工價值爲中心。未來只有一個商業模式：那就是一個老大帶着一羣志同道合的人爲實現客戶價值而奮力前行，順便掙點錢給自己花。

《銷售團隊就該這樣管：五星評定銷售管理實戰指南》 陳軍 77個筆記 五星評定管理法的演進路徑 ◆ 如果銷售員憑藉自己手中的老客戶資源，長期留在家裏喫老本，那麼誰去開發新客戶呢？實質上，銷售部門的使命就是要去“攻城”——開發新客戶。一旦銷售員不去開發新客戶，企業一開始的客戶入口就被切斷了。 ◆ 規則之所以有效，是因爲所有人都認可規則、維護規則。誰都不破壞規則，規則的公信力就在。一旦有人打破規則，規則的效力就開始衰減甚至逐漸消亡 ◆ 不是所有的人才都是人才，只有管理有效、負責任的、具有高度責任感的人才，纔是人才 ◆ 後來經實踐證明，扣分制的效果確實優於加分制。爲什麼扣分制效果更好呢？心理學上有一個專業名詞叫“損失厭惡”，它是指人們在面對同樣數量的收益和損失時，認爲損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來的負效用爲同量收益的正效用的2.5倍。從這個角度來看，扣分帶來的動力一定大於加分帶來的動力。 ◆ 2026/04/21發表想法 現在看來還是稍微有點複雜了，划算比較麻煩，銷售的扣分項應該越清晰越好 原文：假設公司規定銷售員每缺少一次陌生拜訪需要贊助20元，其中每5元等於1分，那麼少一次陌生拜訪需要扣除4分；假設公司規定項目銷售每少舉行一次營銷活動需要贊助50元，其中每5元等於1分，那麼每少舉行一次營銷活動則需要扣除10分。這樣一來，整個過程管理的指標量化就符合科學、公正的原則 ◆ 五星評定的三個考覈指標——業績指標、過程指標和通關指標終於全部產生了 ◆ 書面通關主要考察行業、客戶、銷售、產品四大知識，而線下通關重點考察的是在實際銷售場景中對這些知識的應用能力 ◆ 換言之，企業想要什麼，就考覈什麼！考覈是指揮棒，能夠最快速度地實現全員上下協同，把所有資源引到企業想要的戰場上去。 五星評定=戰略執行系統 ◆ 好戰略絕對不是一個簡單的目標，而是圍繞目標形成一系列連貫的經營管理活動，它們不是執行的細節，而是戰略的關鍵組成部分 五星評定=動能倍增系統 ◆ 2026/04/21發表想法 但也不能被人綁定 原文：人應該成爲一切管理工作的中心 ◆ 人應該成爲一切管理工作的中心 ◆ 人們對你毫不關心，他們關心的首先是自己 ◆ 經營管理也是同樣的邏輯，員工最關心的不是企業，而是自己。要想做好經營管理，重要的不是你自己想要什麼，而是弄清楚員工想要什麼。對於員工想要的東西，我們的企業給到位了嗎 ◆ 如 ◆ 如果組織忽略了“個人的需求和目標”​，那麼受到傷害的往往是組織本身 ◆ 通關發現不足—提煉共性問題—針對性研發銷售祕籍—針對性培訓—再通關發現不足，形成良性循環 ◆ 一言以蔽之，機制驅動比“雞血”驅動更持續、更有效。 五星評定=高效管理系統 ◆ 持續性業績=想做×會做×達標路徑 第3章 子模塊1：業績指標設計 ◆ 我們先要清晰地定義業績的兩大考覈指標：總業績和新增業績 ◆ 市場部負責鎖城定位，銷售部負責攻城佔位，客服部負責守城上位。 ◆ 當一個新項目投入市場時，企業前期的首要任務是搶佔新市場，因此，這一階段新增業績的指標可能佔總業績比例更高一些。比如，一開始新增業績指標將佔到總業績指標的80%以上 原則5：結合年度銷售目標及人員規劃 ◆ 設定科學的目標通常有兩種方法：一是戰略定標法，二是戰術定標法。所謂戰略目標，指的是企業10年的長遠目標規劃；所謂戰術目標，指的是當下這一年的年度目標。 ◆ 庸者記錄過去，強者着眼未來。正如戰略大師加里·哈默爾所言：​“縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100多年崛起爲全球領袖的公司，無一例外都是懷着與它們現有資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。​” ◆ 所謂“三定”​，即定三大目標：挑戰目標、合理目標和保底目標 ◆ “三定”之後，我們還要“三看”​：​“三看”既包括宏觀層面的“三大看”——看歷史、看趨勢、看標杆，還包括微觀層面的“三小看”——看產品、看團隊、看客戶。 ◆ “三做”，即做動員、做承諾和做宣誓。 ◆ 人民是真正的英雄”，另一句是“基礎不牢，地動山搖 第4章 子模塊2：4×5作戰地圖設計 ◆ 真正有效的過程管理應該是將達成業績結果的整條銷售路徑找出來，再將它拆解爲若干個關鍵控制點以及可量化的銷售活動指標，因爲只有量化的銷售活動指標纔可以被管理 ◆ 你有沒有輔導不同能級的員工瞄準不同體量的客戶進行開發？你有沒有輔導不同能級的員工銷售與其能級匹配的產品和服務？你有沒有輔導不同能級的員工找到最有效的銷售動作？……這些纔是過程管理的精髓所在。 ◆ 2026/04/27發表想法 賣個誰最重要，找準目標客戶，選擇大於努力 原文：4×5中的“5”又代表什麼呢？我們先要把銷售的細枝末節放到一邊，直接將目光對準銷售人員拿到成果的五個關鍵節點：賣給誰（向誰銷售或服務）、賣什麼、怎麼賣、動作量化、考覈機制及考覈週期。 ◆ 4×5中的“5”又代表什麼呢？我們先要把銷售的細枝末節放到一邊，直接將目光對準銷售人員拿到成果的五個關鍵節點：賣給誰（向誰銷售或服務）、賣什麼、怎麼賣、動作量化、考覈機制及考覈週期。 賣什麼：產品結構分類 ◆ 一家企業一年計劃做10億元的營業額，那麼它要靠哪些產品來支撐？其中，新員工負責賣什麼產品？老員工負責賣什麼產品？經理賣什麼產品？總監賣什麼產品？分公司總經理賣什麼產品？ 怎麼賣：設計銷售動作的七條原則 ◆ 成功的關鍵在於讓銷售做重要的事，而不是做更多的事。如果考覈動作過多，那麼每個動作很可能都無法執行到位。因此，在動作設計上，貴精不貴多。 ◆ 銷售本身是用過程的確定性來對抗結果的不確定性 過程得分的計算方法 ◆ “少則得，多則惑”的道理。少意味着精準和明確，與其貪多嚼不爛，還不如讓大家把所有精力聚焦在少數關鍵動作上。 ◆ 對於銷售人員而言，能否出業績關鍵取決於兩點：一是銷售動作是否有效，二是與客戶的接觸頻次是否到位 ◆ 企業對星級銷售的標準是“三好銷售”——業績好、過程好、專業好。 四張落地配套表格 ◆ 鄧小平有一句名言：“貫徹執行的關鍵在於高級幹部要以身作則。 ◆ ，順豐的文化牆上寫着這樣一句話：管理是最嚴肅的愛 第5章 子模塊3：通關培訓設計 ◆ 通關不是爲了把員工通死，而是要把員工通活。因爲通關的目的不在於考覈員工，而是通過實戰模擬來暴露員工身上存在的問題，進而通過培訓針對性地解決這些問題。 培訓體系的分層設計 ◆ 那什麼是銷售5Q？ ◆ 最有前景的行業 ◆ 最有潛力的公司 ◆ 最前衛的老闆 ◆ 最有潛質的崗位 ◆ 最有潛力的回報 ◆ 管理本質上無非是圍繞人做五個動作：招、培、管、評、留。這五個動作形成了整個人才全生命週期的管理閉環。 ◆ 誰用誰招誰培訓，我們絕不可以把招聘這件事情全部推給人力資源部門，否則就是在推卸責任。 ◆ 培：好的人才是培育出來的管理大師拉姆·查蘭說：“對於企業的中高層管理者而言，培養人才至少和創造業績同等重要。因爲業績往往是短期的，只有培養人才才能持續創造業績。 ◆ 管：業務的背後是管理，所有好的結果都是管理出來的任正非有一句名言：“人才不是華爲的核心競爭力，對人才進行管理的能力纔是企業的核心競爭力。 Q2：怎麼編 ◆ 銷售祕籍一般可以分爲三個篇章：行業篇、公司篇和銷售篇 Q4：如何進行編後管理 ◆ 一家企業能否做大做強，能否穿越經濟週期和行業週期，關鍵在於企業的根基是否紮實。這就如同想要一棵樹枝繁葉茂、碩果累累，真正需要滋養的不是樹葉，而是樹根。 薪酬設計的“3+3”原則 ◆ 北宋政治家司馬光提出：“養兵之術，務精不務多 零底薪企業的薪酬設計 ◆ 一星級銷售員津貼500元，二星級銷售員津貼1 000元，三星級銷售員津貼1 500元，四星級銷售員津貼2 500元，五星級銷售員津貼3 500元 全國性企業需設計城市係數 ◆ 2026/07/16發表想法 爲什麼是1.2 不能是1.3 1.5呢 原文：上海分公司薪酬可以在總部的基礎上乘以1.2的城市係數 ◆ 上海分公司薪酬可以在總部的基礎上乘以1.2的城市係數 提成設計不得納入五星評定管理系統 ◆ 在設計銷售規章制度的過程中，企業始終要謹記：字不如圖，圖不如表。如果能夠用一張表格把事情講清楚，就不要講更多。因爲唯有簡單，才能被理解；唯有被理解，才能被記憶；唯有被記憶，才能被執行。 第8章 子模塊6：人才通道設計 ◆ 我做管理多年的心得就是，衡量一家企業優秀與否，關鍵看它的人才機制能不能讓優秀人才不斷脫穎而出，不斷湧現出越來越多“冒頭的菱角”。 專業線晉升通道設計 ◆ 我們只信奉一條準則：創造最大價值的人，理應獲得最大的收益。誰對企業的價值貢獻最大，企業就要把晉升的機會分配給他 管理線晉升通道設計 ◆ 管理最關鍵的一點是選對幹部。一旦幹部選對了，領導者身上的負擔就能卸下來60% ~ 70%。相反，如果幹部沒有選對，領導者就會陷入不斷的救火當中。 ◆ 最能體現管理能力的指標是“老帶新轉正”。如果這位銷售人員能夠成功地將一名新手培養成爲合格的銷售人員，那至少說明他具備了做管理的潛質。因此，企業必須將“老帶新轉正”作爲管理者晉升的一個必要條件 ◆ 優秀銷售管理者必須滿足以下八大畫像 ◆ 畫像1：要高度認同公司價值觀，與老闆同頻 ◆ 畫像2：要有奉獻精神和利他精神 ◆ 畫像3：溝通能力強，包括對內對外溝通以及上中下溝通 ◆ 畫像4：管理者必須執行力強 ◆ 世界上最長的路是哪條路？世界上最短的路又是什麼路？其實，答案是同一個——嘴巴與手腳之間的路。如果言行不一，這就是世界上最長的路；如果言行一致，那麼它就是世界上最短的路。 ◆ 畫像5：管理者要有文案功底及活動策劃能力 ◆ 畫像6：管理者必須是一名激勵高手 ◆ 畫像7：管理者要是一名優秀的培訓師 ◆ 畫像8：銷售管理者的專業能力必須過硬 組織結構從僵化到活化：讓職位流動起來 ◆ 讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏，纔是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。 ◆ 流水不腐，戶樞不蠹。意思是說：流動的水不會腐臭，常常轉動的門軸不會被蟲蛀蝕 結語 如何導入五星評定管理法 ◆ 2026/07/16發表想法 日日講 週週講 月月講 原文：關於如何動員的問題，毛主席在《論持久戰》一文中也強調過：“不是一次動員就夠了，抗日戰爭的政治動員是經常的。不是將政治綱領背誦給老百姓聽，這樣的背誦是沒有人聽的；要聯繫戰爭發展的情況，聯繫士兵和老百姓的生活，把戰爭的政治動員，變成經常的運動。這是一件絕大的事，戰爭首先要靠它取得勝利。 ◆ 關於如何動員的問題，毛主席在《論持久戰》一文中也強調過：“不是一次動員就夠了，抗日戰爭的政治動員是經常的。不是將政治綱領背誦給老百姓聽，這樣的背誦是沒有人聽的；要聯繫戰爭發展的情況，聯繫士兵和老百姓的生活，把戰爭的政治動員，變成經常的運動。這是一件絕大的事，戰爭首先要靠它取得勝利。 ◆ 企業最大的成本是認知成本，一旦企業內部認知不統一，許多事情都推不動。 以道御術：五星評定背後的三觀合一 ◆ 在五星評定管理系統中，最關鍵的兩隻眼是什麼？一隻是“業績之眼”，另一隻是“管理之眼”。 -- 來自微信讀書

對於任何企業來講，銷售活動是實現企業戰略的至關重要的一類經營管理活動，是戰略的關鍵組成部分。本書提出了一套銷售管理的系統框架和落地工具，即“五星評定 ”的銷售管理體系，其中包括了銷售管理的業績指標設計、過程管理設計、通關培訓設計、銷售祕籍設計、薪酬機制設計、人才通道設計等六大模塊。這些模塊之間緊密關聯、缺一不可：業績設計模塊指向的是最終的結果指標，而過程管理設計是解碼戰略目標的作戰地圖；通關培訓設計旨在爲銷售人員的專業能級賦能，銷售祕籍則旨在爲銷售人員的方法論賦能；薪酬設計和人才通道設計，旨在打通員工的動力賦能系統。本書的作者曾在宅急送、順豐等企業有過多年的銷售管理經驗，因此書中內容的可操作性非常強，可以作爲toB企業銷售管理者的手邊工具書。 五星評定管理系統的核心一在建立企業的銷售管理機制，二在充分調動銷售人員的積極性：用薪酬機制來滿足人享受美好生活的需求；用晉升設計和星級榮譽帶來目標實現的成就感，來滿足獲得社會認同的需求；用通關培訓帶來學習成長和快樂工作的體驗。 1. 業績指標設計 星級評定是對銷售團隊中的優秀銷售人員的認可和激勵，能評上星級的銷售員不超過銷售團隊總人數的40%。企業對星級銷售的標準是“三好銷售”——業績好、過程好、專業好。要想成爲一名優秀的銷售員，不僅業績要達標，過程也必須達到高標準，專業能力更要過硬，只有這樣後續業績才能可持續。業績指標可以是業績收入、客戶家數，或者收入增長率等。 業績指標設計的首要原則是“星級越高，指標越高”，與此配套的是星級越高待遇也越高。實際評定時，先定四星級，把去年表現最好的那個人的業績作爲本年度四星級的標準。 銷售部門的定位是攻城，其最核心的任務是開發新客戶，所以我們要把新增業績單獨列出來，作爲一個重要的考覈標準，以此來牽引銷售人員多開發新客戶。同理，如果企業要對客服部門開展五星評定，那麼需要考覈的就不是新增業績，而是老客戶業績，因爲客服部門的定位是守城。 新增業績一般有三種常見的定義方式：新客戶產生的業績；新產品產生的業績；新市場產生的業績。 2. 4×5作戰地圖設計 只有量化的銷售活動指標纔可以被管理。真正有效的過程管理應該是將達成業績結果的整條銷售路徑找出來，再將它拆解爲若干個關鍵控制點以及可量化的銷售活動指標，然後企業再通過管理系統將關鍵的過程指標抓起來，最終通過對銷售過程的設計和管控，實現對業績結果的控制。 4×5作戰地圖，就是把不同層級的銷售活動指標分別量化和考覈。其中4指的是分層管理，爲不同能級的銷售人員進行分工，提高生產力和效益；5指的是明確管理動作，賣給誰、賣什麼、怎麼賣、動作量化、考覈機制和考覈週期。 設計銷售動作的基本原則：動作要結合公司戰略目標；聚焦一兩個核心動作，最好不要超過三個；必須是主動動作，而非被動動作；動作要能留痕。 企業通過作戰地圖將所有任務分解並授權給了各個管理層級，但是授權並不等於完全放手。在權力下放的過程中，企業還應該做好約束和管控，在總部設計一條獨立的監督職能線，設置重要的銷售督導角色。 要想作戰地圖發揮功效，企業高層管理者必須身體力行，首先按規則行事。鄧小平有一句名言：“貫徹執行的關鍵在於高級幹部要以身作則。高級幹部辦到了，全軍就容易辦到。高級幹部辦不到，就會一風吹，一切照舊。”如果管理者只希望將嚴格的制度用來約束員工，卻不樂意對自己也這麼做，那麼再精妙的作戰地圖也終將流於形式。 爲了讓作戰地圖順利落地，需要四類人填寫四張表：一是新老員工填寫客戶溝通記錄表；二是管理者填寫檢查表；三是督導填寫總部抽查表；四是督導填寫反饋表。通過每天或每週的反饋機制，檢驗團隊的實際銷售活動與作戰地圖的差距，及時糾偏。 3. 通關培訓設計 通關的目的不在於考覈員工，而是通過實戰模擬來暴露員工身上存在的問題，進而通過培訓針對性地解決這些問題。企業與其一味要求員工不犯錯，還不如建立一種快速糾錯的機制。 書面通關主要考察行業、客戶、銷售、產品四大知識，而線下通關重點考察的是在實際銷售場景中對這些知識的應用能力。 銷售培訓是銷售管理人員自身的責任，這就好比軍隊中士兵的訓練，大多數靠的是班長。如果管理者沒有把人才培育當成一個重要的管理任務，那麼團隊永遠無法做大。 4. 銷售祕籍設計 通關和培訓是爲銷售人員的能力賦能，而銷售祕籍是爲銷售人員的銷售方法論賦能。 銷售祕籍是什麼？就是銷售高手從自己的經驗中萃取和提煉出來的方法論，形成知識的匯聚和知識的編碼，最終使得個人知識沉澱爲可複製的企業知識。 銷售祕籍完成後，企業就可以組織員工進行培訓，並根據學員反饋和市場變化進行優化更新。 5. 薪酬機制設計和人才通道設計 與星級評定對應，公司的薪酬設計需要分級定薪。銷售人員星級越高，工資越高，但成本佔比卻越低。換言之，雖然企業爲星級銷售員設計了更高的基本工資，但是由於薪酬與業績指標是掛鉤的，一旦銷售人員拿到了高工資，也就意味着他們給企業創造了更高的總業績和新增業績。 企業五星級銷售員的基本工資不得高於一星級銷售經理的基本工資，以鼓勵部分優秀的人才流向管理崗位，爲企業的後續發展儲備管理生力軍。 銷售管理者的首要任務不是自己做業務，而是帶領團隊做業務。考察一名銷售人員管理能力的一個可用指標是“老帶新轉正”。如果這位銷售人員能夠成功地將一名新手培養成爲合格的銷售人員，那至少說明他具備了做管理的潛質。因此，企業必須將“老帶新轉正”作爲管理者晉升的一個必要條件。 如果把企業比作一棵樹，業績和規模都只是這棵樹上可見的樹枝和樹葉，這棵樹是否枝繁葉茂，其實取決於底下看不見的根系和養分。構建企業的銷售管理框架，選拔企業的優秀人才，其實都是在培養企業的根系，爲企業未來的枝繁葉茂和開花結果提供養分。正如《論語》所言：“君子務本，本立而道生。“

本書是一本非常有效且內容精確的工具書，闡述了一套科學的，集成了整個銷售體系的系統。科學性在於每一個模塊設計都充分考慮到了人性，集成的意義在於所有的模塊是相輔相成的，從初入職的能力培養到不斷向高層晉升，整個過程中的培訓體系，薪酬體系，晉升體系都是一體化的，且整個運行機制始終公開，透明。以絕對的公平爲前提，優勝略汰，能讓員工清晰的看到成長的方向，並且有充足的動力去爲了目標奮鬥，配套相應的輔助培訓，打通整個人才選拔機制，同時高層的視野也能夠一覽無餘，這可以說是任何一套真正行之有效的銷管系統的共性了。 簡介如下: 一，評價系統 1扣分制，2實踐制，3集思制，4分層制， 二，人們到底想要什麼？ ■生存、享受生活、延長壽命。 ■ 享受食物和飲料。 ■ 免於恐懼、痛苦和危險。 ■ 尋求性侶伴。 ■ 追求舒適的生活條件。 ■ 與人攀比。 ■ 照顧和保護自己所愛的人。 ■ 獲得社會認同。 總結爲維護親情，愛情。獲得尊重，攀比。避險，舒適，食物。 必須分級 必須末位淘汰 必須有加薪制度 老帶新能獲得尊重 組與組之間要有競爭 五星評價系統: ■ 業績指標設計。 ■ 過程管理設計（作戰地圖設計）。 ■ 通關培訓設計。 ■ 銷售祕籍設計。 ■ 薪酬機制設計。 ■ 人才通道設計。 銷售本質是解決客戶痛點，售前（市場部）定位，售中（銷售部）執行，售後（客戶部）維護與重新導向定位。 一，業績指標 1業績指標，總業績和新增業績。 2過程指標 3因果指標 星級別標準20%-40%，一星1%-2%。當天五星設定爲下一年的四星。一星採用保底目標計算。 業績設定: 三定，根據行業市調增長率設定，挑戰，合理，保底目標，行增大於20%的設定上下20%，否則設定上下5-10%，還要“三看”：“三看”既包括宏觀層面的“三大看”——看歷史、看趨勢、看標杆，還包括微觀層面的“三小看”——看產品、看團隊、看客戶。三做”——做動員、做承諾、做宣誓，最後分化。 二，過程管理。 5×4。5賣給誰，賣什麼，怎麼賣，過程管理，考覈機制，4公司員工分層，四個層次。 三，培訓與檢驗 培訓內容要直擊現實痛點，且分層處理，培訓與通關必須形成閉環。 四，銷售知識培訓 內容來源於頂尖銷售的成功實踐經驗，一般可分爲行業，公司，銷售三篇。 五，薪酬機制設計 動力賦能的本質——把權利還給員工。薪酬指標與業績指標，過程指標和檢驗指標結合。 六，晉升機制 專業管理雙通道。 記錄: 赫茲伯格將工作動機分爲兩類：一類是保健因素，它們用於滿足人的本能需求，包括監督、人際關係、現場工作條件、工資、福利和職業安全感等。倘若這些要素低於員工可接受的水平，員工便會對工作產生不滿。但是，僅有保健因素不足以帶來工作動力。另一類更重要的是激勵因素，它們是爲了滿足人類獨有的需求而存在的，比如成就、賞識、挑戰性的工作、個人成長以及發展的機會等。

作者陳軍，現在宅急送負責營銷，後加入順豐做銷售管理。本書核心內容是介紹了一種“五星評定 ”的銷售管理體系，比原來我們自己做的系統，更科學。乾貨滿滿，啓發很多東西，印證很多東西。而且因爲作者本身搞銷售管理的，有做多年管理培訓工作，所以可讀性強，閱讀體驗感好。 這套方法，核心把握兩套表格。 ☆ 第一套表格：星級評定標準。     這裏列舉的幾張表格，本質是一樣的。 1. 啥精髓？ * 對上承接戰略目標的分解，對下給銷售定了績效。 * 表裏就是 6 列數據：星級、總業績、重點關注業績、過程得分、通關成績、待遇。 2. 啥結構？ * 星級。是用來給銷售成績劃分等級，不同的等級目標不一樣，要求不一樣，待遇不一樣。 * 總業績：圍繞個數、收入、三個率（目標完成率、收入增長率、市場佔有率）去定 * 重點關注業績：比如你是新市場，你就關注新客戶的收入或者個數；或者關注重點的產品業績 * 過程得分：就是第二套表格，是用來專門進行銷售過程管理的，會有一個分數。 * 通關：有一個筆試 * 崗位津貼：相當於不同等級的銷售，底薪不同，基本保障不一樣。 3. 啥步驟？ * 先定四星級。依據去年表現最好的那個人，把他的業績作爲本年度四星級的標準。 * 再定五星級。依據今年企業定下的“挑戰目標”➗正式銷員工人數 * 再定一星級。依據今年的“保底目標”（或者成熟之後，用合理目標）➗正式銷員工人數 * 再根據星級越高，指標越高的原則，把其他的補全。 * 過程得分還有通過得分，都是後面的其他模塊和步驟了。 ☆☆ 第二套表格：4*5 作戰地圖  1. 啥精髓？ * 這 4*5，是做過程管理用的。第一套表，是針對銷售業績，針對結考覈的。這個是基於過程去 考覈的。 * 要義在於分層管理。先分析結構，再針對性管理。 2. 啥結構？ * 4，指的是分層管理，爲不同能級的銷售人員進行分工，提高生產力和效益 * 5，指的是明確管理動作，賣給誰、賣什麼、怎麼賣、動作量化、考覈機制、考覈週期 * 誰來賣？就是給管理對象分層級 * 賣給誰？就是要分析客戶的結構，小客戶，大客戶，項目制大客戶…… * 賣什麼？要分析產品結構。不可能一個銷售賣所有產品。 * 怎麼賣？就是不同級別，不同類型的額產品類型，用不同的方式去銷售 * 把銷售動作量化。但要注意，選擇一個進行量化考覈就行，哪個最有效，就考那個 * 要有懲罰機制，沒有完成量化動作要扣錢，扣分，這個分就是過程得分了 3. 啥步驟 * 銷售分級：剛入職的，老銷售，BDM，BDGM * 匹配和分析不同的銷售，賣什麼，賣給誰，規定只能在自己的池子裏開發客戶 * 分析出相應的銷售動作，並有量化考覈 * 最關鍵的有兩個： * 作爲管理者，你有沒有輔導不同能級的員工瞄準不同體量的客戶進行開發？你有沒有輔導不同能級的員工銷售與其能級匹配的產品和服務？你有沒有輔導不同能級的員工找到最有效的銷售動作？……這些纔是過程管理的精髓 * 動作要是主動的、與客戶有關的 其他收穫，幫我澄清和點醒了很多原來模糊認知的東西 ： 1. 營銷的本質：營銷的起點是發現用戶需求，終點是持續滿足用戶需求，爲客戶創造終身價值。 2. 營銷相關各部門的角色：市場部負責鎖城；銷售部負責攻城；客服部負責守城。循環。 整個系統學習和應用下來，如果是新手，會建立一個比較健康完整的管理思路，但是落地不行的，很多話術和定製化精髓不一定掌握得很好。我也理解這些老師寫書的意思了，說通行解決方案，定製化方案就可以當做打廣告去找他了。如果本身有銷售管理經驗的，查缺補漏，銷售管理體系就能基本成型了。 戰略大師加里·哈默爾說：“縱觀產業發展史，你就會發現，在過去100多年崛起爲全球領袖的公司，無一例外都是懷着與它們現有資源和能力不相稱的遠大抱負起步的。”我想，實現他們夢想的，是靠管理。

創業13年， 管理問題也曾遇到很多的瓶頸， 每一步走下來都帶着血和淚， 如果早一點讀到這本書， 我相信一切可能都會不一樣！ 種一棵樹最好的時候就是十年前和現在， 我相信 最偉大的成就 需要最大的耐心和最長的時間

五星評定法六大子模塊 業績設計（結果指標）、4×5過程管理（作戰地圖）、通關培訓設計（能級賦能）、銷售祕籍（方法論賦能）、薪酬設計+人才通道設計（動力賦能系統） 將價值貢獻與薪酬分配綁定，滿足渴望財富的生理動機；將貢獻與晉升通道綁定，滿足權力與自我發展的動機；將貢獻與榮耀感綁定，滿足成就感。 實施重點：三大角色（老闆認可、銷售貫徹執行、銷售督導） 組織變革必須一竿子插到底。變革的本質是認知革命，然後纔有行動革命。不是一次性活動。大動員+小動員 企業最大的成本是認知成本，內部認知不統一，很多事情就推不動，推不動是因爲沒有認識到重要性。、 試運行、調試半年 基本流程 統計。銷售員自行統計一個評定週期內的總業績 申請。自行提出申請。 審覈。銷售督導審覈業績屬實，和對應的星級標準 通關。針對達到星級標準的，組織大通關 評定。考察業績、過程、通關三項指標，按木桶原理取最低指標定檔。 通報。 備案人力。 大營銷體系 售前、售中、售後——客戶全生命週期管理 市場部、銷售部、客服部——共同構建大營銷部門的內部價值鏈，爲客戶從創造終身價值 大營銷內部價值鏈 市場部負責鎖城定位、空軍：需求調研、產品定義、產品推廣 銷售部負責攻城佔位、陸軍：客戶開發、客戶成交 新增業績（新客戶、新產品、新市場） 動態調整：市場佔領期佔比高如80%、市場穩定後，新增業績佔比降到50% 佔比可以判斷項目運營質量。 一直佔比很高，說明企業沒有黏住老客戶（產品無競爭力、復購率低、或服務有問題，滿意度不高） 客服部負責守城上位、海軍：通過大數據分析做客戶維護，不斷挖掘老客戶的新需求，產品交付、售後服務。反饋到市場部 老客戶業績 不斷地將變化的客戶需求傳導到企業內部，前置到產品研發之前 業績設計原則 星級越高、指標越高 星級越高、人數越少（不是人人都可以成爲星級，讓星級成爲榮譽資產） 同比收入增長率、環比收入增長率 定格四星級。業績目標值 總體銷售業績指標怎麼定？（三定、三大看、三小看、三做） 戰略定標法：根據中長期發展目標，以終爲始倒推 戰術定標法：當下這一年的目標 參考行業增長率。（三大看） 按照戰略目標以終爲始倒推合理目標 當行業增長率大於20%。挑戰目標和保底目標在合理目標基礎上，上下浮動20%。 小於20%就小範圍浮動 注意上下浮動要對等 合理目標是行業規模增長幅度的1.3~1.5倍。比如行業增長50%，則企業設定增長率最好爲65%~75% 三小看 看產品是否能支撐業績、看團隊規模和團隊能級是否支撐，人效夠不夠；看客戶基礎量。 三做。做動員、做承諾、做宣誓。基礎不牢地動山搖，一線的幸福纔有公司的幸福。 每季度：五星級銷售目標值=年度挑戰目標÷人數；一星級目標=年度保底目標÷人數（試運行階段）；正式運行階段=年度合理目標÷人數 過程管理到作戰地圖 事無鉅細彙報不等於把控核心邏輯，應該是將整條路徑找出來，拆解爲關鍵控制點和可量化的銷售活動指標。——只有可量化，才能被管理 過程管理不是監工，不是保證動作的完成，而是保證動作有效 過程管理的精髓，員工執行力差要反思： 有沒有輔導不同能級的員工瞄準不同體量的客戶進行開發？ 有沒有輔導不同能級的員工銷售與其能力匹配的產品？ 有沒有輔導他找到最有效的銷售動作？ 4*5過程管理模塊。 每個月的作戰計劃會、 考覈內容： 業績=銷售動作有效性+頻次 早出晚歸型：日彙報、月考覈 周出月歸型：日彙報、週考核？ 獎懲： 銷售工具標準化、快速達到高手的60%~70%、方法論要可同時複製給所有團隊成員、不依賴於天才型選手、經驗不應被帶走、項目知識庫、形成智力資產 銷售祕籍 項目寶典 客戶寶典 獨立的監督職能線：銷售督導 審視客戶結構，按照客戶結構來匹配不同能級的人員 要研究客戶配比。小客戶本質都是低價值客戶，自身抗風險能力弱，市場波動影響大。 激勵：要按員工對企業的價值貢獻，薪酬應不同 銷售管理者 八大畫像 認同公司價值觀，與老闆同頻 奉獻精神和利他精神 溝通能力、對外溝通、上中下溝通 執行力強 文案功底及活動策劃能力 一名激勵高手 優秀的培訓師 專業能力過硬 職位流動（從僵化到活化——杜絕老油條、杜絕少數依賴、及時淘汰低績效員工） 低績效：佔用公司資源、低價值貢獻、拖累同事上司救火、佔用管理者寶貴精力 271法則。20%優秀，70%合格，10%淘汰——末位淘汰曲線 員工淘汰機制+管理者淘汰機制  

二刷，對脈絡的理解更加清晰。 在這裏把自己記住並理解的進行再次回顧： 一、銷售管理體系哲學： 1⃣️業績、管理兩隻眼看事情； 2⃣️均衡存乎萬物之間，需把握體系之中業績與管理的要素平衡； 3⃣️長期主義踐行貫穿體系始終。 二、體系總體邏輯： 1⃣️管理需要與人的本質特性做連接； 2⃣️公司應搭建的管理體系是與戰略方向吻合正確的人才評估風向標 3⃣️管理體系要能爲公司、員工、管理者提供拆解目標，與達成目標的路徑 4⃣️持續性增長=想做+會做+達成路徑 三、五星評定系統六大子模塊 1⃣️業績指標設計，將戰略與指標連接，指揮大軍行動； 2⃣️4X5作戰地圖管理過程，銷售人員的田忌賽馬，將資源配置理念結合關鍵成功要素相結合，尋求規模相應與有序的行軍策略。 3⃣️通關培訓設計，進行專業能力的認證與循環提升的“錯題本”學霸方法論的企業導入，讓培訓的單向流動轉變爲可自我更新的“活水” 4⃣️銷售祕籍，沉澱公司級理論知識，複製最佳實踐，放大成功 5⃣️薪酬機制設計，槍桿子裏出政權，爲公司評價落地的底層支撐，保證公司篩選出業績好、過程好、培訓好的三好銷售。 6⃣️人才晉升通道，業績員與管理員雙通道設計，讓人才自主，自助決定組織機會的獲取。 四、體系落地流程 1⃣️搭班子，公司層面決策者，銷售層面決策者，執行者的意念合一 2⃣️統一動員，做好持續戰鬥的準備，重複的傳播，將每一次的80%進行重複，做好內部營銷 3⃣️試運行，知行合一，實例執行行統計、申請、審覈、通關、評定、通報、備案七大步。落地檢驗體系、平臺、規則、通道的合理性。 4⃣️正式執行，循序漸進，動態升級。

基於工作命題需要翻閱來讀，很誠實地習得銷售管理的框架思維和執行步驟。大道至簡，靜幽正治。對於我自己每一步都算數，對於任何起點爲0的事也一樣，長期主義功不唐捐。不懼難，練功也好，蟄伏也好，總要按時出攤。

需要結合自身實際，不能生搬硬套！總體邏輯可以執行！其實也不難，現在AI工具可做很好的賦能